主持人：

感谢各位 嘉宾，特别感谢在座的听众，我叫傅强，今天我可能给大家带来更多更好的观点，上次我们也是探讨全球化方面的沙龙，给我本人，也给智囊传媒留下非常深刻的印象。

今天我们可以继续就全球化下面的一个问题来进行相应的探讨。今天非常高兴请到了IBM全球副总裁琳达·S·桑福德，她会把她最新的研究成果与我们分享。

今天的沙龙会比较长，我们今天是分三段，第一段请琳达·S·桑福德给我们做关于成长性的介绍，除了她介绍，我会有更多的疑惑和她的探讨，是为了让大家更好了解她新的观点，也为我们后天的讨论带来一个很好的基础。第二段，我们特别请到了很好的嘉宾，他们能够和我们一起共同分享他们在实践中，关于成长，关于全球化管理变革方面的考虑。第三段，希望能和今天在座的各位同学，以及各位实践者，能够有更深挚的交流。

我们现在开始全新如何实行开放性成长的沙龙。

在沙龙开始之前，其实我想讲我的一个经历，我前一阶段接触了一本书，《开放性成长》，今天中午和琳达·S·桑福德交流的时候，我当时被封闭在海南三亚的一个机舱里，三个多小时。我觉得那时候注意力更集中一些，一口气把这本书读完。在读的过程中有两个关健词，一个是比较震撼，一个是比较疑惑。我觉得琳达·S·桑福德所谈到的开放性成长，把我原来固有的看法颠覆了，有时候我觉得它是对的，但是有时候觉得它和我们实践当中的理论，从学到的知识，我感觉到好象不是很一样。所以今天我们在午餐的时候，也跟琳达·S·桑福德提出了我的看法。所以我想代表大家能够在今天的讨论中能够更了解琳达·S·桑福德的思考。

首先先请琳达·S·桑福德给我们介绍一下，你是怎么样看待你在书中很多的内容，你是怎么样通过你的实践去得出这样一个结论，我想用一点时间，给大家介绍一下，分享一下你的研究成果。

琳达·S·桑福德：

非常高兴今天下午和大家一起共度这段时光，我非常期待和大家的讨论，我很愿意回答有关的提问，我想首先跟大家介绍一下这本书写作的背景，以及我本人为什么会想出这样的想法，提出一些建议的原因。大家可能知道我花很多的时间和我们的客户进行沟通，和客户很多的讨论，我们在IBM已经干了32年了，我们经常讨论如何能够更多的利用新的市场机会，充分利用市场给我们带来的机会。在这样的讨论当中，我们的客户经常会要求我们去思考变革的步伐，因为一切都在发生迅速的变化，而且是以一种出人意料的方式发生变化的，所以经常被问到一个问题，我们如何去应对这些出人意料的，迅速的变化。这让我不仅回想去我自己一些亲身体验，我在IBM不同部门工作过，我跟傅总在午餐的时候谈到，在我的职业生涯当中，我曾经做过主机业务，当时我们需要做出迅速的改变，把这种专利性的，专有性的架构，改变成一个更加开放的标准，我也做过存储方面的业务，当时我们也曾经失去过前进的方向，也被别的企业夺去我们的市场份额，所以我们改变我们的工作方式，满足客户的需求，并做很好的应对方案，同时我也做过软件方面的业务，我们退后一步思考我们需要什么样的适当的方法，适当的管理技能管理好的业务。

在这些切身的体会当中，我更多的积累了经验和教训，然后能够很好的去改变我们的IBM业务，以此获得新的增长。所以在回顾这些 亲身体验的时候，我就有了这些想法。我也感觉到在这个过程当中，我学到了很多的东西，实际上对于今天如何来应对新的变化，会有很大的启发意义，所以这使我开始总结我的这些经验，这些体会，然后通过写书的方式跟大家做更多的方向。在午餐的时候我也谈到，书里面有一些理论，比方说像组建，业务组建等等的概念，还有业务平台、价值网络等等。我觉得最好的解释这些概念的方法，就是通过一些真实的案例，所以我跟很多的客户进行过交流，我把跟他们交流的内容都放到了书里面。

而且今天我也看到有越来越多的客户，都希望我们能够跟他们去进行分享，分享我们IBM的转变过程。所以我想通过写书，然后能够接触更多的对这方面有兴趣的人。

傅强：

其实大家在成长的过程中，其实有很多的路径和很多的方法，我想中国人原来有一个比较大的习惯，就是把核心竞争力更多的认为是别人不可复制的一个方式，我想在西方很多管理里当中也是存在的，在这个过程中，中国很早就有秘方，我们通过一个秘方很早树立了这些家族企业及一些作坊，这样一个很好的核心竞争力。当然我们把秘方有时候叫知识产权，或者其他方面的东西，在这个整体的过程中，有一个大家都彼此之间长期的文化积淀，都会产生一个担心，我为什么要开放，我一旦要开放的时候，我的核心竞争力，和我所独有的东西会不会被大家复制，我以后存在竞争压力会越来越大，这方面在互联网时代这个担心会越来越大，因为几乎所有的东西都可以无限制在全国各地，甚至在全球各个地方，通过互联网的方式交流。

这个过程当中，大家对于开放方面，我个人认为是有担心的，我一旦把很多东西开放出去之后，我的核心竞争力，会不会损失？

琳达·S·桑福德：

我觉得你可以决定把自己封闭起来，然后拥有你的秘方，你的专利知识，但是在今天的市场当中，全球化迫使所有的企业，甚至是所有的个人，必须能够和别人进行分享，而不是被别人抢夺这样的知识，或者是这样的专利。就像我所说的那样，一切都在发生迅速的改变，而是出人意料的发生改变。当我在很多年前做IBM的主机业务的时候，我们有一个10到15年的产品周期，当时事件的发展比起今天来要慢的多，现在我们每出一个新产品，必须12到18个月就推出新产品，否则就丧失竞争力。所以这本书要逃离现代化的陷井，如果你用合作的方式进行创新，而是用孤立的，专属的方式来进行创新，你会发现会被抛到时代之后，而且所拥有的知识很快被别人方向，这也涉及到知识产权的保护，所有的企业，所有的个人，都要重新思考他们的业务，而且要从上到下的，来进行思考，只有这样才能很好的进行21世纪改变。这里包括知识产权的保护。21世纪当中IBM认为这些知识产权，需要 我们用一个新的视角加以考虑。获取他们完全专有，具有保密性，当时今后我们重新思考这些专有性的知识，不是完全的封锁，要从封锁转向开放，在这个过程中有一个基础，让大家分享一些事情。然后加速它在市场上的推广，同时还要能够让别的企业，别的个人，以一种专有的方式进行创新，就是要有一个开放的平台，在这个平台之上让大家进行专有式的创新，怎么划分这个界限，什么是在生态系统当中进行公开享有的，又在什么时候我们能够进行这种专有性的创新，在我的书当中，使用了易贝的例子，这是一个很好的例子，来说明这个商业平台，建立这个商业平台有一个标准，这个平台上有很多大家都需要用到的功能，比如说支付系统、安全系统等等，每个人都可以利用这个平台，然后在这个平台上进行贸易，实现自己独特的价值。

所以在市场上我们可以看到有很多的事实说明，我们既可以有这种开放性的平台，有这样的开放的技术，开放的思路，开放的系统，但同时我们还可以去鼓励大家用一种专有的方式来创造更多的价值。

