| >智囊沙龙：“全球公司改变了什么？”现场实录 |
主持人：
非常感谢大家在周末参加由对外经济贸易大学和智囊传媒共同主办的一场沙龙，非常感谢大家的光临。我更多的是想听到大家对于这方面的话题，刚才在休息室当中我跟建平院长也谈到，以前智囊沙龙是比较私密性的，大家一起聊天的场合。这期我们和对外经济贸易大学合作以后，就把这个形式改了，形式感更充分了一些。另外也邀请到一些嘉宾，创造更多的机会，让我们的学员和在座的管理者有沟通，这是这次沙龙和以往很大的不同。
首先，我介绍一下这次沙龙邀请到的嘉宾：
商务部跨国公司研究中心主任王志乐老师。王老师从90年代一直不懈的在跨国公司领域研究，他不同的阶段有不同的成果，尤其是近期他对跨国公司的研究有一种新的发现，一开始王老师会跟大家分享一下。
诺维信中国公司的副总裁柳永茂柳总。诺维信是丹麦公司做酶制剂，也是全球最大的一个公司。大家谈到全球化的时候都会谈到一些现象，像北欧诺基亚，沃尔沃，包括诺维信，小国里头最容易出现全球化组织的变化。我想诺维信的实践会给我们带来一些新的思考，尤其前一段柳总出了一本书《跨国共生》，讲跨国公司到底给中国企业带来什么样的变革。所以这次特意把他请来跟我们分享。
北京汽车工业控股有限责任公司副总裁毛海先生。他手下的牌子可能大家更清楚，福田、奔驰、北京现代，北京汽车三大板块全都在毛总的公司里进行整合。透露一下，不久大家会发现北京板块会有更大的变化。大家知道整个汽车板块整型是非常巨大的，我透露一下北京整合的力度也是非常之大。它从另外一个角度，在整个跨国整合当中，包括和美国、德国、韩国整合，包括和我们民营企业起来的公司福田的整合。整个战略整合过程中，毛总会有很多的想法和心得和我们交流。
王铁栋老师是我们管理系的系主任。我和王老师也是第一次见面，但是早有耳闻，建平院长介绍的时候就说王老师对全球化有研究，我非常希望听到您更多的观点。
我是傅强，智囊传媒的负责人。我们旗下有两个平台，一个是中国管理传播网，一个是《新智囊》杂志，都是管理类杂志。同时我们也有一个智囊管理研究院，整合更多的资源和大家搭建这样一个平台。刚才建平院长也在谈，我是反客为主，担任主持人。本来给建平院长一个推进人的角色，全球化带来的一个新名词，但是建平院长说我在底下推可能比在上面推更好，感谢建平院长。
言归正传，介绍完大家的背景，大家会看到他们站在不同的立场和不同的视角，这个可能我自己做沙龙这备长时间，每个月都做的，两年了一共20多场沙龙。在沙龙中矛盾冲突越激烈，就像佛家里面的辩经，越辩对很多的问题就会有明确的想法。所以大家看到我们今天请来的嘉宾确确实实是站在不同的角度和不同想法去看待问题的。尤其是在座很多EMBA同学也是来自各行各业，大家可能站在不同的视角，所以我们待会儿有专门的时间和台上的嘉宾分享我们的观点。
我们一开始会抛出一个靶子，我们沙龙都是这样的，得有一个人先亮出一个东西，然后让大家围绕着这个主题去看。这个东西是非常难得的，非常有价值的研究成果，就是王教授最新的研究成果。他发现我们公司在全球化竞争中已经发生了一场悄悄的革命，这场革命已经由量变变成了质变。这种质变给我们、给世界、给全球带来什么样的变革。在这个变革过程中，那些大家伙是自娱自乐的玩法，还是他们这种变革把我们中国企业放在全球化的链条上了。他们的变动对我们有什么影响，这个可能是在座的各位更想听到的。
刚才我和毛总谈，再往上谈，必须是那些全球的大家，但是我想我们从天上怎么谈到地上。我想先亮出来的就是王教授最新的研究成果，尤其王教授做一个介绍，后面我们做讨论。
王志乐：
大家下午好！
非常高兴参加这个沙龙，跟智囊、经贸大一直有长期的合作联系，所以有这么一个机会讨论非常好。
简单把我们研究做一下介绍：
第一个观点，我们都在研究企业，研究企业发展战略、企业的管理。比企业发展战略更高的、更重要的就是全球视野。如果没有全球视野，你忙乎了半天，以为我的战略是对的，但是如果没有这个全球视野，有可能弄错。从这几年的舆论和媒体发表的观点来看当中发现，我们缺少一个宽阔的全球视野。
第二个观点，如果我们用全球视野看全球企业发展，应该说在最近十五年发生了一次悄悄的革命，就是从跨国公司走向全球公司。我们研究中心从1992年开始在国内研究这些进入中国的跨国公司，也调查这些跨国公司的总部，通过调查我们感觉从1992年以来全球跨国公司发生了一个非常明显的变化。
变化有三个方面：
第一个方面，当1992年全球市场出现了以来，跨国公司要适应这个全球市场。我这里有一个界定，1992年以来，原因就是1991年底由于苏联解体，冷战结束，由两个平行市场变成一个市场，全球市场。这样一个重大的变化推动了跨国公司的变化。大家可以看，很多大型跨国公司都是在92年、93年、94年进行了战略调整。战略调整的特点是什么呢？就是从若干个国家投资经营调整为全球战略，打造全球的产业链，在全球配置资源。
第二个方面，当这个战略变了以后，跨国公司管理结构发生了重要的变化。过去以一个母国为中心，辐射全球若干子公司，现在实际上形成了一个全球的网络，这种管理实际上是一个新的提升。很多公司过去在中国是事业部到中国来投资，现在实际上在中国建立了一个地区总部，把中国作为全球网络一个重要的节点。
第三个方面，当这个战略变了以后，理念上也发生了变化。现在从殖民时代发展到现在的市场经济，你到中国来赚钱，中国人为什么让你来，它必须转变过去那种理念，到中国来光是为了自己赚钱是不行的，你必须承担社会责任、环境责任。这点恰恰是2000年全球契约出现以来成为一个潮流。所以要承担全球责任，到中国来必须做这件事才让你挣钱。
从全球战略，到全球管理，到全球责任出现以后，跨国公司实际上出现了重大的变化。如果光是三个转变只是定性分析，我认为是不够的，我们也做了一个定量的分析，究竟这十五年，跨国公司的量变到什么程度？联合国每年发布一个世界投资报告，这个世界投资每次都要公布世界100大跨国公司的跨国指数。什么叫跨国指数？就是这个公司在海外的资产、海外的销售、海外的员工，占总资产、总销售、总员工的比例，把这三个指数加在一起叫跨国指数。根据联合国每年发布的东西，我们整理一下发现，在1994年、1995年跨国公司开始全球战略以来，这10年跨国指数迅速提高。100个最大的跨国公司在1994年的时候跨国指数平均41%到42%。也就是说这100个世界最大的跨国公司海外的资产、海外的销售大约是40%多一点。但是根据去年10月份联合国发布的2007年世界投资报告，公布2005年100个跨国公司的跨国指数，达到了53%，54%，55%，最高一个是56%，就是他们海外资产占54%，海外销售56%。就是这么10来年的时间，跨国指数一下超过一半。
这100个公司里面有71家跨国指数超过一半。我认为当一个公司跨国指数超过一半的时候，这个公司经营的重点、重心实际上已经转移到海外。而且这些跨国公司股权也多元化了，很多公司在这个时候海外股权占整个公司的股权也超过一半。这意味着什么呢？这些公司海外成为它的重点。正因为这样海外公司已经慢慢淡化了它的国籍，它强调自己不是某一个国家的公司，我是一个全球公司，这个全球公司概念最近几年越来越响。从我调查来讲，97、98年的时候，有不少公司已经跟我讲是全球公司。
