海尔：回归利润——中国管理传播网

海尔：回归利润

　　2005年，海尔集团营收成长仅为0.3%，
　　国内营收首次下滑，
　　利润下滑20-25%，
　　在海尔内部正酝酿着一场风暴。
　　或许海尔如今要做的，
　　就是抛弃繁花与荣誉，
　　向简单商业逻辑靠拢。
　　专题文章来源：《东方企业家》

成长0.3%的背后

　　一切看起来都如常。
　　坐落在青岛经济开发区前湾港路上的海尔开发区工业园仍是一片繁荣的场景。整个海尔工业园是如此的庞大，甚至专门设置了中巴车在园区内不停穿梭接送，道路分别被分为横向的北京路、上海路、深圳路，和纵向的柏林街伦敦街、华盛顿街、罗马街等，这些道路的命名全部采用一流城市的名称……　详细>>>

海尔利润突降

　　对于海尔成长趋缓，国内营收出现首次下滑，杨绵绵是如此解释的，称为实现“从高速度增长到高质量增长的转变，我们舍弃了很多没有竞争力的定单。”
　　据了解，此次海尔国内业绩小幅下滑，系由于许多产品领域中都出现了小幅的降低。其原因正是如杨绵绵所称由于海尔整体市场策略的改变。　详细>>>

2005 海尔沉寂年

　　不管是最早的“日清日高”模式，还是后来的“市场链”模式，海尔一直作为管理学界的楷模受人赞扬。正是通过“勇于变革”，营收取得了快速成长，在5年之间，从406亿元到1039亿元，海尔集团以不一般的速度完成了历史性跨越。
　　但从2005年的表现来看，海尔的表现远远称不上满意。
　　诚然2005年的家电市场表现不佳，市场低迷，产能依然过剩，竞争升级，连锁渠道竞争的加剧，更是让家电厂商大呼“日子难过”。但相比海尔的萎靡，美的、格力等公司的营收和利润均有上升。　详细>>>

成本控制的问题

　　从现实情况看来，海尔向高端市场进军，从业绩导向型向利润导向型转变，似乎是一个相当正确的策略。但是人们依旧有一些疑问，比如为什么一些其他厂家同规格的产品价格更低可依旧还可以赚钱，而在海尔却变成亏损了呢？难道是海尔的管理，成本控制方面依旧存在着问题，又或者是其他一些企业在生产上偷工减料？　详细>>>

不要把我当人
从目前“人单合一”的大力推行来看，海尔正努力推行改变员工观念，使每位员工都当上老板。　　“人单合一”战略可以简单概括为“人单合一、直销直发、正现金流”，就是使每一个人都有一个市场，有一个市场就要有一个定单；人和市场之间，应该是直接联系在一起……　详细>>>

向管理要业绩

　　海尔目前推行的“T模式”目标，更像是精细化管理发展到的级至。　　目前海尔内部正在宣扬这样一个案例。海尔冰箱产品事业部有一笔出口美洲的冰箱大定单，因为集装箱容积率的提高，使运输费用节省了近2500万元。在这笔大定单的前期准备阶段，冰箱产品见习本部长曲志龙发现有一个型号的冰箱高出了几厘米而无法放两层，通过跨部门合作，更改包装设计达到了摆放两层的目标。　详细>>>

海尔的“追求”

　　从2000年开始，海尔集团在营业额大幅增长的同时，利税却一直缓慢成长。而扩张的步伐还在加大，“海尔的扩张速度太快了，与海信相比，海信简直小家子气。”有海尔供应商评价道。
　　海尔集团追求的又是什么呢？
　　海尔好像并不注重企业的利润，当然股价他们更不在乎。似乎，他们在乎的只是品牌。　详细>>>

海尔的三次改革

　　海尔始终不缺乏变化，从80年代末的日清管理方法到90年代末的市场链整合，一直到2005年的“人单合一”的管理模式。海尔的组织结构的改革前后进行了40多次，这已不仅是管理模式的改变了，在海尔已上升到一种精神上的洗礼。
　　而每次改革不论从精神上还是从结构上都达到了唤醒组织活力的目的。
　　上世纪80年代末，家电处于“幸福”的供不应求年代，只要生产出来的产品就可以卖掉，每个厂家所作的事情就是加大产量，而在这个时候，海尔的老总张瑞敏砸掉了很多冰箱，让员工都触目惊心，海尔开始学习日本企业的全面质量管理工作。到90年代初期，海尔正式发展了自己的“日清日高”的模式。
　　日清日高又称“OEC”管理法，可表示为：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要有所提高。即：“日事日毕、日清日高”。　详细>>>

“T模式”的4“T”

　T（Time）是时间、要准时；
　T（Targent）是目标，要有第一竞争力的市场目标；
　T（Today）是日清，每天的工作要日清日高；
　T（Team）是团队、市场目标是由SBU团队来完成；