傅强：

我在看这本书的时候，我注意到您谈到如何实行开放性成长变革的时候，你经常使用三个关键词，一个是要形成业务组件，要把很多业务小的细节和已经形成标准化的组件。一个是建立业务平台，一个是价值网络。您能分享一下这三个关键词背后的含义吗？

琳达·S·桑福德：

这三点正是我们如何实现开放性成长的关键。我们知道要开放性成长，那我们怎么做呢？一个业务组件，就相当于一个工作。我们需要退后一步，把我们的业务细分成为一件一件要做的工作，而这些工作可以是比方说收费系统，可以是一个进入系统，可以是一个税收表格，这些都是一个一个的小工作，而不是整条的价值链，或者说我们可以把一条价值链细分为一件一件的工作，一件一件工作又是建立在开放的业界标准之上的，我们可以在业务平台上加以整合，有这样一个平台，就能够让你把这些组件整合在一起，实现你的商业价值。当然这个平台必须是开放的，就像我说的是基于一套开放的标准建立的。当你有了这一件一件小工作，就能够让你更加灵活，更加敏捷应对市场的变化。我们建立系统的时候，比如说价值链系统，大家可以看到，它是一个系统，然后一个人来决定，是在什么地方进行生产，但是一旦有些情况发生变化之后，你就会发现，你要进行这种采购工作，会非常的困难，当你的供应链全是设立在一个固定的地点，彼此紧密相连的时候，你会发现这个链上一个环节发生了变化，就会产生很大的问题。

因为要进行业务的搬迁，会需要很多的分解工作，然后再进行整合。而且这样做的成本会非常的高。而且会需要花很长的时间，使你的业务进程放慢，所以你可能就不能在最佳的条件下，来运用技术创造价值。而如果这个工作是一个个组件，用一套开放的标准来建立，这样我们就可以把各个组件以不同的方式进行整合，使你很迅速的完成工作伴随着市场的变化完成工作。

价值网络的概念也是很重要的概念，你可以在你的公司内部有了这个组件，有了这个平台就够了，那么你去上班，然后把一个一个组件相应的进行整合，你只是在公司内部做的一项工作，你可以来判断，这个组件让别的公司来做，是不是能够做得更好。这时候你需要建立一个价值网络，就是有一个合作网络，由你的合作伙伴最大化实现这个组件的价值。价值是很重要的词，我们说的是价值网络，这不仅仅是和某人建立合作伙伴关系，我们想做得更好，想要建立一些合作伙伴关系，为整体的业务创造更多的价值。所以这个价值网络是一个商业生态系统，它是由来自于你所在的机构之外的合作伙伴和你一起建立的。而价值网络之所以能够成功，是因为大家可以通过这个网络来建立一个双赢的局面，或者是共赢的局面，每个人都可以在这个网络当中获益，客户可以从中获益，客户必须能够从价值网络当中获益，公司本身必须从价值网络获益，而你的合作伙伴必须从这个价值网络当中获益，这样大家才可以建立一个成功的价值网络。大家把自己的业务分成组件，把这些组件加以使用，让他们以不同的方式进行组合和整合。然后想想把这些组建让其他公司来做，就形成了一个价值网络。这就是我刚才讲三个重要观念的意思。

傅强：

后面我的话题可能越来越尖锐了，可能跟记者不太好交流，现在我们自己很多人也遭受西方媒体的误解。在自己的实践中也遇到过一个难点，我看了这本书之后启发比较大，我们智囊传媒除了在一些公开的平台，也为客户做传播服务，我们之前有很多的供应商，搭建方面的，影视方面等等的，我们就形成了一个比较完整的服务产业链，在这个过程中，我们都是用合同确认，这时候我们发现管理比较顺，我还记得当时看了这本书之后，后面有一个新的活动，我和我的主管讲，我们现在有一个开放性成长的方式，我们把很多的东西形成组件，然后一起面对客户，在和客户的过程中我们抓住一些关键的创意部分，我们可以外包，或者用一些插件形成一个共同的服务平台。我觉得前期效果很好，因为这时候客户的需求可以不用通过传达的损失，直接就可以告诉我下面的伙伴，但是我的问题就来了，在实施过程中在很大方面不受我控制，而且我们对于很多方面的理解，可能大家用的词是不一样的，但是理解是不同的。在这个过程中，我发现在实施过程中，我的沟通成本，协调成本，其他方面管理成本大增，这时候我的部下埋怨，你是不是给我们带来一个看上去很美，不太中用的理论，使我们这次活动在管理上，实施上比较费劲。我这样一个实践，我看到在座的很多的听众也在点头，这个问题可能比较典型，到底是我出现了问题，还是您的理论出现了问题呢？

琳达·S·桑福德：

我想这个问题不是出在您身上，也不是这个理论出了问题，最重要的一点是什么呢？我们不要把这个理论机械的用在每一个地方，需要看看我们每个人的个性是什么样的，开放性的程度是不同的，多少是要保留，多少要开放，怎么样要找到这个平衡。刚刚您提到这种沟通的成本可能会高一点，但是你要考虑沟通是很重要的 话，这个地方就不要开放了。所有听众都是这样的，我们所有平衡点都不一样的， 需要考虑我们的业务特性，需要考虑我们的市场，需要考虑我们的文化。所以这不是一刀切式的理论。

刚刚这个案例很有趣，有一点失败的经历，其实更证明了这个理论的实用性，不是说这个理论不中用，不能发挥任何效果。实际上我们就是要在这个过程中寻找到一个平衡点。那么这个平衡点是什么呢？们要保持我们的灵活度，行动非常迅速，如果我们的成本越来越高，我想就应该再回收一点了。所以这是每个人都要仔细考虑的，我们没有一个现成的公式，说你应该开放到多少，所以你要考虑到领导力的情况，你们公司文化是怎样的，都需要进行考虑。

傅强：

我的理解是不是可以这样，整个开放性成长，不是某一个点，比如说你的业务流程，或者单纯的商业模式，而是从你的战略、商业模式、组织架构、业务流程、考核、KPI等等都要发生很多的变革，这种变革会不会很麻烦？大家都知道，中小企业还好办，如果大企业要发生这么大的变革，是非常困难的，这个问题您考虑到了吗？包括IBM是不是在自己成长过程中八九十年代也是非常封闭的，它是怎样通过多年的积累，把自己变成一个开放式的公司呢？

琳达·S·桑福德：

这是非常好的问题，80年代的时候，IBM公司也是一个非常封闭的公司，但是有了一个危机，我们才能面对现实，所以90年代初期的时候，当时我也是在IBM公司，当时有一个很大的危机，这个事情可能在座的会知道，当时《财富》杂志有一个封面文章，说IBM是一个大恐龙，马上面临绝迹，这就是IBM公司主机业务，主机业务是IBM一个最重要的组成部门。IBM主机部门就是我们的名誉。但是我们发展过程中已经失去了发展的方向，我们没有看到我们的竞争者已经走的比我们更快了，整个世界的发展也发生了变化。我们的客户觉得这种专有技术已经不再适合这种业务了。所以IBM公司当时亏损的很厉害，我们面临着这个非常大的危机。所以我们就去倾听我们客户的诉求。