最近有一个重要的变化，比如像德国有几家公司，德国巴斯夫，德国安联保险，在2006年、2007年分别把自己注册地改了，从德国变成了欧盟，把自己变成欧洲公司。欧盟有一个法律，2001年有一个《欧洲公司条例》，可以把一个国别公司变成一个欧洲公司。我就问这两个公司为什么要改？他说我如果是德国公司，跑到法国公司投资经营，法国人认为我们是外国公司，但是现在我是一个欧洲公司。像ABB这样一个小国的大公司，它的跨国指数非常高，80%多，就是它80%的业务都在海外，它说自己是一个处处为家的全球公司。到中国来，中国就是我自己的家园。像这样一些重要的变化很小，悄悄进行的，好象大家都没注意，但实际上企业形态变了。你要找国外国内学术界去研究，这方面确实是滞后的，找不到更多的论据或者理论上的研究。我是从跨国公司自己研究中找到的支撑。比如说美国IBM公司，它的老总2006年在美国外交季刊上发表了一篇文章，叫做《全球整合的公司》，这篇文章第一个标题叫超越跨国公司。他认为过去的跨国公司，以母国为中心去外国赚钱，去占人家便宜的概念，已经不适应全球化了，我们要超越跨国公司。而且他认为这种在全球整合资源，哪个地方的资源最好，我就整合那儿的资源。所以IBM人力资源中心在马尼拉，采购中心在深圳，财务支付中心在中国上海，财务中心吉隆坡，它有八个研发中心，三个在美国，五个在海外，其中一个在北京中关村。世界哪个地方的资源最好，我就整合进来，打造全球的产业链，全球的产业系统。他认为这种公司要承担全球责任，所以对待全球出现这么多毛病的时候，全球公司带来了希望之光。所以我认为这篇文章实际上是全球公司的宣言。他自己说企业正悄然发生企业形态的变革。所以我们出了一本书，《静悄悄的革命》，从跨国公司走向全球公司，其中这篇文章也收进来了。我刚才讲了很多东西，我也问过一些企业，多数的企业家不知道这个变化，他们想的问题一般还是在国内。
为什么全球公司要这么干？这么干有什么好处？我认为在当代世界谁能吸纳整合全球资源越多越好，它的企业竞争力越强，已经超越了原来的国别界限、国家界限，在全球范围吸纳资源、整合资源。这样的公司有自己特殊的竞争力。
我就想从这样一个悄悄的革命，或者这样一种大的变化给我们带来什么样的挑战，或者机遇呢？我认为有这么几个东西值得我们思考。
第一，我们要从传统的经济安全观，走向全球化时代的经济安全观。这两年国内在讨论外资的时候，往往把经济安全提的非常高，但是我研究了这些观点，我认为这些观点还停留在传统的国家安全观上，没有考虑全球化时代，全球公司深入到中国来，给中国的经济安全带来什么样的新挑战和什么样的新机遇。
我刚才提到跨国公司三大变化，战略变化、结构变化、理念变化，实际上这十五年全球战略延伸到中国，全球管理覆盖到中国，全球理念推进到中国，给中国的经济带来了深刻的影响，它把中国最好的资源往往都吸纳到它的全球系统里面去了。这时候它给中国到底带来了什么？我认为咱们强调它的挑战，或它带来的问题看的比较多，它给中国经济安全带来新的因素考虑不足。在当代世界相互依存是最安全的。而不是说你自己自成体系，自力更生更安全，那个观念恰恰在改革开放前形成的。所以我提出在宏观经济层面，我们要转变观念。
第二，我们要从产业层面转变观念。我们过去考虑产业层面，都是考虑中国产业怎么发展，但实际上这些年，跨国公司或者全球公司把全球产业链延伸到中国，它的全球产业系统整个串联了，或者说并联了。在这样的情况下，我们要发展我们的产业怎么发展。我觉得应该和全球产业链整合，要在全球层面整合我们的产业链，否则的话我们很多产业都是规模最大，在全球产业链中咱们这一段是最长的、最大的。像中国的钢铁，5亿吨钢，占了全球40%，美国也就1亿多钢，日本也就1亿多钢，但是我们没有米塔尔这样全球整合的公司。我们有全球最大的水泥产业，占全球水泥产量一半，但是中国最大的十个水泥公司加起来，不如法国的一个拉法基，还有很多产业都是这种情况。所以在这种情况下，必须研究中国的产业怎么样在全球公司产业链中找到新的定位，在这个产业链中怎么发展壮大，从产业链中不断从低走向高。
第三，我们要从微观企业转变观念。我们考虑更多的是民族企业。那什么是民族企业？我觉得中国企业必须研究企业的动向，从一个民族企业走向跨国公司，甚至于走向全球公司。在全球范围整合资源，不要把自己的视角都放在国内。我们研究这本书的时候，曾经吸收了五个中国企业案例，中远、中国海洋石油、中国南汽，和记黄埔等。书中也写到中国的联想。中国联想在我调查当中是一个发源于中国最具有全球公司形态的企业，三年前他收购了IBM的PC电脑。收购以后，联想电脑总部从中国北京迁到了纽约，最后又签到了北卡罗来纳，那是IBM笔记本电脑总部。它的18个高管现在6个是联想的，12个美国人，其中有一部分是IBM，有一部分是戴尔公司的。联想的股权只有47%，53%来自美国和全球投资者。它的市场只有38%是在大中华区，62%是来自全球。我曾经问过柳总，我说你为什么非要走在国际上？他说我在中国市场已经占到三分之一了，如果我要想再做大，在中国市场再扩大太难了，我必须出去。新联想经过3年努力，销售额已经达到150亿美元了，已经进入世界500大了。联想是个什么公司呢？它是源于中国的全球公司，它的出生地，或者说它的原籍是中国，但是它现在好象很难说是中国公司，它是一个全球公司。它成功的利用美国人给它打工，成功利用美国的股东提供资金，成功利用全球市场，三分之二的市场来自全球。三年它不怎么说话，去年年底开始对外宣讲，我们成功了。我觉得中国缺少这样一种全球公司，这种公司越多，我们在全球的影响力越大。所以我想要想成为这样的公司，有两条路，一个是引进来，跟这些进入中国的全球公司合作，一个是走出去，去并购或收购全球公司，在这个过程中形成我们的全球产业链。
第四，我认为这些年来在大学研究的跨国公司理论滞后，跨国公司理论在中国亟待自主创新。因为我经常参加大学的博士、硕士答辩，他们论文讲到跨国公司的时候，往往引用国外的理论都是三四十年前国外跨国公司的理论。这些理论很少考虑到92年以来这个全球市场出现以来全新的动向。所以我跟北大、清华老师讨论的时候，和经贸大的国际经贸学院讨论的时候，就说我们的理论应该自主创新。中国有这样的条件，在最近15年，世界500大公司大部分都集中在中国投资，欧美日三大企业流派在中国都展示出来。他们在中国的转型过程中，从跨国公司走向全球公司转型，把中国作为一个大舞台，在这个转型中，他们在中国的表演、展示非常清晰，给我们中国的学者提供了一个非常好的机会，也给中国的企业找到了一个非常好的机会，看他们是怎么做的，我们该怎么办。所以我们建议在这个领域，我们企业理论应该自主创新。
这些年来，我觉得这个领域，中国人找到了非常好的机会，我们可以在世界范围内企业理论上有所创新。我们在这个问题上跟欧美的学者沟通，我认为他们还没有我们接触的问题多，也没有我们提出的问题尖锐。所以开头说四个建议供大家参考，我想把这样的观点亮出来，像刚才傅强说的，这是一个靶子，大家可以进行讨论，谢谢！
主持人：
刚才王教授谈到全球视野，我突然想起和清华大学经管学院王永华教授讨论，他们前一阶段正好做了宝钢的案例。他讲了一个故事让我特别的有感触。宝钢内部有一个研究机构，一直在研究米塔尔，他们研究米塔尔研究了八年，但是就在这个过程中宝钢也在走所谓国际化的道路，但是它的国际化就是在世界各地买矿山，然后把矿石运回来再生产，生产成钢再运出去。这个听起来也是国际化。那时候他们的目标不是美国的企业，最起码也是韩国的普像。他们研究八年的机构负责人现在痛心疾首，说我们八年前就盯着米塔尔，我们给决策机构提方案的时候，没人瞧得起印度，突然它一下就起来了，它用的是全球的视角，资本等等各种方式，潜了几年，迅速变成了全球整合的企业，这几年突然冒出来了。这时候一下宝钢觉得措手不及。现在最令宝钢痛苦的，据高层的人士讲我转都转不过来。当时我们用了投资的方式，用了各种方式买矿山。后来我们那天开玩笑，我们可能还是个农民的心态，但是我们已经走到了世界各地。刚才王教授谈到第一点的时候，我脑子里马上呈现了这么一个故事，所以首先迎合一下。
