主持人：
这次的话题其是有一个大背景，原先我们大概用了一年半的时间，基本上讨论的企业健康问题，这个健康问题现在是一个概念，现在主要是合资营业的结合，我们这个沙龙大部分支撑是以咨询公司为主。所以以健康为话题，但是我们一般坚持企业界和学者来的，我们也是与时俱进，现在我们越来越盯着以未来的视角在进行。我们有了一个新定义，不能老往回看，中国企业增长跨度非常大，同时面临和后面的问题。
同时我们也讨巧，未来的问题上，大企业、小企业，不同行业的企业，往往可以拉到一起讨论。要往后看，可能是给ceo看，还是给cio，还是中型企业，大型企业。一遇到这个问题，我们媒体自己也要协调一下。如果往前看，这个问题，这个时代就解决了。
我们这期是第一期，沙龙的主要特点：
第一，把这个主题从年终由健康调整成为成长和变革，成长是创新，变革就是变化。这样来讲把这个视角变了。以前可能企业健康，给企业做体检的概念，现在可能我们更关注的是大家关注的热点问题，因为那也已经谈过了。所以关注一些今天的热点，大家都在讨论的。
第二，我们打算用跨行业讨论观点的碰撞越激烈越好，我们把it、餐饮、咨询多种角度放在一起，大家都关心一个话题，我们从不同的视角对同样问题不同的诠释，有可能达到共识，也有可能提出疑问。所以这个沙龙夜来越没有答案，只有思想，我们尽量让思想更有方法。
今天因为这个变化，所以我把这个开场长一点。
这次包括选择话题，选择新的商业模式，其实是去年我们和ibm做对接活动的时候，我们拿到它的一个调查，它也在调查，在谈大部分ceo的调研，这里头中国大部分的ceo都关注什么话题呢？第一个就是商业模式，这里头有不同企业，发现了一个不同的特点，小企业，原来好象感觉小企业思考这个问题多一些，我怎么挣钱，怎么活下来？其实不然，很多大企业其实欧在思考这种新变化。所以这种现象是怎么造成的？这是为什么？为什么中国的企业家，或者全球的企业家，其实都开始这个话题，还是说这是中国企业的一个特征，为什么在这个时候，在这么一个时代，在这么一个状况，大家集中关注商业模式的问题。以前可能更多的，包括国资委都弄过好象现代企业的建设，一轮一轮的出现。现在为什么很多ceo都开始关注这个话题？
在介绍一个问题，我先介绍一下嘉宾。
周总，国富创新管理咨询公司董事长，也是国内知名的咨询机构的老总，我们是很熟的朋友，我觉得他们也是在实践的前沿，不是理论的前沿。
刘松，是bea的架构师，为什么选他呢，我们交流比较深入，本身soa也是在做架构，做架构的时候，少不了这个话题。bea本身是一个it公司，也在做服务。
张总，张总其实是特传统的因此，谁都离不开的服务业。所有的模式创新也好，传统服务业有没有新的商业模式，是不是我们一提创新就是所谓的it、通讯方向，其实不然，他们才是很大程度，包括中国制造，中国服务的基础行业。如果这些行业进行很大规模的创新和变革的话，中国的发展未必靠it拉动的。所以大家可能有不同的想法，不同的碰撞。
回到话题，我想问问大家，是不是商业模式的问题热，或者大家如此关注的原因是什么？请周总先说一下。
周永亮：
前面是砖头，找拍。
其实傅总谈的话题非常好，因为最近我去浙江比较多，现在浙商也在面临一些非常重要的变化，有几个比较明显的特征，像万象也好，都面临一些困惑的东西，发现没有以前好玩儿了，其实还包括达能和娃哈哈的问题。其实并不是以前没有是说这个时期到了，到现在才发现。有三个理由，