我当时就是负责主机工作，我花了好几个月的时间去跟我们的客户面对面的沟通，你们碰到了什么问题。当时所有的客户都向我们反对IBM公司的专有技术，都希望IBM主机业务更开放一些，他们也希望有一些选择。所以说我刚才说的只要出现了一个危机，恐怕就可以成为推动变革的催化剂。

如果这个公司是一个很伟大的公司，就不会被动的等危机来了才去处理，你必须有一定的前瞻性。所以作为任何一个公司来说，都需要不断的创新，所以就要去寻找，去有创新的解决潜在的危机。

我在这本书也讲到一个数据，在《财富》杂志前1000个最大的公司里面，过去若干年之后，这1000个公司里面只存活了16%的公司，那些消亡的公司就因为没有正视这种变化，没有改变自己，没有改变自己的业务模式，他们没有觉得当今世界已经变了，他们遵循守旧的业务模式，就会被历史淘汰。所以说IBM公司以切身的经历学到了这个教训。我们就做了一些变化。而且我想再强调的这种变化是持续性的，一直在做的。

傅强：

我非常认同这样的观点，但是在这个过程中，我也有一些疑惑，和原来知识系统之间的差异，大家都知道我虽然不是专门学管理的，但是我知道管理当中还有一个关健词，就是控制，一旦组织和其他方面失去控制的时候，很多的效率都无法产生。所以我一直疑惑，您谈到开放性的平台，同时要形成这样的价值网络，这样是不是给我们控制方面带来很大的难度。因为中国企业有很多的是制造业，它在彼此的过程中，可能更习惯于刚才我说的产业链这样的商业模式，可能运用的更为纯熟，这个过程中他认为这是我的，或者说这个系统是我的，包括这些合作伙伴，是上游、下游的区隔，这时候它可以很好的控制，包括内部也是这样一个控制系统。我想在您这本书里没有看到这个词汇，要控制，而更多的去提倡换一种方式，换一种思维，这样来形成一种全新价值网络，而非价值链。我想您为什么会谈到这样的看法，另外您对您认为在这本书里有哪些的想法是和十年、二十年前和管理经典不太一样的？

琳达·S·桑福德：

首先这也是一个很好的问题。控制并不等同于封闭式，所以说这是一个很重要的问题。有开放性成长的理念，你还是可以控制你的业务。每个人都需要做控制的工作，我这本书里面讲的是什么呢？就是那种传统的，非常严格的管理，每一个决定都需要由公司最高的老总来决定。我们决定了以后，就要一层一层往下传达，这种机制是非常落后的，我们现在这个世界发生着翻天覆地的变化，时间根本来不及。所以按照原来的传统的旧式的控制方式，无法适应今天新时代的发展。这种指令性的控制，是我们所必须摒弃的。

你需要和你其他的伙伴共同合作，也还需要对你的价值网做一些调整，你需要知道，这个价值网的每个部门需要干什么，需要有这种衡量的标准，到底这个部门做的好不好，不能等待着公司的最高领导层去做一个决定，然后等好多时间做一个结论，这样就太晚了。因为很多情况下，这个公司的老板是不了解市场的具体情况的，尤其是在一个全球化的公司，更是这样的，所以说你必须让对整个市场最了解的人去做这种决定。这些做决定的人，也必须对他自己做的决定负责，所以你刚刚提到一个非常好的问题。

您刚刚讲的控制，千万不要理解成为固有式的指令，这不是一种封闭式的专有的框架，如果是这种封闭式的，专有式的框架，你就会失去很多机会。

傅强：

我非常同意这样的观点。但是也有另外一个情况就会产生，现在大家都知道，大家对于全球化的理解也有不同的看法，也有人认为全球化是大的跨国公司，有的甚至说是一个阴谋，因为它来制订标准。这个标准制订之后，很多新兴市场的企业，不得不按照它的这个标准对接。这个过程中对于新兴企业的机会又在哪里呢？能不能实施自己的标准呢？如果按照这样来做，全球化程度越高的公司，话语权和制订标准的优势更巨大。在座的企业都是中小企业居多，他们的机会又在哪里呢？

琳达·S·桑福德：

首先我想说是这样的，我觉得现在情况很多小企业比大企业更加勇敢，他们反倒更有优势，他们可以使用新的21世纪的业务模式，这种业务模式就是我说的这种组件化的价值网络平台模式。如果你用我们说的这种新的业务模式去成长的话，就跟那些传统的跨国大公司成长的轨迹是不一样的。所以说一个新公司在国际市场上竞争的话，是有很大的优势，比如说我在书里面讲到一个香港的公司，这个香港的公司自己什么也没有，他们没有自己的生产企业，也没有纺织人员去做纺织，他们就是另外一个极端，他们什么也没有，但是这家香港的公司已经成为一个非常有钱的公司，已经成为一个价值网络最核心的成员。为什么对小公司这更容易呢？因为对小公司没有历史的包袱，不像IBM公司有很长的历史背景。像IBM这种大公司要改变，的确是非常困难，因为我们要把现有的商业模式进行改革。

当然世界上有很多其他的例子，我们还有一个例子，亚太的一个通讯公司，这是一个无线公司，这个公司在印度，也是什么也没有，也没有网络，也没有任何基站，也没有计费系统，也不拥有客户，也没有任何品牌，但是印度这个公司可以非常迅速的反应市场的变化。他们在四五年的时间可以从零起家，一直做到60亿美元，所以这就是成为了一个全球的公司。我们就要与他们进行竞争。这些企业动作非常的迅速，和IBM这样大企业构成了竞争。

傅强：

琳达·S·桑福德这本书有一个案例，我非常感兴趣，你谈到了宝洁，因为它和中国一些关系非常密切，大量在中国采购，很多市场也在中国，从您的案例当中，我们也知道，它把它自己的知识产权包括研发都搁到网上去了，很多的生产都是采取不同的分帐的方式，自己却牢牢抓住对于品牌，对于消费者方面的研究，这方面成为它一个核心竞争力，所以我也在想一个问题，您开放性的成长和核心竞争力之间是什么关系，开放性成果使核心竞争力是弱了呢，还是以后更强在价值网络中实现更专注的优势？

琳达·S·桑福德：

我认为开放性成长，实际上能够增强一个企业的核心竞争力，就像您说的宝洁公司一个很好的例子，实际上宝洁主要的研发公司不是在宝洁公司内部完成的，而是在外部完成的，就像你说的他们有这种分享，有这种创新中心，这种创新中心都和大家分享，任何的新思路，是来自于其他的企业，其他的合作伙伴，而宝洁让自己更清楚的了解自己的市场需要是什么，在今天我们一个消费者是很聪明的，拥有大量丰富的知识，消费者很清楚自己要什么，自己需要什么。像宝洁、IBM这样的大企业，不能够只坐在自己的实验室，研发中心闭门造车，想出自己的想法，如果你不在现实世界中和客户进行沟通，和你的供应商和你的合作伙伴进行沟通，你就会错误一系列的良机。所以宝洁的观点也是我的观点。他们通过打开大门进行开放性的成长，增强了核心竞争力，能够和他的客户和合作伙伴一起进行创新。