王志乐：
我补充一下，米塔尔大家都清楚，也是我们这本书研究的重点。大家都认为米塔尔是印度的公司，其实它像联想一样，是发源于印度。就像咱们填出身，你原籍在哪儿，你不一定生在那儿，但是你说我是浙江人广东人等等。它是发源于印度，后来它注册在荷兰，可是总部在英国伦敦。它在全球有27个生产基地，在全球有62个重要的市场。这个过程中，它是一个典型的全球公司。它收购了欧洲最大的钢铁公司之后，它钢产量是1.2亿吨，就把原来日本新日铁、韩国浦项、中国的宝钢三家加起来，没有它一家大。它的思路是全球思路，在全球配置资源，超越了原来的几大，成为全球老大，而且它咄咄逼人进入中国，要并购中国的钢铁公司，所以咱们中国钢铁企业非常紧张，要求国家坚决保护。这就是我理解全球公司带来的挑战，很尖锐。
主持人：
我刚才说的另外一个话题，我理解最后王教授的挑战是什么呢？因为大家都知道，我们管理学很多是从西方过来的，但是我确实同意这个观点，关于全球整合的理论，国际上还没有说清。刚才说的IBM的宣言，也是2006年底说的。我们对IBM比较熟悉，就连IBM自己的执行层，也未必把这个宣言理解的很深刻。所以整个这一块到底带来什么？我的理解王教授的意思，我们应该有机会在这个理论研究上在同一起跑线上。可能有的方面他们管理时间比我们时间长，但是我们比丰富。
我把这个话题扔给王老师，第一，你同意不同意王教授的观点，您怎么去看待？第二，我有一个疑惑，刚才王教授都举了一些大家，基本上是玩全球的。其实我更关心的，在座的学员没有太多是玩大的，但是我们活生生的，我们那么多的活体，我们那么多的中国企业，在整个全球整合中我们受到什么？前几年大家可能有不同的认识，一说公司责任，那是富人的俱乐部，但是现在大家理解不一样了。现在关于全球化、全球公司这样一个变革过程中，王老师有什么样的观点？
王铁栋：
我跟你第一次见面，但我不知道怎么你问的问题都问到我最近研究领域来了。
首先我说一下对王老师最近研究成果的一些看法。因为王老师是研究西方跨国公司的前辈，很多理论定性、定量的分析，我看了很多书说的非常好。但是有一点，对于王老师提到的全球整合，这究竟是什么样的概念，从03年、04年，我发现国外的书，波特这个价值链非常好用，大家都知道波特价值链分为研发、生产、采购、营销、售后。这个价值链给我们带来一个启示呢？就是我们是西方跨国公司的一个节点，我们基本上是在生产和制造领域，这个节点被人家赋予你的价值最低的。然后把最有价值研发、设计和营销市场抓的紧紧的。像耐克，刚开始把工厂放在中国，但后来中国劳动力成本高了以后马上转到越南。但是这里面有一点，就是你的核心环节不可替代的，是别人拿不走的，是的核心能力在这里。所谓非核心环节是可以随便替代的，像制造环节，所以我们感到很苦恼。我们发现我们干的是最累的活，拿的工资是最低的，以至于温总理跑到法国说我们买一架空客，要八万件衬衫。这背后就反映了你在价值链的哪一个环节。
我接着王老师的全球整合观点说，我们怎么整合？就是从低端价值链向高端整合。联想并购IBM的PC，最有价值是哪里？就是研发、市场渠道，就是我们所谓的低端向高端整合。再看中石油、中海油在海外并购做的是什么？做的是上游的资源，这个资源实际上对于石化行业是非常核心的，所以我去并购核心的环节。
我们讲到钢铁行业铁矿石谈判，连续三年涨价50%以上，都是告诉你，我要涨价了。我记得07年我们坚决不让步，50%是不可以接受的，最后40%接受了。实际上人家的环节是什么？是关键的环节。所以我在04年、06年、07年的文章都讲到价值链的全球整合。我们要买什么，要去找到那个关键的环节。不管大公司、小公司，我们现在看到一个趋势，研发变得越来越重要，市场环节越来越重要，你知道消费者需要什么变得越来越重要。中国的企业可能不懂全球整合的概念，可能不懂价值链，但是他们知道哪个东西是重要的，哪个东西对他是有用的。
搞汽车我不在行，但是我看到很多中国汽车公司到英国去投资，去设研发中心，我这个是王老师的一个例证，把英国汽车研究人才弄过来，因为研发环节布置在那里是最好的。我自己有一个观点，我们企业在全球整合的时候一定要明白自己要买什么。我们在国际贸易领域说我们要有自己的品牌，2007年8月份百度开了一个百度公司成立7周年的庆典，这个庆典非常有意思。当时百度有人说柳传志肯定来，有人说柳传志肯定不来。因为不是一个圈子混的。这时候百度的市值过了1000亿，而联想只有747亿。
我非常重视国际分工理论，你究竟是干什么？在全球化的今天，不可能人没有饭吃，没有工作做，你是打扫厕所的，还是做家具的，还是做电脑的，这个分工非常重要。所以大家要思考行业的分工。我们理论滞后，我看到国内讲国企业管理的，就没有一个教科书讲到欧盟、美国，没有讲到产业分工究竟在哪个国家觉得最好。
另外还有一个我在用自己真实的经历说一下自己的感慨。我04年到美国的一个小城，迈可森，到了之后我非常有感觉，非常自豪。超市里95%以上都是中国货，但是自豪完了一秒钟发现了，60%都是美国的品牌。大街上跑着80%的都是日本车。超市里你卖几万个锅，你才可以值一个车的钱。
大家知道07年百度庆典上，美国科特勒来了，他说到中国品牌，中国品牌最好的办法是什么呢？最好的办法是价值链的环节去买美国的做营销的，让他们反过来给我们做品牌。所以我自己的观点，我应该是对王?老师观点的诠释，我们价值链的整合，大家可以去思考一下。
另外还有一个，我觉得应该去思考分工，你究竟是干什么？一个是价值链的分工，一个是产业的分工。价值链的分工是产业内的，一个是产业层次的分工。
最后我回答一下傅总说的，中小企业干吗去？一个美国人告诉我，他说中国现在最好的机会就是到美国去买小科技公司。他说50年前微软很小，20年前Google可能还没有，你们现在人民币升值，你去买它的科技小公司，对你们来说是最合算的，多少年之后就可以了。我自己的观点就是最好的办法，去美国找高附加值的环节很容易。你去找会发现很多的美国公司很容易打交道。我其实不赞成到美国找华人，找朋友，你可以直接找白人，他比我们想象的厚道的多。另外我发现中国人是最狡诈的民族。这两年我碰到很多国外的人到中国来，随便给他一个话把，说起来就没完了，一开始我不知道为什么？后来我发现他们害怕我们瞧不起他们。的确是这样，我们国力在增长，我们的经济在发展。王老师提出我们要有我们的全球公司，我想是时间问题，但是我想肯定不是我们能做出来的。这个事情不是说出来的，我希望你们当中有人把它给做出来。
主持人：
大家都觉得人们的视角决定了很多做事的方法，临来前我抽了一个小时的时间，编了一个稿子，就是钱大群关于整合全球企业的，他在我们开了一个专栏。编的过程中有一句话非常刺痛我，不要老问全球化给我带来什么，而是我如何才能使业务流向我这边。当然一方面我有比较狭隘的民族主义，一方面我觉得这个是很主动的，主动思维非常对，一定要想业务怎么流向我们这边。但是我仔细看了稿子，我转了，哥几个要跟着我转，我转了，你要承揽我转的过程中的业务。