第一，中国企业发展的阶段，2007年应该是开放的年头，今年发现国际资本的大量进入，包括餐饮业，房地产、零售业等等，所有的行业都存在没有民族资本的问题。在这个情况下，中国发现以前玩的方式好象不对，以前都是靠机会，有机会就不存在模式的问题。咱俩有关系，把地那来就可以了。大家没吃的，你开个饭馆就可以了。所以谈模式只是傻子谈。
今天不行了，几乎眼睛看的行业都占满了，而且来的都是巨头。我们发现这个时候不行了，怎么办？机会越来越少，我们必须追求怎么做的事情，就是模式。
第二，中国的企业本身，今天也发生了一些变化，因为现在创业者和组建企业的人的综合素质越来越高，在十几年前创业都是社会的非主流人士，现在是社会的精英在创业。精英创业相对比较理性。这些人思考是理性的，不是有机会马上干掉，大老粗的创业，时代过去了。（刘松：知识经济为主导）
这些海归没有很好的背景，只能寻找一个很好的方式。
第三，海外、海归创业比较多。我们自己玩儿的时候，就觉得自己玩儿就好半，很多企业都是用传统的方式挣钱，海归来了之后，发现还有这种新的玩法。过去我们都爬惯了，没见过飞的。这个情况下，就要思考，跟我们过去不一样，我就要需要模式。
这三个方面是商业模式出现的理由。
刘松：
其实我个人的看法不只是中国企业面临商业模式的问题，欧美的企业也是一样，面临商业模式的问题。因为我们工作关系最近关注一些新兴的技术行业的变化，互联网的变革，包括web2.0的东西比较多。我们用稍微远的眼光看，为什么全球大企业都在研究商业模式，目前商业模式最活的公司是google，它现在投资方向是什么？投资基因。如果我在google有人类基因，其实传统医学是不治病的，每一种病来源于基因，多次分裂以后磨损，基因变异导致的。就存在一种颠覆性的可能。如果google做成了，看病就是现在这样看的，而是修复你的基因。现在你的基因到了一个领域怎么怎么样。你会看到新的信息储存模式来之后，怎么会改变传统模式。
今天来之前，这个信息行业跟餐饮行业什么时候会紧密交流。同样的模式，我们看看吃饭这件事，这件事很简单，我们基本上是说我们在企业和企业的成本之间，永远有一个矛盾，我一个人去点菜，成本最高，如果我去麦当劳是一个折中，所有菜都做好，我吃食堂基本没有选择，但是成本很低。我们有针对性在企业和成本之间找到一个平衡，因为信息技术找到知识，我们稍微走远一点，可能20年以后，我们餐饮业服务方式是独一无二，因为我们有基因库，我们分析你几十年以后的基因你的需求，你是体力劳动者，可能你吃肉比较多，你知道他有这么多体验以后，你可能以食品取代药品调整基因组织，他缺维生素你可以通过食品补。餐饮业就成为一个根本性的，因为它直接关心人的健康。如果要是达到那种程度，个性化提供物品，针对它的健康，和你成本之间找到的平衡。你还要把心理因素加进去。
我们还没有达到个性化批发的程度，对于每个人是个性的，对于企业是批发的。
网络要消费的信息，这种模式会慢慢扩展到实体行业，现在大家定义一个新词，就是广域区域经济。基本目的就是找到很多新模式，来解决一个个性化，和成本之间的平衡。绝对的个性化成本太高，受不了。现在解决的问题是碎片化的大众，和团体批量的问题。像sad只提供35种商业模式，现在有几个百种、上千种。因为消费者注重分化了。你说80年后消费模式跟90年不一样，所以社会即使是吃饭的角度也碎片化，但是营业餐厅的挑战在于，我怎么样把特色和利润、成本之间找到一个模式，唯一解决的办法就是商业模式。