另外我还想提出一点，我认为这点很重点。创新在21世纪的意义和过去是不一样的，在20世纪所谓创新主要是创造一些物体，所谓创新更多的是创造发明物体，比方说我是一个科学家，我在自己的实验室里面捣鼓捣鼓创造出一个什么新的想法，这更多是一个个人的行为，或者是某个小团体的行为。但是在21世纪要实现创新，这样做是不行的，在21世纪必须有这种协作，创新是来自于协作，无论是在你的业务里面进行协作，还是在业务之外进行协作。你需要和你的客户，你的供应商，你的合作伙伴进行协作，你开放得越多，真的能够鼓励大家进行协作，分享知识，而不是自己保有知识，你就会发现有更多突破性的创新，这将成为具有突破意义的创新。我们全球都有这样的例子。

比如我们在IBM，我们用了游戏芯片，电游芯片，这些游戏机使用的芯片都是IBM提供的，我们也可以完全靠自己的力量开发这样的芯片，但是这需要我们花更长的时间，而且我们可能做得不够好。我们怎么办的？我们和索尼进行合作，和东芝进行合作，因为他们有一个半导体的制造厂商，所以我们把自己的设计强势和他们的优势结合在一起，所以我们三家企业一起协作，我们开放性的分享了这一切优势。以前从来没有做过。我们三家企业工程师一起工作，最后发明创造了这个芯片。所以大家可以看到这是高分辨率的，高速率的。现在在电游行业受到很大的欢迎，我们很短时间内完成了这个创新，谁拥有知识产权呢？我们最开始就明确了这点，这是我们大家共有的知识产权。假如我们自己做的话，每个企业至少要花两三倍的时间才能做出来，所以我们要成功，必须要进行协作，只有这样才能设计、生产出客户和消费者真正需要的产品，并且很快推向市场。这就是宝洁的模式，实际上它是加强了宝洁的核心竞争能力、竞争优势。

傅强：

这本书看完是对我冲击最大的地方，做媒体和政府很多东西离的很近。我们政府前一段谈到过自主创新，大部分人的理解，包括我自己也是这样，这个创新是属于我自己的。但是看到琳达·S·桑福德这本书，我们可能有一些词汇，我们误读了，或者我们领导层是不是有更多的解释，或者有更开放的心态去理解自主创新的概念。但是这里头我还有一个问题，也是帮助大家问的。我们发现很多的中国企业，说实话，现在有很多开始有巨无霸的企业，但是绝大部分的规模包括生产规模和竞争实力并不是很大，基本上是停留在产业链的末端，所以在这个过程中，在这种开放的整合中，它会不会是比较被动的，当大家的核心被其他人抓住，像宝洁，他聚集了更多的竞争力，大富之家可能更开放一些，我们还在制造业的微笑曲线挣扎的企业。

我最后想问您，您对中国企业开放性成长过程中有没有什么样的建议？有没有什么样忠告？

琳达·S·桑福德：

全球化或者说市场上我们看到全球化自由贸易、跨国公司的渗透力等等，这些内容实际上对于小企业来说是一件好事。这对于小企业来说，实际上让他们有更多的竞争力，能够和大企业来进行竞争。因为小企业可以发现全球各地的客户，以前可能只能针对本地的客户，小企业没有这个能力。但是有了互联网，他可以把自己的产品卖到全球各地，卖到世界的人。所以全球贸易和互联网的发展实际上给了这些小企业同样的竞争优势，和这些大企业平起平坐进行竞争。我也看到很多的小企业非常有效的利用这样的优势，发展他们的业务，他们的发展速度非常惊人。

傅强：

我想起《卧虎藏龙》里面一段李慕白的独白，放开手吧，你会抓住这个世界。

谢谢琳达·S·桑福德，谢谢大家。

下面有请几位沙龙的嘉宾上场，继续这个话题的探讨，我知道在座有的就在实践开放性成长。
对外经贸大学国际商学院国际企业管理系的副主任王铁栋老师
中科院管理学院教授韩永生老师，不久前他还是雅戈尔的副总裁，所以他也代表企业。
用友软件股份有限公司助理总裁徐宝东
中国数码集团总经理陈丹
5&5总裁俱乐部的CEO冯昕

后面我可能会轻松点，我最主要的问题就是挑逗群众，逗群众了，让沙龙更活跃一点。我有一个使命，通过我自己和琳达·S·桑福德的对话，让大家更理解琳达·S·桑福德对于开放性成长的认识。

要想真正的了解，我强烈的推介这本书，大家获取这本书有一个小小的条件，就是把调整问卷认真填写，然后在外面我们会拿调查得到这本书。我想设置这些障碍的目的不是别的，而是更想了解在座各位的想法，因为沙龙不可能有每个人发言的机会，在此谢谢大家。

沙龙是开放性的，在座的其他几位嘉宾，任何一位都可以随便发言，首先你们听了琳达·S·桑福德关于开放性成长的理论，你们认为最深的，或者你们认为哪些方面是最了解的，甚至认为和自己的实践相符不相符的看法，我想先听听你们挑战琳达·S·桑福德。看哪位先来？

韩永生：

我刚才听了琳达·S·桑福德女士的介绍，她给我们展现了一个非常好的未来的趋势。我的理解是这样的，如果是一个供应链，相当于我们是4X100，我们在跑步，不幸中某一个环节，某个人摔倒了，我们这场比赛就输了。如果是一个供应链的网络，我们比赛就变成一个足球赛，虽然某一个队员摔倒了，但是我们另外一个队员会迅速补上去，我们继续跑。所以由于有了互联网的基础，使我们大家这些球员，从供应链可以转换为供应链的网络，大大提升我们的竞争能力，不知道这样的理解是否正确？

琳达·S·桑福德：

我也同意您的观点。

陈丹：

我自我介绍，我是来自中企动力的陈丹，我刚刚翻了一下琳达·S·桑福德的著作，非常高兴参加这个论坛。前几天我们公司刚好有一个新战略和产品发布会，在那上面我们有一些思想和琳达·S·桑福德所提到的开放性成长，组件化业务非常相似。我们做的是通过我们的IT技术，和我们针对于中小企业理解基础上，我们做的一些实践。所以我觉得非常吃惊。我也认为很有感触。

首先我也澄清一点，我们所做的就是为中小企业，主要是高速成长的企业，提供信息化的服务平台。我们是把它信息化相应的组件放在平台上，供企业应用，比如说他们的网络的推广，基于互联网客户的管理，还有品牌形象的宣传，这些方面我们都是做基础的组件，我的理念就是我的生意我做主。企业主有这样一个整合营销平台，可以进行自主的营销管理。我们在技术上也是组件化的，组件化一个好处就是规范化和标准化，还有统一的接口，它让你和世界的互联，以及外部的业务模块有一个标准化的接口，有更多的可能性，大大提高效率。这仅仅是从企业营销的角度来讲提升的一个技术平台，琳达·S·桑福德说的是一个更高层面的，她所谈到的是业务组件，在业务组件基础以上，有一个相似之处，就是可以让你更多的对外接口，提高你的效率，知识的共享，你的核心竞争力做到我的生意我做主，我觉得开放性的平台，还能够为中国的成长型企业，提供一个非常难得的机会，就是商业模式的创新。如果能够抓住这样的机会，我相信我们的中小企业确实可以跟这些大企业并行。而且我觉得这样的机会只能处在今天这样的时代，有了IT有了互联网。