前一阶段，微软说了一个1：16的关系，当我自己做1美元的生意，我会给周围带来16美元。这时候它自己一旦发生了变化，其他的供应商，尤其是外包，都会带来巨大的变化。原来你的生意会非常好，你现在的生意可能会遭受到很大的变革。所以他号召亚洲的企业，怎么样把业务往自己这儿揽。这句话听了不太舒服，所以作为副标题处理了。
刚才王老师说了，我们在业务产业链，到底处在哪儿，是不是我们真的要跟着他走，还是跨越式的，也赶上这次变革。每次变革、每次革命其实都是机会。在这个过程中，刚才两位都是理论者，都是理论家，我也想听听实践者到底对这个问题怎么看，确实刚才我抛出这个问题，我们有没有这个机会从变革中，把自己从原来的一段往上提，能不能把我的价值链往上提的，我到底买什么，怎么能够把我变成一个带有全球视角的公司。
刚才提到了汽车，毛总，你们是不是整合力度非常大，是不是只在北京整，还是在全球整？谈谈您的看法。
毛海：
我本来寄希望于最后我就不讲了，听大家讲，因为沙龙也不给钱，不给讲课费，讲俗话叫没有免费的午餐，既然讲课就要给钱的，这是调侃。说一下为什么要国际化，没有免费的午餐，中国人走到全球，也不是傻子，自己闭着眼睛到处闯，那个国家也不会让你闭着眼睛到处闯，利益。什么利益？我根据我最近的工作谈一下体会，跟两位王老师可能说的不是太一样。
中国企业为什么要国际化呢？我想不出别的原因，就是中国的压力，经济发展的压力，人口增长的压力，这压力太大了。为什么保持那么高GDP增长，谁也知道风险高，哪任总理都在喊压，但谁敢压，压一个点多少人失业。中国老百姓三个月的储蓄维持他现在的生活，目前CPI指数高速的增长，投资拉动，然后就是对外，对外依存。这么多研究的专家，具体我说不上来，反正早就超过50%，一半的资源是来自国外，一半的市场来自国外，逼迫中国必须扩张。你看国际化的这些国家，日本、德国、美国背后都是逼迫它扩张的，国家满足不了这种发展了，必须要打出去，中国也一样。
但是中国跟德国、美国、日本不一样，我做企业界都说实话，他们理论反正写完书卖完不管，我都算企业帐，投进来赚多少钱回来，我不能做赔本买卖。谁都知道汽车研发最挣钱，世界上玩汽车的谁最挣钱？波熙，玩一电喷全球卖。我们最近买的CVT无级变速，就钢带全球独一家，你说别人能不能做？也能做，他申请专利，你只要照那个样做出来，别废话，交钱吧。谁都知道那挣钱，这个是独家买卖，他说多少钱就是多少钱，不买找别人去吧，别人没有，谁都知道。
但中国企业处在价值链什么阶段？我结合我实际谈一下：
第一个阶段，我虽然在干汽车，大的产业，但是跟农民的自然经济有点类似，刀耕火种，为什么？什么都没有，就在别人的田里种地，别人的品牌，雇工、农民、长工，在别人田里种点，分你点，就是这么一个阶段。
第二个阶段，就是你具有真正的制造能力，外国人走了，德国人走了，韩国人了，这个企业关不了门。
第三个阶段，我们琢磨一下这些车，大的件，发动机、车身、内饰、底盘等等攒前来。
第四个阶段，最后才从原始的设计开始，那么我们现在是处于最低端了。这个要骂骂谁？我想你谁也骂不了，中国就在这个阶段，就在挣这个钱。这届政府最英明，他看到了中国不能再走这条路，要做创新型国家。今天上午我们讨论市长汇报会，上面很重要的观点就是把创新型城市落实到产业上面来，不能光喊口号，政府要给支持，我一定在我的规定时间内，把自主品牌的企业干起来。
在国际化的过程中，我有两句话，一个是态度要积极，一个是步骤要严谨。什么态度积极？你别看我们现在过苦日子，我们一到英国、日本汽车苦日子去，比他们好很多。为什么？最近国际兼并重组正在加剧，它原来大汽车公司是卖零部件，美国最大的德尔福，零件都是拆散了卖，我们现在国内好多企业都是买了他们的零部件。现在大的非常知名的汽车品牌也在往外出售，去年我们参与了路虎的兼并，最后印度有一个汽车企业叫塔塔，收购成功了。马上也有几个大的品牌要买，我一看我们日子比他们好很多，我们也在参与这样的收购、兼并活动。南汽、上汽早走了一步，上汽收购了韩国的双龙，南汽把罗福给购了。刚才王教授说了，我们知道那一段东西涉及到我生死存亡，涉及到我们的投资回报，所以我要做从相对低的投资回报向比较高的投资回报进军。
这个过程中我要谈谈非常粗浅的意见，关于国际化的，这么多专家不敢班门弄斧。作为我一个从事产业的人来讲，我认为中国在国际化有几个阶段：
第一个阶段，我们在国内形成一个坚实的基础。为什么今天我有资格在这儿坐着？就是我们开始走出去。我们北汽有四大板块，除了北京现代和北京奔驰以外，我们还有两个自主品牌，北汽福田、北汽有限，生产轿车和越野车，这两个企业很小，但是下一步重点发展的企业。今天上午就是在这两个企业怎么达到200亿，我们要在三年内把完全具有自主知识产权的汽车干什么。我们要在开放的环境下向他们学习，向奔驰、现代这样先进的公司学习，学习它的各项东西，技术和管理经验。
在学到一定程度以后，我们要形成我们核心的能力。这个核心能力就是从汽车来讲你是不是有发动机的知识产权，变速箱的知识产权。有了这两项关键技术就可以说自己可以生产汽车。就像华晨，它买的、请的外国公司，它也拥有，但是所有的修改是进行不了的，要具备自己的核心能力。
然后才是你走向中国以外的市场进行销售。我们汽车有一个做法就是KD件，就是大件组装，在那个地方建总装工厂，然后品牌树立到一定程度以后，才可能在当地真正建你的制造企业，我们北汽已经到了在当地进行KD件组装的地步，我们今年目标是海外销售10万台，2010年海外销售要达到30万台。我们已经开始在走这一步路。
第二个阶段，要进行组织机构的设计，我们传统的东方企业和西方企业非常有冲突，中国的国有企业执行的是集权式的管理，金字塔，很少有矩阵式的结构。在国际化的时候，因为它的产品线非常广，地域非常广，特别不适合集权式的管理。集权式的管理非常没有效率，但是很安全。
第三个阶段，中国走出去的时候，特别需要品牌，品牌也是我们非常矛盾的东西。你要把完全国外陌生的品牌在市场上树立起来可能需要相当长的时间，我们现在也在想这样的办法。我买一个知名的品牌，在营销的时候，我的血统就是这样的。就像南汽的罗福一样的。
最后就是持续的发展，把中国制造进行到底。大家都认为中国制造是一个贬义，现在世界上有一个说法，就是中国制造和印度的后台服务，我觉得这是对我们的褒奖。印度后台服务，很多大的后台服务的公司我也去过，规模非常大。所以我占领欧洲市场、美国市场以后，要进行全球化，就是联想这条路。联想做的非常成功，但是对大多数企业来讲还是做的很前面，我们在后面要学习，要追。一个是联想，一个是海尔，在制造领域来讲，它们是中国企业全球化当中做的最成功的。
中国目前大部分的企业一定要把志存高远和脚踏实地结合起来。大的企业志存高远，今后一定会走出去，不仅是联盟的方式，还是并购的方式，最终是要走出去。脚踏实地就是做准备，今天的沙龙也是一个准备，是我们在做思想上的准备，知识上的准备。
我干汽车是一个新兵，我是五年前北京决定大力发展汽车行业从市里面抽调出来的，开始不懂汽车。但是我这几年最大的收获，就是把世界上最好的汽车厂，最好的汽车领导人，我都见过了。短短五年之内，去年组织部在调查国际化人才，也把我列入了国际化人才。标准是什么？你是北汽里面转国际汽车厂最多的人，高层你见过，你知道他们的思想。我现在也不懂汽车的技术，但是具有国际化的视野非常重要。我们一定要做好准备。另外我们在学习的过程中还要积极，在设计我们的业务，设计我们公司发展战略，一定要把这个作为战略考虑，而不是空而论道的东西。
