联想困局解析 |
| 联想在跨国并购之后所要面临的决不仅仅是业务上的压力，而是两个公司、两种文化的碰撞以及全球市场所带来的挑战。 |
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| 一、市场之囿 |
| “一方面是有一个目标，这个目标如果从数字上来说，我们就希望能够两倍于行业的增长速度，另外从盈利角度来说，我们希望能够恢复到联想以前的盈利的状况。另外一方面，我们觉得我们完全有机会能够实现这样的增长，所以我们要重点发展中小企业市场的增长机会和潜力，同时我们会伺机进入新兴消费市场。”（杨元庆） |
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| 二、品牌决胜 |
| 联想的品牌策略是，保持Lenovo这个公司品牌。在产品品牌上使用Think作为高端商用产品的品牌，Lenovo品牌则定位在主流产品。杨元庆表示，如果联想总是宣传Lenovo，而卖的却是IBM Think的产品是很难建立自己的品牌的。要做到这些，“一方面需要依靠冬奥会这种机会，更为重要的是产品”。 |
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| 三、营销裂变 |
| 据杨元庆介绍，联想中国最担心是一旦提前整合，中国区的产品和供应链支持方面会受到影响。在全球供应短缺的时候，中国不能够得到保证。供应链拉长后给客户交付的时间拉长，或者是及时性不够，或者是成本提高和销率降低。造成这种担心的原因是此前联想的业务都是围绕中国来做的，因而从产品设计、市场销售、供应等方面也都围绕中国市场进行。 |
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| 四、整合挫折 |
| “现在CEO更换对联想的团队会加强而不会削弱。他进一步阐述说，阿梅里奥先生有很好的IBM的背景，美国工作背景，也有很好的亚洲工作背景，我想他会很好的帮助我们实现这方面的任务，这也恰恰是我们进行这样转换的原因。”（杨元庆） |
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| 五、法律陷阱 |
“我们所做的所有事情都必须符合法律的要求，我们也都会严格尊重法律的规定来行事。关于薪酬的问题现在不适合公布，我们可能也需要寻求股东大会的批准，在股东大会批准后我们会向大家披露。”（杨元庆）
“简单的说我今天早上从戴尔出来。”（阿梅里奥） |
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