徐宝东：

大家好我是用友软件徐宝东，我听了刚才这位女士精彩的发言，很有感触。现在的这个时代毋庸置疑，是这个开放的时代，中国这20几年翻天覆地的变化，最根本的一个原因就是基于我们的小平同志提出改革开放的策略。

徐宝东：

我们有感觉，小时候生活跟现在相比，当时就想象不到。这20多年我们这些企业在走出国门的同时，基本上一步一步再开放，再扩大开放。现在这个观点，我觉得勿庸置疑，它是非常正确和准确的。刚才傅总也讲，这个游戏规则一定是强者制订游戏规则，大家都要遵从。关于公平性的问题，很难说清，比方说我们跑步的事，刘翔比我更有说服力，你没有别的办法。但是在体育竞争当中是一回事，在整个世界一体化进程当中，应该说这个问题开放过程中有一些问题逐步显现出来，尤其是在一个不太发展的国家。中国有一些特殊的地方，第一，它有一些民族资本，经过共产党这么多年已经断流了，这个已经接不上了，这是很大问题的。第二，中国建制以来是苏联模式，开放对所有的企业都是新课题，可能我们理论还不够，实践当中遇到很多问题，在座的各位都能感觉到，包括近期国际的形势，对于每个人的压力。比如说人民币升值，加入世贸组织以后，有一些问题越来越多，引进从经济学的角度来讲，开放性肯定是越开放越好，但是如果从一个民族产业来讲，开放是没有问题的，我们现在面临的一些矛盾怎么解决，是中国自身的问题，是社会遗留下来的问题？是历史的原因？不管是什么原因，都是目前所有的企业，所有的企业家不能回避的。所以我觉得怎么样研究一下中国目前的现状，怎么样和国际接轨，怎么样更好开放性的成长，这是所有的经济学者面临的一个特别重要的课题。

王铁栋：

我刚才在很认真的听，我觉得有一种非常震撼的感觉，为什么这样讲呢？我给大家说一下，我突然想到大约应该是12年前，我看到美国克林顿政府的一个报告，数字经济的报告二，我看到之后就觉得美国政府实在太聪明了，在90年到96年的时候，是一个什么样的阶段，我不知道在座的知道不知道，当时美国面临着日本的威胁和压力， 但是克林顿政府提出了一个新的口号，在数字经济时代，美国要做一个引导者，当时克林顿政府不遗余力推销他们的概念，互联网时代到了，你们要使用网络，你们要知道网络给你们带来的一系列的好处，有小企业能够成功，有大企业应用网络可以成功。随后日本、中国、欧洲出现了大约5年左右的跟随网络经济创新的热潮。但是当时我有一个感觉，这里好象有一个比喻，新经济到，你们赶快跟上，如果你们不跟上，就被甩掉，你们想跟上新经济，要用网络，你要用计算机，你要用软件。所有的网络、计算机、软件提供商都是美国的公司。

后来百度一个高管告诉我，正是网络经济时代，美国又把日本和欧洲甩掉了十年开外。我今天又听到了有什么感觉呢？IBM在做什么？在做业务的组件化，我把你的业务标准化，以便让你来做得更好，做得更快。你所需要做的是什么？集中你的力量去创新，凡是你自己觉得不是核心的，不重要的，都可以让你的网络伙伴来做，形成一个价值网络。实际上这个想法又比12年前克林顿政府的那个想法更加细致化了一点。也就是说你要创新，你怎么创新？只有开放才能创新。

我感觉震撼的是什么？以前网络也好、计算机也好，仅仅是在外围，琳达·S·桑福德女士提到一个观点，这种东西已经渗透到你的企业内部，也就是说你不需要做所有的事情，但是你要创新，那么我们在这个时候去思考一个问题，在这个时候我想回应一下傅总的说法，只要领跑者和制订标准者才是真正规则的制订者。我在这里并不是说我们就没有戏了，我们同样看到美国政府还做的另外一件事，不遗余力打击垄断，它不会让一个企业在一个行业里占有一个垄断的地位。我想我今天听到了对我来说是一种震撼性的思想，我也希望大家去思考，跟我一样去思考。

现在的问题是人家提出来一个想法，我们必须要跟，要怎么跟？机会又在哪里？我想这是很多中国的企业要思考的问题。这个书翻译的书名很好，开放性的成长。其实互联网给我们提供了一个开放的平台，并不是说光领跑者有机会，如果你的创新不能够持续维持你领跑者位置的时候，你也会被取代。我自己只是说我自己的一些感想，我今天听到琳达·S·桑福德讲到了一个精彩的发言，谢谢。

冯昕：

我是5&5总裁俱乐部总裁冯昕，我想根据我对企业的认识，对于中国企业而言，在开放性成长的选择有两方面含义，包括这个书我也看了一下，琳达·S·桑福德这本书里面举行了很多开放性成长成功的例子，主要是来自于全球层面大公司。他们采用的 是把自己变成一个开放性成长的方式，自己首先提供一个界面，然后把功能组件化。这个功能尽管它是一些中国公司选择的方式，但是从我的观察来看，实际上对于众多的中国企业家来讲，还不具备以这种方式进行成长。因为我觉得在开放性成长对中国企业机会不仅是第一层面的，把自己变得更开放，更多的是第二层面，95%的中国企业实际上是可以利用这种机会想办法把自己融入到大企业开放性平台过程中，去做一个组件。其实我觉得这可能是一个最现实的，中国企业的选择。如果你选择第一层面，自己直接变成开放性，自己做组件化的开放平台，公司资源调配能力，业务把握能力，战略定位眼光都非常难。从全球范围来讲，具备IBM这样的能力的企业，自身做转变的，并不是很多。

从另外一个角度来讲，对于众多的中国中小企业而言，能利用这个机会，把自己作为开放被组合的对象，组合进去已经相当不错了。

谢谢。

傅强：

谢谢冯总。

我一路听来，特别是到王老师这儿，我觉得我的阴谋要破灭了。因为大家对于琳达·S·桑福德的开放性成长都是一片赞扬之声，一片赞同之声。后来到了冯总这儿觉得差不多了，有人挑起了话题。我赞同一下冯总，因为中国企业有这个问题，你是IBM，你是诺基亚，你是宝洁，所以你能那么做，我不能那么做。我还弱小，我在这个过程中我有很多的现实问题，我有很多这样那样的现实问题，所以我觉得你在天上飞，我在地下走，其实咱俩很多方面是不一样的，我不知道琳达·S·桑福德怎么看？是不是觉得我和冯总的担心确实存在的，确实不太一样，这个差异化还是存在的。

琳达·S·桑福德：

我觉得中国的中小型企业成为其他公司的组件是非常好的选择，但是另外一个方面，你通过做别人的组件，可以持续的成长，变得越来越大。所以我们要看一看，今天的一个小公司，明天可能就变成大公司，因为我们可以利用各种各样的资源。我们现在要做的就是如果做大了，我们做什么。如果公司做大了，就要加入更多的系统，所以你需要跟其他的公司合作。无论是一个小公司，还是一个大公司，都需要考虑这个问题，因为你的明天总是要变大。所以不能就作为别人价值网络组件就满意了，这是不行的。