所以我觉得这一个新的浪潮，由于全球化、互联网改变人的心理，导致了人的碎片化。那么10几岁每个人都有好朋友，他们之间的消费模式基本上天天重复的，你怎么抓到一些，你抓到他们就有利润。因为他把我的地盘听我的当做很重要的事情。所以成本、利润和个性化是一个很大的矛盾，但是这个中间需要很多的东西，你怎么感知客户，恩感知那些人群。大企业有一些自己的强势，和灵活的应对，这是所有企业需要研究的问题。
周永亮：
从某种意义上讲，所有的企业如果是企业思维，需求合理的模式是对的。
刘松：以前的情况不正常，某种意义上来讲，你以前标准定的低。
周永亮：
为什么以前不正常，有两个原因，第一个，我们严格意义上没有极夜，国有企业，运营方式独特，一快事就没有模式，一开始的模式是国有，但是不存在模式的问题。
刘松：
企业是低成本的模式，但是没有消费者的体验可言。消费者说什么不重要。
傅强：
全球都变成了买方市场的时候。
刘松：
你适应新的人群，马上就有新利润出现。摩托新出一个手机，两年就有一千万的利润。
傅强：
前一段我也参加了一个精准营销的会，当时大家没办法得出答案，就像刘松说，一方面碎片化，另一方面要精准。这是两个方向。
刘松：
从企业看消费者那边是碎片化，难以控制。
周永亮：
精准是一个体验的关系，因为不存在完全的……
傅强：
在那个论坛上，我也说了一个概念，如何使碎片化产生聚集效应，如果不聚集就没有作用。
张惠欣：
我在想这个问题，实际上我谈这个商业模式的问题，还是企业三个阶段。
第一个阶段，我们餐饮行业是传统行业，是单店经营向连锁转变。这个转变过程中，单店形成连锁，形成整体化。
第二个阶段，从这个阶段的过程中，从组织上发生变化，以前是单点……
刘松：
这个变化降低了单体的成本，集中了品牌的优势，提供了一个标准服务。
张惠欣：
原来是单店式的，分散经营的，功能很简单，就是销售服务功能，这就带来一个关键的问题商业模式怎么改变。
第三个阶段，从管理模式上也在发生变化。由原来分散式管理，个店独立经营形式转变为连锁规模。从规模化来讲，这个比以前是很大的提升。
经过这三个变化以后，近两三年，我们也在思考另外一个问题，就是刚才周博士讲的，这个商业模式是持续的，而不是阶段的。我们目前所有的餐饮行业都在做连锁经营。
傅强：
这也是资本起到了一定的作用，连锁容易上市，容易拿到更多的资金。
张惠欣：
包括网络，网络好象是it专用词一样，我们传统行业也是一个网络。
刘松：
是一个服务网络。
张惠欣：
关于成本的问题，我们传统行业面临一个成本的问题，生存的问题，这个成本压力来源于，第一个人才结构发生变化，你强化了连锁功能以后，各部门职能已经是专业化、标准化、规范化在做，以前餐饮人员层次比较低，现在的餐饮行业除了门店经营之外，连锁管理总部素质都很高。博士、研究生都有。也有自己的研发中心，自己的计划部门。这是一个变化。这个成本在加大。现在从人才结构方面在结构。第二个，人力成本也在发生变化。
刘松：
您说的这个模式，总部和门店是两种不同的方式，在麦肯锡的定义，门店还是交易式的，总部是信息式的。
张惠欣：
现在服务人员层次都比较低，所以面临着一个人力成本压力加大。农村基本上都是三六九，三就是妇女，六就是儿童，九就是老人，我们目前在外地招人，一到农村基本上都是三六九。
刘松：
现在生产劳动力已经开始吃紧。人收入成本高了，人力成本就高了。
周永亮：
中国政策环境给企业发展已经峰顶了，如果再这么管企业，会遇到危险。
刘松：
以前很容易找到的资源停止了，所以找到结构因素。
张惠欣：