主持人：
谢谢毛总。
以前跟毛总聊天的时候，毛总讲谈到去英国看大英博物馆，特别伤心，里面都有我们很多好东西，一百多年前被人家拿走了。说去谈判的时候，就非常自豪，能不能把人家好的品牌买过来。我们国家虽然没有像IBM、诺基亚这样大的全球公司，但我们确实有很多企业通过自身的实践往这个方向去走。
我有个问题问一下柳总，这个问题是在中央党校论坛上副校长问的问题，中国好象跟国际上其他的国家不一样，丹麦、北欧的这些企业很容易实现刚才王教授所说的硬指标，我跨国企业有多少，我在海外员工有多少。但是中国的企业，第一自己的市场很大，第二内向型的居多，再加上民族的，党的政策、心理这些方面的因素在。这个过程中，中国企业按照所谓全球公司战略要求全做的是不是不是很多？是不是像丹麦这样小国家有大公司的，更容易达标。
另外，柳总，您刚写完《跨国共生》，我记得王教授最后谈到，跨国公司对我们来讲其实不是一个冲击，在这个冲击是不是带来这样那样的机会，尤其是对中国的企业。我介绍一下，柳总职业生涯前15年是国企，后15年是外企，所以把这个问题抛给柳总可能更适合。
柳永茂：
我就围绕王教授讲的观点，按照我自己的体会和大家说一下。
首先我觉得国家的转轨，不管向跨国公司转轨，还是全球公司转轨，都到了一个迫切的程度。我举个例子，我们国家有1万5千亿外汇储备，应该说这个外汇储备很多了。我当时到国外去，国家发我30美元，我放在手里挤出水来，舍不得花。但是现在这些外汇储备把行长压弯了腰。所以去年领导有意引导我们企业走出去。
现在我们仔细看一看，这么多外汇攥在手里，折腾了一年，我们折腾出去了多少，没多少，走不出去。我们现在外汇，一个是卖波音，这个从经营上来讲是最简单的，一个是卖美国国债。大批的美国国债，大批的美元在手里看它贬值，这个什么感觉。我们有大批的外汇储备，走不出去，为什么走不出去？资金向外流动，没有有载体，没有载体不行。这个载体应该是谁？应该是中国自己的跨国公司，应该它承载了资金，承载了技术。像我们诺维信这样的公司，说我们是全球公司也好，说我们是跨国公司也好，都没有问题，在全球各地都可以赚钱，我有技术、有资本，到中国也可以赚钱，到印度也可以赚钱。我们需要这样的载体，但是这样的载体几乎没有。联想是一个例外，联想这样的企业太少了。这么大的国家光有一个联想是不够的。这些美元还是憋在我们手里。
我们经济高速发展，但是打造跨国公司的速度太慢。而且这个打造我觉得我们思路是有问题的。这里头我非常同意王教授讲的，我们在跨国公司的理论上创新，如果我们是在计划经济理论上打造跨国公司就麻烦了。而是一种崭新的理念。我甚至觉得国内看跨国公司，都是用60年代的理论去看，跨国公司是垄断的等等。像王教授今天讲的，跨国公司已经不是那样了。
从跨国公司的角度来看，我觉得当前我们国家不是不着急，也不是不想做这件事情。当然你打造跨国公司速度太快也不行，因为中国的经济发展速度非常快，你打造一个跨国公司，恐怕需要10年、20年，但是一般老牌的跨国公司几十年、上百年，这肯定需要时间。但也不完全是这样，为什么联想走那么快，也不过就二三十年的时间。我们很多大的问题在哪儿呢？我们大多数企业都是从国有企业走过来的。我们要纪念改革开放30年，我们用了20多年搞国企改制，所以跟不上这个。我们大量的时间消耗在这个地方上了。一直到今天我们相当多的企业还没有走完这个路。所以在这点上，就像日本人说的，改造还不如重建，重建比改造速度快很多，我们国家这么多国有企业，我不改造，我不转制，这也是跨不过去的一个坎儿。所以我觉得速度跟不上去主要在这儿。
正是因为一个分析，傅总讲的那样，我想我们很快走到国际市场，能够做跨国经营，这样的企业不会太多，因为我们大量的转制还没有完成，特别是观念上，管理体制上，治理结构上还没有完成。当然最近这几年国企盈利水平很好，大家很乐观。但是总体上来讲，特别像王教授讲的，立足全球的观念远远没有建立起来。
全球公司进入到中国以后，给中国的企业会带来什么，带来什么样的冲击。这个我可以举个例子，记得我有一年我坐飞机到海南去开会，坐在我身边正好是我们行业里面的，我不认识他。后来我们在飞机上一说，他说你是诺维信的，就开始发火，说我们抢占了他们的市场，很愤怒。我说买东西不是我的权利，是客户的权利，他要买我没什么办法。我只好这么讲。就拿酶制剂行业来讲，它进入中国来我们是世界上最大的酶制剂厂，占了全球40%的市场份额。我们占了这么大比重，我们进来以后，我们把别人市场挤占了，我承认。但是我想只要计划经济向市场经济体制转变，你质量差，管理体制差，你要垮是必然的，只不过是我诺维信进来了，你把板子打在我身上的。
但是我还要告诉大家，比如说过去中国酶制剂市场总量，拿现在相比，大概增长了将近五倍，这个数额非常大。这五倍是怎么增长的呢？因为我们过去中国的酶制剂应用在水解淀粉、葡萄糖。60年代就用到了皮革专业，应用范围非常小。诺维信进来了以后，很多都用酶制剂，牛仔裤、水洗布、果汁加工，食品工业、饮料工业，我参加的相应工业协会就20多个。我们酶制剂工业对各个工业的发展起着促进作用，对国民经济的整体发展起到了巨大的技术提高作用，我们当时请国家计委确认了这一点。
事实上我们投入的研发占销售额12%到13%。我们大量的经费在研究酶制剂的应用。酶制剂应用到轻工、纺织所有的领域。我们把这些方法带到中国来了，中国很多企业在跟着我们跑。我们每年投入这么多的资金，在研究新的使用方法，我们研究出来了，我们使用了，中国的企业也跟着使用了。我在前面跑，我花钱，我投入研究，但是应用这很简单，窗户纸一捅就破，我研究出来了，我自己受益。同时我所新创造出来的市场空间是和我的竞争者共享的。如果从单个企业来讲，我跟跑可能比研究的更经济，我不研究我肯定经济效益高。我研究可能体现的更多的是社会责任。酶制剂工业协会的人都跟我说，我们行业过的都挺好的，就是因为我们给他们带来的机会。这就是要要求你不断的进步，不断的提高，市场经济恰恰是这样的，一个大企业不进则退。
主持人：
谢谢柳总。
其实柳总从自己产业的整合，像刚才王教授说的第一个，研究从90年代开始政治体制把市场建成了。
柳总讲的跨国公司用自己的技术、资金推平了新的市场。这个全球市场不是死的，是放大的。德鲁克说的是创造客户，创造顾客的需求，现在有一个新的提法，就是创造新的生活方式。让原来没有市场的，变成有市场。
我还有一个小问题，也是王教授最后提的，我们从自己自身的产业上来讲，在座的企业有很多种，包括我自己在内的，传媒产业都是很弱的。所以说实话，非常矛盾，如果开，我按照传统思维，就是挡。外资一旦进入中国市场，我们跟哈佛评论的距离在研发上等方面就会出现。我是靠挡跟我争取时间，还是真正打开揉进去，进行全方位的整合，而不是谈内和外。
我听完王教授讲的，觉得他讲的很对，但是在实践过程中，我们智囊也是一个企业，由刊社已经转变成企业。我也有这样的担心，我们是活生生的例子，一旦被挤占了，痛苦也是非常深的。所以我问几位专家最后一个问题，你怎么看待中国企业这样的矛盾心态，怎么样去转变从被动防御到主动整合的境界？
王志乐：