傅强：

我同意，刚才我注意到，陈总对这个特别赞同，但是也有一个看法，尤其是把业务组件化，刚才王老师也谈到了，产品组件化比其他组件化好办，那业务组件化是不是难度很大，尤其是中国企业，不光是中国企业，因为企业变化很大，是不是还没有等你组件成，就又变化了，计划步入变化快，IBM基于那么多年的积淀，会很容易把自己的办法一点一点形成一个一个组件，但是对于中国企业要做这件事，是不是把自己的很多机器先拆了，然后再进行全新方面的组合，是不是这个难度更大一点？

陈丹：

刚才我所谈的应该是从我们的模式，我们的信息化平台开始，其实它不是一个完全的业务组件化，其实我们是把一个企业内部自身的业务做了一个应用平台上组件式的模块实施服务，但是从这样的角度来看，我认为琳达·S·桑福德所说的业务组件化，在整个针对于中国的企业，就谈大众的，最大数量的是中小企业，我也很同意王总谈到，对于中国的企业，这样的思想是有很大的挑战的。我觉得一个思想可能逻辑性、正确性是一个方面，但是它的操作性和操作过程中的难度又是另一方面。像我们所选择的，既然为中小企业做这块，我们认为一些管理性的组件，我们不会去做，因为这是不太可能的，企业业务变化非常快。今天做的可能是蔬菜，明天可能是化妆品。它完全是趋利性的选择，这个变化是非常大的。我认为这种情况之下，要固化它这方面的组件是很困难的。

另外一个层面，刚才冯总说的，我们要么被组合，我们还是有另一块，另一块的机会是留给极少数的，有卓越基因的企业。今天你抓住这样一个机会，你成为了一个组合者，而你不是一个大企业，但是你能接触到最新的潮流，由于你对于这种思想，深刻的理解和应用，您有可能是跟巨人站在同一个起跑线上，这是跟所有的中国企业是同样的机会，今天在座的都是EMBA，都是中国的企业家，我们认为是一个非常优秀的，渴望去接触新知的群体，在这个群体里面，这个机会是更大的。

琳达·S·桑福德：

我完成同意您的观点，现在就是启动的时间了，如果你是一个小公司，就没有那种历史包袱，大公司历史包袱多一点，我们IBM公司要做更大的工作，我们整个业务流程是非常复杂的，有100多年的历史，如果你是一个小公司，就没有必要把以前固有的业务流程再打破。所以小公司无论是把这个东西自己做，还是给别人做，就很快做出这个决定，而且这个过程中你会越来越大。而且我一直觉得这方面小公司是有优势的。

陈丹：

我再补充一点，我举一个特别现实的例子，我有两个朋友，他们都是做服装的，一个是在一个大型服装公司做了十几年，夫妇两个都做，一个是做服装制造的，自己就是老板。我是做IT，所以游说他们运用IT新思想到生意当中，一个人完全不明白，但另外一个人辞去职务，自己开了新公司，所有的业务都是网络，所有的业务都外包，就留下里一个中心，专门做男装，都是特别好的导购，这成为他核心竞争力，他所有东西都是外包的。这里面最大的难度就是你的思想，你能不能形成这个突破，决定了你最后能够走到多远，谢谢。

韩永生：

我们正为一些小企业提升他们的竞争力，前天我们跟东风汽车的经营商聊天，他们连续三年亏损，80%的经营商都是亏损的，他们是国有企业，不能做到民营企业那么低，又不得把自己的产品销售给东风汽车，所以不得不亏损。我们说四年以后让这个企业利润成为今天的营业额。我们怎么做？我们逃离现代化的产品，我们竞争是什么呢？就是快速交货。我们市场上有很多订单，给一些低成本的公司下了订单，但是却有60%多的没办法准时交货。所以我们设计方案使它的交货期是这个行业里面的四分之一时间，我们不接订单，专门找别人不能交货的时候做，但是加20%的费用，我成本比你高。我们要把自己做成快速的组件，满足市场的需求。所以老总听了非常振奋，我们五一之后要帮他们做。

有很多的服装企业，由于人民币升值，没办法赚钱，我们在帮助这些中小企业。服装企业是什么格局呢？他们产品半年订货，走到市场上迅速卖完，无法快速补货，然后形成库存。新产品不断推出，不断把老产品打折销掉，然后没有利润。我们的设计去帮助改造中国小企业，改造成一个组件，有人做绣花，做男装的，做女装的，和品牌企业结合起来，品牌企业更多的钱给他们，但是要求一个礼拜就需要给我交货，我完全放弃传统的半年前订货的模式，我生产很少的货进入市场，然后快速请这批企业交货，共同赚钱。

所以我们和科学院成立了一家咨询公司，我们咨询不收钱，他们赚的利润，我们三七开，我们拿30，他们拿70。

琳达·S·桑福德：

您说的非常好，刚才您描述了在服装行业，其实大家都能够赚钱，不是说大家都在亏钱，实际上通过这种商业模式，大家作为价值网络当中的组件都来赚钱，而是大家都在为难，都在亏钱。所以各位嘉宾都谈到了很多的要点，这些小企业实际上可以来证实自己成功的价值。所以这就是把理论运用到实践当中，给我们有了更多的作证。

傅强：

是这样的，大家都知道，陈总这些IT界的，包括用友都是，大家离新经济更近，可是中国企业大部分还是在制造业，制造业如何运用开放性成长的思路，这样可能对中国企业的现实性更强。IT企业说赶上这个好时代，有互联网，把商业模式就转了。但是对于中国制造业来讲，各方面的问题都会比较多。所以它转起来应该什么样的。

韩永生：

我认为价值网络很重要的要素，就是在于价值观。什么叫价值观呢？就是赚到钱怎么分。就像今天的地球能够这样很好的运作，它有万有引力，使大家都形成了一种规则—地球有南北极。第二网络当中都必须有南北极，让他们朝着某一个方向，让大家把球踢到网里。然后还有一个战略要素，赚了钱怎么分，所以我们大家一定要研究，我们大家形成一个网络，不是所有人少赚钱，而是都赚钱，一定要设计出这样一个方案，我们朝着这个去干，就像毛主席，打土豪分田地，打土豪的目的就是分田地。

傅强：

韩老师经常有惊人之语，它把战略分开了，中国企业更多的强调战，而不是强调略。他问我战略是什么意思？我说是战略，他说不是，而是一人一口田。如果我们价值网络没有增值，你的网络就是失败的。大家无论是开放的，有更多的人去分你的原有的份额。这个商业模式和战略模式的改变，首先就是扩大市场，首先让更多的人挣钱。

王老师，你们也是在国际商学院的平台，您刚才讲到震撼这个词，特别谈到业务组件化，您觉得IBM走在前头，您能再阐述一下，为什么您觉得业务组件难度比其他的难度更大呢？

王铁栋：

业务组件，我说一下自己的理解，我们实际上想到的标准更多就是产品标准化，琳达·S·桑福德谈到了业务组件，这也是建立在产品标准化基础上，只有标准化，才可能出现组件标准化，出现价值网络内的整合。产品的标准化是比较容易实现的，它有一个很现实的标准，而业务组件化的困难就在于不同的行业内部业务流程实际上是千差万别的。

傅强：

这也是我最担心的。

王铁栋：

这是行业的维度，不同的国家做业务的方式也可能是千差万别的。像IBM这种模式，给我们提供了一个很好的思考，像IBM在美国做得很好，但是如果它要到中国来，怎么结合中国的现实，给它组件化、标准化。其实我想这是一个挑战性很强的工作。