我们以前厨房和前厅都是三七开，现在再开，除了传统的中餐单店大家三七开，现在基本上二八开，一九开，逐步在寻求减少后厨的面积，扩大营业面积，降低成本。为什么这样做？是因为有一个强大的信息中心支持。基本上处于这样一个形式。前厅面积和后厨面积，基本上15和85的比例，已经压缩的很小了。这就是一个强有力的总部后台支持。包括以前都没有听说过信息中心。
刘松：
这个业态不一样，快餐的餐饮业和网络消费音乐的人有一个不同，快餐餐饮业首先有保证一个服务的标准型，在一个水平上。我在任何一个为了吃到一个有保证，就去大品牌的地方去，由于服务标准是一个主要的目标，要获得最好的利润唯一办法就是降低成本，所以就出现连锁。网络音乐就不一样了，每个人要的东西不一样，可能提供服务创新模式要求不多，这个商业模式更多的强调怎么样通过商业模式降低成本。
张惠欣：
现在目前我们餐饮业比较流行的就是微型，小型店面，原因也是因为后面有管理支持。我们现在都是远程通讯，卫星定位，你说我们到底是传统行业还是什么行业。
周永亮：
餐饮行业不是传统行业，也不是新兴行业。
刘松：
餐饮行业是鼠标加水泥的模式反而更高。
张惠欣：
我们要进行虚拟和实体的结合，线上和线下的结合。
傅强：
我们的杂志就相当于门店，我们网络就属于饭桶网。
张惠欣：
我们自己也成立自己的信息中心，配发中心，研发中心。
刘松：
中国到到现在这个经济情况下，从完全追求营业额，转向怎么样研究体验的模式。这时候虚拟就起作用了，饭桶网就起作用了。
傅强：
这就证明了一个动态，我们原来的传统行业和新兴行业就是在转型过程中几乎是一样的，只不过方式有所不同。
刘松：
我个人看法，转型背后的对象就是心理。我们消费者过去几十年发生了巨大的变化，越来越挑剔，越来越追求个性化。每天要求不一样，这是需求的提高，促使后面的变化。
傅强：
这就出现了行业的打破。就像刚才张总说的，我们到底是什么。
张惠欣：
目前政府部门办事就说你们给我们一个挑战，你们创新，我们都不知道怎么做。
傅强：
下次你要像刘松那样说按照基因配餐，更了不得了。
周永亮：
将来就是健康方案提供商。
刘松：
那时候餐饮就取代了医院。
周永亮：
你的竞争对手不是餐饮是医院（笑）。
有两个趋势，一个是行业慢慢发生变化，第二个，过去有一个笑话，美国原来是电力执行官，现在就是cio，这是原来就有的东西。
傅强：
那刚才提的是为什么出现商业模式，那商业模式的特征是什么？
我们前一段总结了几块：
第一个，跨国商务的整合，这个是和通讯有关的，把地域都打破了。包括ibm也提出gie，全球整合企业，把它研发中心放在哪儿什么的。这是一种新商业模式。
第二个，资本的变化，确实全球资本被整合起来了，资本的力量不断的影响。前一段时间看了金融时报的提法，因为现在是金融资本主义。现在早已经资本最无国界，其他企业的形式可能有文化等等各种的背景，但是资本已经变得像空气一样到处流动。
第三个，全世界消费者联合起来。这里头整个的全球买方市场的出现，消费者变得话语权越来越大。开个玩笑，前一段跟中央党校马列所的副所长谈工会时期的发展，谈到几个观点，刚开始是上上个世纪斗争的过程中，全体，全世界无产者联合起来，到了后来是全世界资本家联合起来，他们没有国界，还变成了相互的供应体系，还有一个资本，所有的资本行业被连接。这时候反而工会变成了一个很阻碍进步的一个组织。
刘松：
阻碍效率。
傅强：
阻碍效率，然后就引起罢工什么的，但是已经形成不了什么新的力量。这时候消费者就联合起来了， 企业出了一些小事情，他们聚集起来了。这是坏的，好的也是，一个人使用了好的苹果，也可以形成这种效果。