　　海尔时代已经过去？
　　张瑞敏，这个创造了中国企业最大成长神话的企业家，无疑是任何时候探讨海尔的关键词。
　　很少有人能够走进他的内心世界，他的面孔总是冷峻的，使人望而生畏。他也几乎没有什么朋友，有的只是同事和下属，因此关于他的个人状态，与人交流的情况大多数都来自于他工作时的状态。
　　我们知道张瑞敏爱读书，对中国古代的著作《论语》、《道德经》、《孙子兵法》等书籍早已经被他读的烂熟于心，也被他自称是对他影响最大的。除此之外，还爱读西方的许多管理学书籍，“80年代初国内能找到的只有松下幸之助的那些大厚书，所以一开始在企业质量管理的办法上，我借鉴的都是松下的东西。”后来看到德鲁克的著作之后便立即被吸引住了，开始成了一个“德鲁克迷”，再后来的波特、韦尔奇也受到了他的大力推崇。　详细>>>　

资本市场的尴尬　海尔“未有评级”

　　海尔在管理学界的辉煌，
　　家电业中的一言九鼎，
　　以及张瑞敏难以企及的个人荣誉，
　　却难掩其在资本市场的尴尬。
　　作为最具品牌价值的白色家电企业，相比在管理学界的辉煌，家电业中的一言九鼎，以及张瑞敏难以企及的个人荣誉，海尔却始终难以掩藏在资本市场的尴尬。
　　作为一家1993年便上市的企业，2005年9月1日，中金公司对青岛海尔（600690.SH）才表示“首次关注”，而评级仅为“中性”。
而中银国际对青岛海尔以及在香港上市的海尔电器（1169.HK）的评价均为“未有评级”。
　　同样，中信证券、招商证券、国信证券、长城证券、上海证券、华泰证券对海尔系企业，均未表示过任何关注。
　　目前青岛海尔的股价一直维持在4元上下，每股业绩以及净资产收益率与同行业相比均出于劣势，而海尔电器因处于调整期，尚在亏损之中。
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海尔的前世今生

　　1955年，有人出几十元，有人出几百元，还有人拿出生产资料，几个人凑起了手工业生产合作社。如今，一张原始凭证验证着那段历史。它由家用电吹风开始跨入家电行业，在历史风雨中，它还曾叫做东风电机厂、日用电器厂、青岛电冰箱总厂。
　　1984年，工厂濒临倒闭，连换三任厂长，依然亏损147万元，直到时任青岛市家电公司副经理的张瑞敏赴任。
　　1984年—1991年：只做冰箱
　　张瑞敏带领新的领导班子来到了小白干路上的青岛电冰箱总厂。他到农村大队借钱，才使全厂工人过了一个年。
　　1984年12月26日，德国利勃海尔生产线被引进青岛电冰箱总厂后，张瑞敏开始带着工人们埋头于创国产名牌。
　　企业对品牌的专注，源于张瑞敏引进生产线前的那次德国之行。礼花装扮着节日的夜晚，有位德国人说：“德国市场上最畅销的中国货是烟花爆竹。”说者无心，听者有意，张瑞敏不希望烟花爆竹是中国货的代名词。
　　1985年，张瑞敏从消费者的来信中发现产品质量隐患，他从仓库存放的400多台冰箱中找出76台有缺陷的冰箱，下令谁干的由谁砸掉。这是锻造品牌的第一锤。
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家电乱象　是黎明前的黑暗？

　　2005年对于家电行业来说，是极为不平凡的一年。
　　海信并购科龙，长虹吞并美菱，TCL与海尔在国际化道路上的渐行渐远，这一切都意味着家电业新格局的奠定。
　　一片混沌，这就是2005年家电行业的整体景象。有人认为家电行业已经唱响了夕阳之歌，也有人满怀激情地期待朝阳之东升。正如那些盛世之花，总是开在乱世的废墟之上。事实上，从混沌到有序，乃是一种必然。家电行业的乱象，正是其逐步走向有序的前兆。
　　微利时代：凶兆还是吉兆？
　　无可否认，家电行业已经率先进入微利时代。
　　原料价格继续上涨，迫使家电企业又勒紧了下裤腰带。国内市场的日益萎缩，库存的日益增加，迫使众多家电企业只得把降价作为增加市场需求的最有效手段。
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海尔：战略转型迫在眉睫

　　2004年，曾有媒体发出这样的疑问：中国企业到底应该高调如海尔，还是低调如华为？遗憾的是，当时并没有给出令人信服的结论。
　　时光流转，今天我们是不是已经找到了答案？
　　相比海尔的2005年营收增长率不足0.3%，国内市场首次出现负增长，而华为2005年预计实现总销售收入75亿美元（预测数据），同比增长34%（2005年）。
　　2004年底，海尔一度宣称进入世界500强已成定局，最终却以微弱差距失之交臂。在许多人看来，海尔只要稍加努力，就不难晋身其中，然而，海尔给我们的却是另外一份答卷。
　　显然，海尔已经走到了瓶颈期，从昔日的高速增长到今天的增长停滞，海尔正在遭遇市场与品牌的双重制约。
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