还有业务组件化的难度在于什么呢？在于环境是变化的，业务组件化还有一个缺点就是说它可能会产生组件化的刚性。我的业务把它流程组件化之后，它是一个固定的模块，这时候它有优点，可以在全球范围内整合，但是它也有一个缺点，当业务组件化产生刚性，可能我的业务现在组件化，如果不结合将来的发展，可能我现在提出的组件化的要求，仅仅是基于过去和现在的，我提出这么一套组件化的程序，但是将来你真的能够完全把它标准化吗？我觉得是很难的。因为将来有很多不可预知的因素，刚才琳达·S·桑福德也讲到了，IBM的转轨不是一个预期的转轨，而是环境变化的压力使它要转轨。

总结一下，业务组件化有很多的优点，但是要真的把它组件化，真是很难得工作，因为不同的行业之间，同行业当中不同的规模的公司，大公司、小公司，还有不同国家的文化、商业的差别。还有一个在时间段上，你所能提出 是基于过去、现在对将来的预测，如果对将来预测掌握不好，就产生刚性，这种刚性可能会损害到创新，可能会损害到产品的价值。也就是说它束缚了创新，不能提供新的价值。所以我觉得这块的难度要远比产品的标准化要难的多。

傅强：

我忘了谁说了，就是未来的管理。未来的管理不是宜家家居，而是乐高玩具，宜家家居代表了标准的产品，乐高玩具有发展的空间。不管是哪种，我的担心和王老师是一样的，因为中国人讲的全变，任意的变化，我们画的阴阳图都是曲线，只要标准化不是正方形，就是长方形。我觉得在家玩乐高玩具，乐高玩具不太像，比其他的玩具还是有变化，这种刚性是不是还是有问题的，特别是在企业变革当中。

琳达·S·桑福德怎么看？

琳达·S·桑福德：

我来画个图。我觉得我们的对话是非常重要的，我想画一幅图来证明我们谈的是一回事情，什么是标准？什么是自由，我觉得要看你的业务流程，你所处的行业，所处的地区。这绝对不是放之四海而皆准的一套东西，它一定会有变化，一定会也不同。但是事情说到最后，它都会变成商品，变成一套标准，我想用技术行业的情况来进行解释，我们有一些产品，有硬件，有软件这样的产品。这个是硅晶体，这是我们的芯片，这是我们已经固化了微处理器，这些芯片会进入我们的硬件产品，会有一个大家看不见、摸不着的软件产品，还有一些软件产品，这是操作的基础，还有相应比较新的软件系统，就是中间件，然后还有各种各样的应用程序，在这个上面，这就是我们今天所说的服务，我们技术行业领域是由这些基本的组件组成的。

我们发现这些独特的，或者是客户定制的工作实际上是在上端，而不是在下端，所以我们下面我们有这些商品，有这些标准，而朝上走，我们就会有这样的服务，客户定制的，或者是满足客户需求的独特的东西，这是一个非常重要的理念。我们还有一个概念，就是生命周期，从这里开始，到最后会发现，其实落在最后还是到低端去，然后需要找到新的东西，就需要创新，我们需要生命周期，的确也有这样的生命周期，根据产品，根据行业，根据地理位置，各不相同，但是在我们每个工作领域，你可能开始有非常独特的想法，为此获得了你的知识产权，你由此获得利润，来增加价值，这往往是有专有性的东西，随着时间推移，会往下走，越来越普遍，然后形成标准，可以加以固化，具体的体现微处理器当中去，但是最开始需要创新，无论每个行业都是如此。建筑行业也是如此，我们每座房子都不一样的，但是都要有门，有窗，都要找门窗制造商，你整个房子的特性是体现在设计上，而不是这些门窗上。你可以找到其他的比方，在其他的行业里头都是如此，每个行业都有一套类似的理念，有一些独特的东西，带给你专有的优势，然后也有一些非常非常标准的，常见的产品。在20世纪，我们生产汽车的时候，大家所做的一切都是独特的，从头到尾都是自己在做，都是独特的，所以造价非常昂贵。而且要花很长的时间。你需要订购原材料，然后进行设计，然后再制造这个汽车，花那么多的时间，花那么多的成本，当世界进展缓慢的时候，是可以的，但当今的世界不再进展缓慢的，什么都要自己做，花时间太多了。所以我们要画分界线，哪些是独特的，哪些是标准的，这些 分界线在各个行业，各个公司都是不一样的，但是我们总是有这个分界线，而且我们有产品的生命周期。

想到这些组件，就像我所说的亚洲的通讯公司，他们感觉什么都可以，常用的成为标准化的操作的，而其他有一些公司，像IBM，我们认为并不是所有的一切可以做标准化的组件，我们会划分界线，我们知道这个分界线在哪里。我今天划的分界线跟昨天不一样的，跟将来也不一样的，市场不断变化。我想说的是这并不是一个万能药，只是一个生命周期，只是我们的生命周期不断的缩短，今天的速度越来越快了，刚才说在我做主机业务的时候，要做一个新产品花10到15年的时间，现在这个时间大大缩短了，我不知道这样是不是能够更清楚的说明我的意思，我很喜欢画图来表明我的意思。

傅强：

一画图，我觉得我看清楚了。

确实是这样的，刚才听到琳达·S·桑福德这番解释，包括画这张图之后，给我启发很大。刚开始我抛出去一个问题，是我的实践，什么是界限，哪些是可以标准化的，哪些是非标准化的，所以确实不是一刀切的，你搞开放性成长，你把所有的东西都要组件化，应该在哪一个部分，这个界限划在哪儿，这是考验我们领导力，其他的领导水平，包括一些基础的硬件水平，包括你的IT平台，很多平台。这时候又导致了对管理另一个定义，确确实实管理是一个实践。可能一个理论出来之后，企业在实践当中有不同的体系。

冯总，5&5俱乐部跟企业沟通很多，您对现在的看法，您能不能代表在座的企业提一个问题？

冯昕：

我觉得刚才这个图是从具体的功能、流程上来讲组件化的，我觉得对于众多的企业来讲，这是一个操作的问题，这不是最难的。我觉得真要做一个组件化的企业，什么都可以组件化，自己要找到自己的支点是最难的，这个支点有两个基本条件是绝对不能放的，一个是企业的品牌，一个是客户关系。我们看到其他都可以作为组件化、功能化，唯一不能放掉的就是品牌和对客户需求的把握。

这是我的看法，谢谢。

琳达·S·桑福德：

这是非常正确的观点。

傅强：

我觉得这个也是非常重要的。在中国的管理上，现在也在谈一些中国的管理使劲，我们也赋予它中国式管理的名称。在这个过程中，可能是哪一个部分是中国特有的。我吃饭的时候问琳达·S·桑福德一个问题，从世界是平的来讲资金、平台等等都能做到，但是文化可能是找到一个支点的关键性环节。

这方面徐总还有什么补充？

徐宝东：

没有。

傅强：

其实听完各位嘉宾发言之后，我确实很兴奋。当时两年前我们《新智囊》改版的时候，为什么叫《新智囊》，也发现了一个特点，如果中国每一个管理层面是非常多的，如果你用一个媒体覆盖所有的管理需求是很困难的。所以当时我们自己搞了一个比较讨巧的方式，这个论坛上也得到了验证。我们阶段不同规模不同，行业不同，很多具体的管理方式都不一样的，但是现在的中国企业各方面的实践者都往前看，去接受新的东西，我们跟世界是同步的。琳达把这个事件总结成了《开放性成长》这本书，但是各位嘉宾的实践已经开始了，这可能给我们学院学校学者们一个很好的启发，怎么样把这个实践归纳起来，更具有指导性。