刘松：
我还有一个补充，由于全球化和互联网的技术支持，就导致了一种蝴蝶效应成为广泛的可能。比如说索尼的笔记本电源一坏了以后，直接它几十亿美金的损失。最开始它采取什么样的策略，是承认还是不承认，是马上召回，还是等着继续发生问题。它原来可能只在一个地域，大家互相不知道，这个事情可以抑制住了。以前跨国公司赔偿的时候，往往都是从某个国家开始，然后宣传开了，中国消费者就是说你怎么不赔我。你现在损失几十万美金回购，还是等着将来更大的损失。
正是因为蝴蝶效应，因为某一个事件导致了更大的损失。所以你要特别注意这些小信息。现在互联网的到来，跨国企业不像原来那么强大的。
可能不是故意的，是管理的疏漏，这个问题就是疏漏了，怎么应对。比如说出了苏丹红，你怎么去应对，现在是逼着你利马反映。现在是非线性的，以前是线性的，出现一个问题，给点钱就解决了，现在不是，写一个博客，全都知道了。
傅强：
我想除了这几个特征以外，还有什么其他新的特征？
周永亮：
实际上这个话题稍微展开一点，资本主义到高级阶段，一定是金融资本。
刘松泛：
金融体系影响整个投资。
周永亮：
我最近看了一本书叫《货币战争》，我看文之后很镇静，比如说从美国历史上15次总统被刺杀，3个总统被毒死，有一个问题，就是他跟金融资本磨合的时候造成的。列宁分析金融资本的时候，分析很透的，那种情况会产生那种结果，今天不会有那样的结果。背后主要是有资本的力量，这个影响非常大。
刘松：
很多经济体系还是被整个的泛金融体系，包括华尔街的金融体系，这些因为有权力塑造。
其实我想着另外一个问题，资本的力量和效率本身，其实是跟你社会心理联合在一起的社会心里很难感知的。好的资本会抓住新的社会心理，比如说苹果可以抓住一些新新人类。有很多失败的是因为商业模式问题。为什么失败？这边有人有经济魔杖，好象无所不可，但是无法改变的就是人的思想。全世界消费者联合起来，他们也是组合的具体的小团体，这些团体怎么想，要是能抓住了，就有利润。所以这两边我们不能完全认为金融确实是全世界资本主义，因为金融流动性这么大，他们面临的问题，越是懂金融的人，越不容易体察到某一个国家的具体需求。
傅强：
作为互联网也好，通讯也好，造成了跨国的业务，包括形成资本的力量，最终就是消费者。
刘松：
我完全相信，你可以投入一个公司，收购一个公司，转化商业模式，抓住一些顾客，如果你的提供的服务老套，哪些人就可能慢慢离开你。
傅强：
大家谈的商业模式基本上是商业设计，有一套逻辑。但是心理这套东西，商业模式怎么和心理达成协作。
刘松：
我举两个例子，靠近心理的行业，包括时尚、餐饮行业。我举两个最近两年比较突出的时尚品牌，一个是酷奇，是做包的，它主要是用互联网做问卷，每天都会有几十万问卷，包括回访。比如说纽约这些人喜欢什么样的方式，然后让网民说喜欢什么模式，然后生产，很快上市，然后就拿到利润。因为心理这种需求，怎么一下转化成利润，这个利润很明显。第二个，就是（酷沙尔），它是一个著名的服装品牌，它在15天之内把明星衣服的设计的理念变成一个产品，然后直接捕捉到年轻人的心理需求。你不是没钱，你还要追星，你可以购买到有明星衣服元素的衣服。我把这些东西拿过来，拷贝过来，你就买。
通过这两个例子，在消费品行业，比如说音乐消费，你原来就是买cd，你现在下载歌曲，你成本降低了，他获取的成本也低了。所以你要体察到客户微妙的心理，其实这两个都是利用了信息技术，捕捉人没说出的。把隐性的抓住。
周永亮：