这个问题在我们调查中确实大量存在，而且这两年媒体报道了这种观点，人代会、政协会也反映了这个要求。商务部里有几个部门，像产业损害调查局，经常碰到这样的问题。但是调查之后，我们跟中国企业讨论之后，感觉有两种对应，一种是消极防御式的，消极防御现在这个年代比较难，因为我们在研究这个的时候跟军方的研究人员和外交部研究人员也在沟通，发现咱们解放军理论在大踏步前进。1991年第一次海湾战争的时候，大家忽然醒悟到现代战争和传统战争已经大不一样了。传统冷兵器时代的战争，有一道长城挡住，它就进不来了。热兵器时代有一个马奇诺防线，御敌国门之外。但是海湾战争出现一个新情况，美国用战斧导弹直接打到伊拉克那边去了，美国人根本没接触你。这个战争叫非接触战争。这样一个战争年代，要用传统的防御，实际上行不通。所以我们从军事理论革命中得到了启发。在经济界全球公司造成了你中有我，我中有你，你想要挡的可能性越来越小。所以我们决定这种消极被动防御式不行，还不如转变成主动进攻。我们要防范外资带来的负面影响，但是更要积极主动利用它带来的机会和好的因素。
所以去年我们给政府部门提了一些建议，从被动防御的做法转变到积极主动利用外资，从把主要精力放在防范上，转变到积极主动的利用上。为什么有的公司利用外资壮大了，有的公司利用外资垮了，就是利用意识不够。北汽想创造自己的东西，它和德国公司合作，利用他们的东西发展我自己，这是非常必要的。但是也有一些公司跟外资合作后就不行了，其中主要原因应当从我们自己身上寻找。
我在海外调查了在海外收购外国公司的案例。我曾经当过一个公司的独立董事，上工申贝在德国比勒菲尔德收购了德国最好的工业缝纫机公司。那个城市是我当年留学的地方，我没有想到我们把这个有120多年的德国品牌买过来了，而且我也当了这个公司的独立董事。它利用了德国的技术，中国的制造，全球的市场，这样的情况最近出现了一批。所以我认为这个东西就怕做，你做的过程中可能有失败的，TCL收购法国合资没成功，但是中国人从失败中学习经验是很快的。我们要认真琢磨，很快就可以找到原因。
像中国铝业花了140亿美元，成功买了力拓公司12%的股权，它是接受了中海油的经验，中海油购买优尼克没成功，所以它联合了几家去收购就成功了。我们要有一种全球的视野，再加上中国人的聪明、勤奋，学习过程是能够缩短的。这个缩短过程应该和全球公司绑在一起干。我觉得中国铝业成功就是和全球公司一块干成功的。这个过程关键是思想要解决。我非常拥护胡总书记讲的，要坚定不移的解放思想。一旦我们全球化观念上解放了，我们中国人的聪明才干绝对够。而且我调查过的全球公司确实出现了一批，包括北京的北衣机床厂，他把德国最大最好的龙门铣公司收购了，通过消化成功了。所以中国人的学习能力、勤奋的干劲，很快就可以把这个过程缩短。所以我们在全球化时代，要抓住全球化的机会发展自己。
主持人：
我们后面的时间就是把沙龙做大，这个大不光是影响力做大，更多的是观点的交流和释放，我想听听EMBA的同学们，大家对这个问题有什么看法，或者有什么问题都和我们台上嘉宾进行交流。
提问：
我问两个问题：
第一个问题，针对今天的话题，我们在座的同学多是自己做企业，他的企业要想成为印度钢厂那样的巨无霸可能性太小了。我是这样理解的，我们这样的企业成为微型化全球企业是不是必然的企业。我举个例子，德国一家公司15个人，垄断了全球高端焊接市场，世界上做了不的焊接全交给他们做。我们企业向这个方向努力是不是成功率大一些？
第二个问题，我想问一下北京现代的毛总，北京吉普是不是你们厂生产的？
毛海：
现在这个名字很长，叫北京奔驰戴姆勒克莱斯勒汽车有限公司，实际上就是原来北京吉普。
提问：
我80年代开始坐这个车，而且石油系统用这个车比较多，战旗也是你们生产的？
毛海：
战旗就是我们北汽有限，拥有自主品牌的车。
提问：
其实像我们这批人非常喜欢这个车的。
主持人：
有这种情结。
提问：
这种情结割舍不了，而且恨这些企业不太争气，你看铃木公司做的吉姆尼，维特拉，做的车子那么好。我其实很喜欢北京吉普，我们那批人也很喜欢，但为什么不能做出来呢？
主持人：
我的理解就是在整合过程中能不能出现一种微型全球公司，我可能不是规模最大，但是我的技术，我的产品也可以成为全球的NO.1。
毛海：
我们最近去了一趟美国，收购了几个小研究所，都是专项研究所，这个就是搞传感器，这个就是搞电喷。大的规模就是200来人，小的就是20来人。最后我去一家中国在美国的公司，也是一个汽车公司，原来不是干汽车的，而是五金件的，活页、把手的，有一定资金积累了，他说可能汽车利润比较高，所以他高度关注汽车。他从汽车的车架、底盘设计开始做，我认为他做的非常好。他到香港的创业板上市了，有点钱了，在美国买了两个研究所，一个底特律，一个洛杉矶。实际上它就是一个平台，那个公司固定的人是50人，真正干活的人都是美国三大集团公司的人，就这么一个题了，中国有个企业给它一个单子，让他出一个东西，几月份要。他把这些华人工程师，那些工程师一人拎一个笔记本就来上班了。三大公司的数据，各个华人工程师都有，来了就上班，活一完给钱。但是那个公司做的非常好，他现在除了给过的公司做，而且美国大公司也买他的工作，因为车辆改进的时候首先从底盘改。我一看清一色的华人，基本上没有洋人。
你说的小公司，你一定要有核心的，不一定是技术，你的集成能力也是你的本事。你要能够整合资源，并且这个资源绝对是最优秀的。你想美国三大公司出来的人没有太差的。
主持人：
一般说大企业整合资金，玩钱，小企业整合资源。
王铁栋：
说到小公司，我举个例子，大家知道日本的做拉链的，YKK，做拉链的。山东也有一个公司叫金王，做蜡烛，他开始给人做贴牌，后来觉得比较累，一边打自己的品牌，一边贴牌。后来美国沃尔玛接受了，后来发现自己的生产能力不能迅速扩大，就让别人贴牌。现在来看，金王专门做蜡烛，已经从一般的蜡烛做到高端的市场了，所以我觉得从市场角度，我个人感觉不一定对，经济越比较，市场越细分。比如一开始互联网出现门户网站的时候，觉得没的做了，但是后来搜索出现了，论坛又出现了，我自己的观察我发现，经济越发展，市场越细分，所以是不是我们一定要做多大，你任何一个企业只要能在全球范围内只需要一点，大家承认，我觉得这就是一个很好的机会。我觉得做的越小，越容易专注。
另外我想问你们，客户到底是谁？还是要聚焦，你到底要做哪块。刚才王?老师说到TCL的问题，其实你们要说?整合成一个智慧的平台，整合一群人，不但要研究联想做得很好，国内很多人认为联想做得很好，我们都要研究它。我们要关注这样一个平台，想办法去解决，有一个问题就是要聚焦。其实你说到国外竞争，波特讲过战略就是定位，我觉得这是很对的。这是我个人的观点，不一定正确。
毛海：
选什么产品，我今天很迷惑，我不是太清楚，今天在座都是什么样的公司。
主持人：
今天是沙龙，不非得聚焦到什么上头。我是理解那个话题，2020这么好，到现在还有品牌忠诚度的，但在这个过程中我们是不是真的在所谓国际化进程中，把自己一些东西有丧失了。
毛海：
我说的宽泛一点，汽车产业是很特殊的，它首先是规模化，越大越厉害。当然法拉利一年干一千辆，这是个别的。所以它需要产业化，不分国别。另外是服务企业，要分国别的，你要吃产业链当中一块，不可能吃从开发、采购、生产制造到市场的，不可能通吃。另外咱们资源型的企业，在这里面不在论了。资源型的企业一定在资源的产地进行经营，它受资源的影响。所以你要分，不是说国际化，就是统一的。差距非常大。像TFT就是两年半一代，你养那批人监制是浪费，北京的进东方干显示器为什么瞎了呢？就是更新太快。汽车不一样的，汽车五十年，还是四个轮子，一个盖子，这个就是要求规模。小的服务商套路也不一样的，一定是要在细分市场里面，在产品、服务、市场价格上面表现出自己的竞争力。