《新智囊》希望不同层面上思考同样的问题。所以两年前我们改版可能是一个最正确的决定。

最后我们留下一些时间给在座的EMBA学员们，和5&5会员们交流一下，看看大家还有什么疑问，或者还有什么样的感受？

提问：

你好，请问琳达，对于一个企业来说，都会涉及到价值观和方法论的问题，比如说这次IBM整个大的战略转型，如果说反映到领导层自己的挑战的话，是带来哪些？然后方法论上，你书里提到IBM的改革催生了一套管理体系之类的，能不能讲一下？

琳达·S·桑福德：

我再给大家画一幅图，我们在讲IBM公司改革的时候，就是一个很大的公司，有30多万员工，全球100多个国家都有IBM的分公司，很多公司都是新加入IBM公司的，我们怎么进行改革？我们用了一个非常简单的框架图，这个框架有三个互相交叉的圆圈，我们每天都会想这些同样的问题：

第一个，有一个圆圈就是业务流程，这就是我们说的业务组件化，业务流程组件化的问题，当然我们说了，我们不是所有的东西都在做，有很多的业务流程，我们只侧重于一些最主要的五大业务流程，这是最核心的，我们IBM公司也是从这五大业务流程开始。我们做组件化，把这些业务流程做的更简单一点，提高他们的效率。

第二个，我们要考虑的另外一个方面，就是信息化的过程。也就是说把已有的业务流程用在其他的方面，这就是一个平台了，在这个平台上我们可以干很多事情。

第三个，就是基于价值观的一个企业文化。这个对于一个公司改革来说是非常重要的。这三点都是同等重要。最后一点文化，是最难做到的一点。这在世界上任何国家都是很困难的，不光是在中国，在美国或者世界其他地方一样很难做到。

刚才在问最大的挑战是在哪儿呢？最大的挑战就在于企业的问题。很多业务流程可以变得更简单一点，我们也可以针对市场进行调整。但是很多员工不了解我们为什么要进行改革？即使了解了以后，不一定热情的支持，如果没有把所有的员工都教育好，不可能做到全公司的改革。所以怎么样把公司的文化落实到公司所有的员工之中呢？所以在这方面公司的领导者就非常重要了。这个公司的领导必须要做榜样，非常积极的推动这些种种的事情，还要做好选择的工作，我们为什么需要改变？因为我们的市场发生的变化，我们的竞争者发生的变化，如果我们自己不改变，就无法成功。所以说公司的领导如果你做好了这个宣传工作，你的员工就会更加理解，你做这个举动的原因了。所以我们特别强调公司的领导力。

我们在选择公司领导的时候，考虑他很多的方方面面。需要哪些方面的技巧呢？

第一，要有一定的影响力，而且是合作性的影响力。

第二，要水平化的思考，他应该把公司各个方面都要考虑到自己的思考范围内。

这种领导才是我们需要的。一个公司领导可以通过企业改革的进展。

你刚刚也提到了一些激励措施，激励制度。如果你想把公司的激励制度做得更好，别人做的好，你就需要给别人更多的钱。以前我们可能比较孤立看，我如果是一个硬件工程师，以前可能不太和软件工程师交往。在IBM公司，我们就要把条条框框都打破。如果说我们的激励制度不公平，我们就无法正确的激励我们的员工。所以我们就是把所有的条条框框都打破。这个激励和薪酬制度，要鼓励大家联合起来合作，不要像以前一样的闭门造车。

所以你首先要看到公司的领导力，这些有21世纪远景的领导者，还要考虑你这个公司的激励制度，我还想再讲四个词，也是非常重要的。对业务流程、业务组件的一个很重要的字就是简单化，如果你有标准化，一定要把这个事情变得很简单。在IT部分你需要有标准化、整合。公司的企业文化核心词是什么呢？就是合作。我们自己孤立工作的时代一去不复返了，我们必须把我们的办公室打开，我们公司内部和其他部门合作，我们还要和其他的公司合作。所以我们把这四个词想到一块，就是创新。我们做到了这三点，就做到了创新。这是我想要给大家画的最后一张图。

傅强：

受益匪浅。我确实觉得最后一张图，回答了我们这个过程中相当多的疑问。

有的实践为什么成功，有的实践为什么不成功，一看这张图，可能每个人从事过实践都有这样的体会。

看看大家还有什么问题？

提问：

我想请问一下IBM的PC部门被联想收购了，是不是说明IBM的经营战略，或者它的商业理论也是面临着一些问题呢？IBM的经营战略或者商业理论哪些是永远不会变的，哪些是经常会变的？

琳达·S·桑福德：

我们在考虑市场变化的时候，包括全球化、互联网和其他很多的变化。然后整个市场就发生变化了，就分成了两部分。有一部分需要产量大，变成很多的商品。另外一部分就是产品的价值，就是说一个整合式的解决方案。IBM公司在这两部分里面都有涉足。这些部分的商业策略是不一样，管理策略也是不一样的，评估的策略也是不一样的。所以对IBM公司来说，想要两个都做好是很困难的，我们IBM仔细的考虑，所以决定应该侧重于高价值的差别。四五年前的时候，看我们公司的产品进行了一些反思。有些业务部门并不是这个业务本身不好，而是我们可能不能把这个东西做到最好，所以我们做了很多的分析，我们看了显示器，看了个人电脑。所以就觉得个人电脑不是我们的强项，就决定把它卖掉。

我重新强调一下，个人电脑部门并不是我们做的很糟糕，而是我们可能不能做的最好。我们把一些东西扔掉一些，我们的注意力就会注意到高价值的产品上面去了，这是我们的战略决定，我们需要考虑市场变化的情况，考虑产品的组合，然后就做了一个把这个部门卖给联想的决定了。当然了联想公司在做产量方面是做的非常好的。

傅强：

其实说是业务重组，也是一个业务插件全新的组合。

听完之后，我最后想发一些感想。

大家知道我们圣火在过程中遭受这样那样的问题，在民族情绪高涨的时候，胡锦涛总书记在博鳌论坛当中大谈是改革和开放，这是一个非常强烈的信号，就是进行开放性成长，我觉得这点来讲，就是普通老百姓对于政府充满信心。

另外在很多新的方面，新的实践方面，通过几位嘉宾的发言之后，发现这方面确确实实是和全球同步的，我们已经开始了自己的事件，也同时开始了自己的全新的商业模式，和理论的整合。

再就是琳达带来的实践，因为大的公司发生变革之后，带来的效应是非常大的。像陈总的时候，有些是被动的转，有些是主动的转，但是转是被动的，还是主动的，都会把我们带到一个高成长的变革时代，也会让我们的改革，我们整个的管理变革更加的顺畅，更加的成功。谢谢大家。

最后预告一下，我们第三场沙龙就是要谈跨文化的整合，在跨文化整合当中出现的这样和那样的挑战，到时候欢迎各位嘉宾和各位同学一起来参加，谢谢大家。