这里面有一个思维方式的问题，实际上经济学本身还是心理学，为什么有一个理性预期，都是把人当做理性认。这里面实际上经济学是研究消费和供给的，消费某种意义上心理消费，人在消费，人是要满足心理，我是吃馒头还是吃包子，跟心里有问题。这里有一个问题，就是思维角度的问题，什么样的心理会被抓住。不是一个纯粹的所有的碎片结合在一起被抓住，心理学有几种，第一个心理学就是羊群效应，从众心理。作为一个企业你很难彻底完全了解消费者目前心理想的。即使你了解他想所想的，真实所想，也不能保证你成功。当新的来得时候，它马上去驱动他。作为设计师也好，作为一个很有经验的消费品的生产者也好，我觉得他会研究人的偏好和需求关系。偏好，而不是心理本身，是偏好。比如说像你向巴黎推荐八十年代的帽子肯定不行。像超女就是一个非常典型的东西，就是一个抓住心理的东西。包括咨询公司和企业之间的关系也是日此。咨询公司解决的并不是企业当时真正的问题，可能他看到了症状，但不认为是问题。可能你头疼，我治好你脚，你就不头疼了。
傅强：
不是一味的解决心理的问题。
周永亮：
这就是回归到人性内在的东西。如果有需求，我就研究人性内在需求，我需要健康，因为需要健康饮食才有要求，如果不需要健康，吃什么无所谓。然后人喜欢求异的东西，所以才求新。比如说我有控制的欲望，消费好车等等，心理一定有内的东西。作为企业家来说，要研究这个，我怎么样去年影响他。
傅强：
我们要的就是人性内在的需求。
刘松：
传统的市场调查，包括问卷，包括网上调查，逐渐被认为是没有深度的，现在web 有很多社区，像天涯网专门研究电影的，现在有一种人认为这个创新是自下而上的，我是一个企业家，我去看电影社区每天讨论的形成内在的偏好，然后我把它提炼出来，做成一个产品回去。从群众来到群众去的想法。但现在有一个想法，很多社区和人际网络都存在了，个人是不容易抓住，如果一个团体稳定了，就可以抓住它的特性。现在这些越来越广泛了，所以你花钱要多一些。
张惠欣：
我们餐饮提供的个性化服务，差异化服务，都是特色产品。现在经过一段的磨合以后，我们在提一个问题，到底什么是产品。你商业模式本身就是要盈利，你产品也是应该，我们想知道产品到底是什么东西。
周永亮：
我们也在研究，你卖的东西不一定是你的产品。
张惠欣：
这是我们提的大产品概念。就是消费者需求不是一个单个产品，而是一个产品包。比如说星巴克卖的不是咖啡，我卖的是超然的生活方式。
刘松：
定义的叫第三空间。
张惠欣：
我们快餐做微波产品的时候，调查了一个月出了一个结果，出了结果之后我说我们卖的不是微波产品，而是方便和便捷。
刘松：
是一个便捷产品。餐饮是典型的体验经济，最终吃完了，不是问吃没吃饱，而是吃没吃好。
张惠欣：
就是一个环境服务，几个元素构成了一个产品。他到这儿吃饭，一个菜出问题，并不是说你菜的问题，而是你整个饭店有问题。就是一个附加值的问题。
刘松：
它的利润恰恰来自于附加值。
周永亮：
那个产品只是你的载体，或者主载体，它不是产品本身，也不是产品的全部。
张惠欣：
所以我们要跳出产品看产品，跳出企业看企业，站在一定的高度去看产品。
傅强：
现在流行卖什么不吆喝什么。
刘松：
很多行业是卖心情，其实是让你高兴，其实并不是为了吃东西。
傅强：
我们说的是以消费者为核心的，在商业模式还有一个b to b的，在b to b领域，我想刘松接触比较多，都是企业客户。在这种新的商业模式当中有什么新的变化？