像汽车的国际化，我跟柳总是正方和反方的关系，我是中国企业，我是外国企业，因为你来中国就是分我的市场，我还欢迎你呀。为什么我欢迎奔驰呢？因为我要建技术蓄水池，要建人才蓄水池，一定要干出?自己说话算术的技术，你要拥有自己的知识产权，没有这个东西，永远给自己打工。
刚才说2020为什么没有了呢？就是核心技术不在我们手里。我现在搞了一个战旗，但它已经变种了，是一个杂交了。我北汽可以生产拥有自己知识产权的发动机和变速箱，才敢说出去。你现在都是现代、克莱斯勒的东西，它不允许你到外边去发展的。只要我自己拥有了才可以。我现在打两个市场，一个是俄罗斯市场，他们的车明显不如我们好。一个是中东市场，中东不干制造业，傻的、累的活肯定不干。这两个市场我们能进去。为什么美国、欧洲市场我们进不去呢？他说你进来行了，我的工人全失业了。美国汽车产业也很惨，你一去全都失业了，失业以后美国动乱。我们现在的车跟他们车差别不是很大，好的车差别很大，像奔驰、宝马那样的。
主持人：
我理解毛总说的话，我可能聚焦某一产业链成功率比较大。
提问：
现在油价比较高起的情况下，汽车产业未来五年、十年是什么样的情况，投资这么大，以后发展形势是什么样的？
毛海：
我非常愿意回答这个问题，因为这个和国际化有关系。中国为什么可以超过美国，一个就是中国经济增长非常迅速，一个是新技术的应用。中国的国家战略是什么？汽车国家战略就是新技术的应用。863计划，国家扶持混合动力汽车，这个研究水平日本厉害，你比不过他，美国和中国略高一点，印度不行，德国也可以。在这个环境下面，我们通过全球化，通过国际化，中国的企业是可以实现跨越发展的。就是你刚才说的，在全球石油资源枯竭，在新技术和管理变革中，都为中国企业提供了无限的机会。
主持人：
还有没有问题？
提问：
我有一个问题比较发散，全球化这个词现在一直很热，我们从中国这个角度如果推进全球化，增强我们的核心竞争力，我们靠的是什么，我们现在的资本在哪儿，我现在有印象过去这几年，在国外两次碰到反全球化的游行，我在墨尔本就碰到一次。
刚才有嘉宾提到，我们现在有自己的资金储备，1万5千亿美金的外汇储备，在这个基础上，我们在世界上有多大比例被认同。现在任何一个国家建工程，按照啼玛标准制造压力容器就可以打开国际市场，中国的标准很少有国家接受，只是在中国当地。我们什么时候能在这方面做更多的工作。
另外我这几年所从事的大型项目里面，有两件事情给我很深的印象。一个是醋酸，醋酸从工艺包上讲就是窗户纸，但保护了BP的巨额利润。一个是多晶硅，多晶硅的投资者几乎都是中国人，有的可能是留美回来了，在那边注册了技术。这方面让人感觉很新奇。
最后除了技术和全球被认同的标准以外，就是人才网络。我们人才运用机制让我这几年思考和困惑的一点。我十几年前到跨国公司工作的时候，所有的中国人不管你水平有多高，你基本上都是中层和很底层的工作，只要是一个大鼻子，在公司里一定是高职位，这个现象现在正在改变。很多中国人做到很多职位，而且到海外到高管。我这个公司也很有意思，两万多人里面，中国区高管都是中国人，除了总裁是外国人，另外五个外国人都是中层，中高层都是中国人。这个现象在外企、合资企业里面为什么没有实现呢？有人在论坛里提到，现在很多的外资企业，包括您刚才提到的巴斯夫，壳牌，这样的公司都是吸收全球化的人才，他们绝大多数控制了采购、商务、施工，甚至BD领域，我们当时也想过，把这些外资企业人才集合起来组成这个行业的公司，去抗衡全球最有名的百科德公司是相当可怕的。这些人为什么不能集合在一起，大家认同的凝聚力，或者有人树起大旗，让人们跟他走的机制在哪儿。
这个问题比较发散，我们要推向全球，一定要有我们的资本，有我们的不同点。
主持人：
我觉得这个问题一点不发散，聚焦了两个关健词，一个是标准，一个是人才。我们在全球过程中不能用抗衡这个词，王教授也说了，我们不能用抗衡了，而用全新的角度去看这个问题。另外我们怎么样在这个过程中培养人才，让人才发挥最大的效力，这都是在全球化当中的关键词。
王志乐：
我在回答这类问题的时候经常举一个例子。中国有这么多的企业，这么多的部门，真正全球化最成功的就是体育界，体育总局说了，我们到现在拿到了1400多个世界冠军，而且好多项目都发挥了主导作用。为什么体育界的健儿走在企业界的前头，我认为：他们在标准问题上非常实际。打篮球，中国人普遍比外国人矮，如果中国人说3米05的蓝筐对我们不合理，这个就不能打了。所以我们中国人接受这个标准，就找到姚明这样的运动员。所以我们首先应该尊重国际标准，尊重先行者，在尊重过程中我们要赶超。当然你实力够了，就成了标准的制订者。像体操，很多动作就是以中国人命名的，你就得按照中国的标准去做。还有跳水，这些中国人占优势的体育项目，我们就有话语权了。为什么体育界比我们走的快呢？就是有竞争机制。在体育界用人唯亲是不行的。田径短跑是按秒来计算的，跑百米达不到10秒多，连参加比赛的资格都没有。中国人这么聪明，你要给他一个透明的竞争机制的话，他肯定能上来了。现在最缺乏竞争，或者说缺乏竞争透明度的就是当官，所以官场存在问题最多。所以我在研究全球公司的时候有这么一个看法，阻碍中国人发展的不是外国人，是我们自己，是我们自己的观念。真正阻碍我们的，还是一些中国原有的一些落后的体制。中国企业不成功，不是外国人挡住了我们的发展，外国人是挡不住中国人的。
王铁栋：
对于人才问题我们十七大提出技术标准，要达到或者相当于国际水平。我觉得这个有问题，从竞争优势角度来探讨，你的标准越高，自然你的竞争优势越明显。我们只是说达到、相当于，差不多，这是有问题的。我们国内对于国内产品和国际产品是有两套标准的。像日本饺子的问题，如果我们的标准高于国际标准，你看它承认不承认。中国易经里面有一句话，就是恩胜于害，人狠一点没关系。
狮子王里面为什么亚历山大打败了大流士，就可以把波斯王国拿过来的，因为它只要打败了头，就可以得到整个国家。为什么我们没有挑头上，我们马上就可以打败国际的知名公司。因为到现在为止，我们中国人身上还有奴性，就是王?老师说的我们自己限制自己。这个过程就是慢慢的降纲。
中国这个时候就类似于春秋战国的时候，春秋战国是从奴隶社会向封建社会转轨，现在也是从封建社会到现代化社会转轨，这时候正好是不同的观点出来的时候。中国人一定要自己的观点，自己的理论，自己的标准，那时候才有自己的跨国公司。你跟风，跟死了，也就是一个二类人。
想到了人才机制，我就随便说两句，不知道有没有回答你的问题。
主持人：
各位嘉宾还有没有人才培养的看法？
毛海：
光人才培养就窄了。实现全球化，一个是人，一个是管理，包括你的治理，包括你的事业部治理，包括全球分布，包括技术，包括IT和通讯。
我给王老师的解释做的注脚，四流公司做制造，三流公司做品牌，二流公司做技术，一流公司定标准。这厉害，中国企业不能不服，这个我干汽车太清楚了，不到欧IV就不行，你达不到德国标准，就不让你去德国。
再一个就是人，我学习十七大的精神，共产党执政这条不能变，其他什么都变。共产党执政不能变，这条不能讨论，其他都可以，包括领导人。包括北汽领导人，美国人当经理，但是华人，当时我们找的一个是日本人，一个是纯美国人，我们打开了，知道只有他领导北汽，他是从通用过来的，他过来什么都过来了。现在我们北汽在国外大公司干的，有三四十个了，我还要加大力度。我们要所有的人都为我所用。国资委给你封死了收入，他那个收入很高，他觉得干的不平衡，这是要解决的问题。他要回来就写了多少钱，很多公司面临这个问题，他高不是一点半点。我们最近又在分，党委就管思想建设，组织建设，班子建设。董事会管决策，经营班子管经营、管理。以前我们三会严重重叠，不一样了，都在发生变化，并且中国这个变化很大。
