知识员工为何越“管”越乱—

　　知识员工越"管"越乱
　　管理大师彼得·德鲁克在《21世纪的管理挑战》中预言:"在21世纪，管理需要做出的最重要的贡献，是使知识员工的生产率得到提高。"
　　在谈论如何管理"知识员工"之前，我们首先需要讨论的一个问题是："知识员工"究竟是如何工作的？
　　事实上，基于工业时代长期以来管理"体力劳动者"的习惯性，管理者几乎很少深入思考和追问这个问题，至少，他们总是在无意间将用于管理体力劳动者的方法，譬如命令、服从、考核、执行等等典型的工业时代的管理，原封不动地直接搬来用于管理知识员工。一个知识工作者的创造力，是否会在流水线式的工作方式中出现？一个知识工作者的点子创意，是否会在严

格的绩效考核中随之出现？干脆，更通俗地说：假如企业承诺给予知识分子高额的金钱奖励或是极大的精神荣誉鼓励，那么，一个知识分子的创意或创造，是否就会因这些刺激而应声出现呢？
　　答案：NO！
　　因为金钱可以买来体力劳动的工作成果，但却无法买来知识工作者的知识性创造成就，我们还从未听说过，哪一项伟大的科学技术发明，是因为高额奖励的刺激或是在规定的八小时工作时间内而应声出现的。　
　　文章来源：《新智囊》

知识员工为何难管？　

　　尽管目前对“知识员工”的管理众说纷纭，但无人真正知道该如何进行
　　话题还得从本刊的定位说起，既然名为《新智囊》，那么新在何处呢？21世纪的管理挑战是我们主攻的目标，而这个想法一经说出，在私下与读者、与客户的交流中，感到这个题目充满着迷惑，但更多的是挑战。
　　21世纪的管理挑战是什么呢？
　　管理大师彼得·德鲁克在《21世纪的管理挑战》中写道:“在20世纪，管理所做的最重要也是惟一的贡献，就是把生产过程中体力劳动者的生产率提高了50倍；在21世纪，管理需要做出的最重要的贡献，是使知识员工的生产率得到同样的提高。”
　　大师已经仙去，留下了问题，可并没有答案。　详细>>>

　　挑战人与组织之间的矛盾
　　知识员工管理面临全新挑战，人与组织之间的信息不对称是造成人力资源出现问题的一个根源

　　个性鲜明的知识员工
　　所谓“知识员工”是一个个性鲜明的群体，他们一般具有以下特征：
　　第一，知识员工自主意识强。知识员工不仅要知道干什么事情，还一定要知道为什么要这么干。
　　第二，知识员工对于深度沟通有强烈的需求。知识型员工通常不明确表达自己的想法，很多事情需要领导“悟”，但中国企业的领导缺乏敏锐的感知力。双方的信任与沟通很难确定。　详细>>>

　　组织革命：生产方式回归生活方式
　　如何提高知识工作者的生产率问题，其核心是企业组织的生产方式问题，而并不是管理者的工作方法或态度问题

　　虽然我们都知道在信息与知识社会的时代，遵循着“知识创造财富”、而不是“资本创造财富”的管理逻辑，但是，谈论如何提高“知识工作者的生产率”的问题，却并不容易。
　　至少，在中国，它常常被归咎于管理者个人管得过多、过宽、过细，从而妨碍或压制了知识工作者的创造性工作。于是，就有了管理者个人要从有为走向无为、从什么都管走向少管甚至不管等等呼吁。这也算是中国人思考管理问题的老毛病了，每当遇到新的管理难题时，总是将症结归咎于“人”的问题、而不是“组织”问题。
　　事实上，如何提高知识工作者的生产率问题，其核心是企业组织的生产方式问题，而并不是管理者的工作方法或态度的问题。通俗点说，这就好比是驾驶汽车，是汽车本身的工作效率设计，决定了汽车的运行速度，无论个人驾驶经验多么丰富，其创造力都会受制于此。假如企业自身的生产方式或工作方式不能改变，就无法获得我们所期待的知识工作者的生产率。　详细>>>

　　量化考核不能一根筋
　　不要简单以量化的方式来考核知识员工，文化融合和建立公平的考核制度更为重要

　　对于知识员工的绩效，很多企业都很难制定考核的标准，这是由于知识员工一般并不独立工作，他们往往组成工作团队，通过跨越组织界限以便获得综合用处。因此，劳动成果多是团队智慧和努力的结晶，这给衡量个人的绩效带来了困难，因为分割难以进行。除此之外，成果本身有时也是很难度量的。比如，一个市场营销人员的业绩就难以量化，原因不仅在于营销效果的滞后性，也在于影响营销业绩因素的多样性。
　　同样问题也出现在NEC通信中国有限公司，其公司副总裁、人力资源总监曹来京认为，不能仅仅依靠量化指标管理来考核知识员工的绩效，文化融合和建立公平的考核制度显得更为重要。　详细>>>

　　组织稳定遭遇“花冷”时节？
　　知识员工是企业的资产，但这资产会流动、会流失，企业如何避免由此而带来的震荡？

　　在日本，初春，到处开了樱花，天气却非常的冷，日语里称做“花冷”。我的一个写字的朋友在博客里这样描述:“花和冷这两个字拼在一起很有点凄艳的感觉”，“花四处开着，热闹纷繁，但底子是冷寂无声的，早开的花像是一种假象，专为把冷衬得更残酷的，透着一股冰冽的气质”。
　　其实，2006年北京的春天又何尝不是这样，乍暖还寒让绿色来得很是扭捏。去咨询公司采访的路上，这种景象屡屡让人想起，在知识工作者全面崛起的今天，知识员工的管理正如这“花冷”时节，旧的东西不适应了，新的东西还没有完全建立起来，这就好像“冷不能把花逼退，花也不能把冷逼走，像是两个极端的人做了夫妻，被关在一个屋子里，只能残酷地相守着挨时光”。如此感觉似乎有些悲观，去知识型员工非常具有代表性的咨询公司挖掘真相，或许最能展现知识型员工管理的困惑与探索。　详细>>>

　　管理会不会束缚创造力
　　适当的管理不仅不会束缚知识员工的创造力，反而能够激发他们的潜能并且形成合力

　　知识员工最宝贵的财富就是其具有不可预测的创造能力，他们的一个好的建议或者方案很可能给企业带来无法衡量的价值，最为典型的就是研发部门，在一些公司里，对于知识员工的管理似乎总是处于左右为难的困境：管吧，怕影响了知识员工的创造力，或许一个天才的创意就被扼杀；不管，又担心公司会因此失去了章法，长此以往就会乱套。
　　答案往往在管理实践中获得，爱立信中国研究总院人力资源总监屠伟认为，通过适当的原则，完全可以在管理和激发创造力之间找到合适的平衡点。　详细>>>

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　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　专题编辑制作：万丽莉