在外面主要做谈判，我特别希望中国人把腰板挺起来，跟外国人说话。我觉得中国人要心里要有数，虽然我们工作有很多艰难的地方，但是有一条你记住，中国的发展在全球我说独一无二可能过了点，那真是别人望尘莫及，这是中国的大局，高速发展。整个经济运行的质量也是非常好的。你走哪儿，你到德国、日本一看，萧条。想到美国的，你绝对去了，美国现在房子比咱便宜的多。你的经营成本可能在中国还便宜。咱们要有这点底气体我们策划所有东西，我的大局是什么？就是中国高速发展。
当然这个国际视野是要来自你的信息，你信息要充分，不然你看问题、想问题要错了。你要有国际化的视野，国际化的思维方式。这个我觉得EMBA可以通过多种渠道给大家进行一种培训。
主持人：
借毛总最后的话，就点到我们今天的话题了，大家可以看到，通过大家热情的讨论，包括前面几个专家的观点，可以让我们知道三个，全球视角，全球资源，全球整合。特别是毛总谈到他的例子，从人才等各方面的整合。在这前头要有全球的视角。
我们EMBA学员资料上写是培养全球化经济中的企业领袖，我感觉这个非常好，非常及时。在这个大的，迫不急待的，正在转型的拐点过程中，不仅悄悄的革命已经在进程过程中，我们怎么办？我想这里头可能最需要的就是全球经济下的企业领袖。尤其对中国企业来讲，一个企业领袖可能决定在全球化的地位，在全球化过程中的管理办法，以及文化。
这个话题是刚刚开始，大标题是全球化背景下的管理变革，其中包括整合，包括公司的管理，流程等等各方面，我们后续还有三期沙龙，有我们两方，再加上国际商学院一起推出，一个是线上的，一个是线下的。希望大家能够登录我们中国管理传播网，我们上面有一个专区，我们希望大家很多的观点可以放在上头去。为下次讨论提供更好的议题。
王老师提醒我们，可能搭建一个什么样的平台对我们最重要的。所以我们会以各种方法促进我们的交流。我们还有一个问卷调查，希望大家抽时间把它填好。目的就是对这个问题探讨的方式，最后请建平院长做最后一个推进。您才是真正的地主，而且正好最后是一个人才的问题，这可能也是您的责任，也是我们学校的责任。
张建平：
大家晚上好！
以前EMBA活动我每次都出现，我怕讨人厌，所以把我的座位拿下来了，而且我发现坐在下面我可以学到更多。今天我来主要是学习的。
今天了这个论坛，我感受很深。因为这几年确实忙于琐碎的工作，研究也是主要自己的领域。我有几点感受：
全球化视野确实对每个人都很重要，不管你是不是做全球化经营的公司。因为今天地球变得越来越小，有的人说地球是一个地球村，或者说地球是平的，不管你做不做，全球化都会影响到你。全球化像一股浪潮，怎样迎接它。不管你迎接不迎接，你都会被波及。怎么样迎接这个浪潮呢？你要懂得这是一股不可阻挡的浪潮。包括欧洲的游行，因为这是不能阻挡的，如果能阻挡，就不去游行了。然后我们要知道自己处在什么位置，有些人可以当弄潮儿，宋词当中说到弄潮儿手把红旗，旗不湿，弄潮儿技艺高超。
刚才王教授谈到，你是积极迎接推动，还是消极的防御，我认为无论是推进还是防御，都应该是积极的，因为如果你是消极的，最后你总是逃不了失败的命运。因为当地球变得越来越小的，市场越来越透明，如果你还想偏安于一隅，最终是不行的。但是关于全球化企业经营，或者全球浪潮等等话题，他们的主体可以有不同的方面，比如说政府、行业、企业、个人。
其实今天各位嘉宾在这里谈，出发点和立足点是不一致的。两位王老师更多是从学者的角度，有时候分析利弊，有时候呼吁我们应该怎样。有时候呼吁企业应该怎样，个人应该怎样，有时候呼吁政府应该怎样。在座大部分都是从企业的角度考虑问题。从企业的角度考虑问题，如果你不主动去应对这一股浪潮，就会延续很多年的全球化浪潮，企业不会有生命力。你是走出去，还是合资，把自己卖给别人，这样的决策确实要好好看看当前这个行业处境如何。无论你走出去，还是跟人合资，有一点是不变的，如果你没有核心的竞争力，最终不管怎样，你一定是要被淘汰的。
联想出去了，成功，TCL出去了，至少目前不太成功。这里头并不仅仅是行业的不同，更多的原因恐怕还是自身竞争力的差异问题。所以我觉得我们要在了解趋势前面看清自己。作为个人也很难避免浪潮的波及，有些人完全不顾及全球化，也可以过得不错，当然这不是我们今天要谈的话题。
我刚才在那儿想了很多东西。王教授讲国家的属性，民族的属性很难界定，在和平年代里头是怎样的，当国与国之间略有纷争，即便没有纷争，美国把中国当做一个假想敌的时候，即便一个企业在美国的股权只有30%到40%，当这种对立，或者说这样的情绪，这样的感觉起来的时候，它的母国属性利马就会显出来。联想收购了IBM的PC生产线，IBM在美国销售马上就下降了。
两年前有一个论坛，当时谈到了联想的问题，美国国务院采购了联想的一批电脑，引起了美国轩然大波，后来做了改变。大家为什么知道惠普迅速崛起吗？惠普超过了戴尔，其中重要的原因就是联想收购了IBM。因为联想收购了IBM，原先许多IBM高端机的用户跑到了惠普那里。我们看同期数据，股票在美国，市场在美国，没有对立情绪的国与国之间，你这么谈是可以的，但是当有这种纠纷出来的时候，母国属性马上就出来了。
政府保护这方面考虑比较好，其中最好的一个是自主创新，一个是对市场进行保护。当市场还小的时候，是需要保护的，当你水平不高的时候，比如说一个人能力不高，你把跳高的标杆放在天花板上，他利马不动了，你要逐步提高标杆，能力是需要培养的。所以政府保护方面做的略好。但是我是非常赞同王教授的观点，中国企业的发展被自己捆住。
柳总谈到我们全球公司为什么这么少呢？就是因为我们国有企业发展时间比较长，我们大企业都是国有企业，这些国有企业有相当一部分是属于半政治级的，承担了很多政治任务。我们自己把一些有可能真正发展成大型全球化企业扼杀在房子里头，不是摇篮。我觉得有些是阴阳合合的结果，有些机缘还未到。
今天听会的感觉：
第一，一定要有全球化视野，不管你是不是要走出去，还是要别人合资，你都可以使自己更丰满。
第二，不能封闭，你闭上眼睛肯定跟不上人家的发展。小时候我练过武术，当时老师说快打慢，慢打痴，拳打两无知。出拳快的人打出的慢的人，出的慢的人打白痴的人，打无知的人。
我们一直在追求一个目标，培养全球化经济中的企业领袖，但是做的不好。到目前为止我们做的其实并不好。我可以说我们EMBA上课的师资总体实力还是可以的。因为我们选师资的时候，不慕虚名，只看实力。相信大家的感受还是可以的。当我们下决心把这个作为我们使命来做的时候，我们发现我们国际化师资不够。所以在13班里头，我们专门引进四位加拿大多伦大大学罗特曼商学院的师资，这个我们是通过一个管理机构了解的，就是要加强国际化视野的。罗特曼商学院全球排名第三，加拿大第一。它的有几门课全球排名前十名，应该是非常棒的。虽然是给13班开课，但希望各位去听。我们请这些老师的价格是很高的。其中一个原因，他们认为他们拥有这方面的核心竞争力，他们现在在做全球化。我们也和他们配合，利用他们，和他们一起合作做全球化。
《新智囊》是我们合作很好的一个伙伴，今后我们想在给大家提供财经深度分析方面，请他们多和我们合作，欢迎大家有什么问题和他们多多交流。
下面以热烈的掌声感谢各位嘉宾。
主持人：
最后感谢嘉宾，也感谢诸位同学，谢谢！
（结束）