我业提供一个案例，最近我们接触一个企业，就是诺维信，它是搞生物酶制剂的，它是标准的，但是它现在把形象和企业内涵都变了，开始提出一个，我要特别强化公众识别，公众怎么去看我。当然自己也变了，生物酶向生物酶制剂转变了。现在它让品牌识别越来越强化，被公众怎么看。
我和我们的主编赵敏聊的时候，我们前一段，半年前采访他们老总的时候，他们还有一个标准b to b的答案。当然我们会帮助客户，更好的为消费者的服务，但最终还是我们做好我们的自己，服务好的我们的客户。像爱立信这种b to b公司几乎都是标准答案。但是之后突然发生变化。
刘松：
它有竞争对手吗？
傅强：
有，但是它在行业里是老大。这个过程中，我们对这个案例产生比较大的兴趣，为什么一个b to b的公司，标准的，为什么让它的品牌识别更强调公众的看法。当然其实也包括各种方面，这个引起我们一个思考。
我就想说，b to b中，这个b和刚才情况是不是一样，它的心理、商业模式的特征又是什么样的？
刘松：
说一个我们那个行业经常有的词，这种模式我们叫内衣外穿的模式，是什么意思呢？我英特尔十几年做pc开始，必须有一个英特尔，inside的标准。它有一个基本的逻辑，所有b to b的时候，如果它能够把客户的客户问题搞定了，自然能够更或的服务它的直接客户，那是一个b的客户。
当越来越发现，最终消费者越来越专业，他们买这个东西的时候，开始问你们用的谁的东西。他有竞争对手，所以用内衣外穿的办法，把自己的问题解决在前面。
再一个他可能授权更多的公司，这些公司之间由于各种各样的原因可能会影响你的品牌，我用你的技术做成的产品其实不好，这个消费者就说这用谁的技术没用好。所以说它希望一种跨越式的，直接能让消费者知道，我其实是在用你，你关心到我，如果我出了问题，可能是我上游的问题。它提高了它品牌的控制力，这样的好处，如果下游的供应商做的不好，他自己并不受影响，因为它已经透过其他的供应商把自己的品牌传递出去了。如果你造成了信息不对称，你永远不知道市场上发生了什么事。
周永亮：
我觉得它实际把原来看似工艺品的东西，做成了供应商的东西，就是控制下游。让下游对你有依赖性，不然就发生了问题还不知道。
傅强：
尤其b to b的公司，往往不是被公众所认知的。
周永亮：
一个是资本的控制力，再一个就是依附力。
傅强：
很多消费者会问你这个产品加没加这个东西。
刘松：
现在客户由客户变成专业客户了，变成专业客户就会问你用的是谁的东西，比如说他买电脑就会问你的显卡用的是谁的。
周永亮：
老百姓买电视就会问你的显象管用的是谁的？
傅强：
我们商业模式的特征越来越瞄准最终的消费者。
刘松：
消费者越来越难对付，所以你们要离得更近。
傅强：
我还发现一个特征，就是现在借力打力比较多，我的商业模式依靠风险投资，包括北大有一个教授出了一个ep理论，这个跟我们体会是对应的，我把我的产品卖给广告商，然后再倒腾几次就有人付钱了。张总说的也是，我和政府，因为我提供的是早餐工程，政府就应该给我很多的资源，不一定是资金，但是起码有很多的资源，这样降低我企业的经营成本，这种情况是不是也是一个现象。更多在商业模式考虑的是共赢、相互借力。
刘松：
生态系统变得越来越紧密。一个企业的成功，越来越依赖别人，甚至有些虚拟企业是跨行业，跨国的。包括餐饮业和饭桶网的结合。传统实体经济和信息经济有不同点，传统的实体经济物品一定有损耗，你多运一次，你本来用一个快递就可以了，非得用ups，是有损耗的。信息经济，你告诉这个信息之后，你有获得，他也有获得，这个是没成本的。如果是餐饮业找一个信息代理，没有人付出什么，只有获得，这是信息经济移动成本和通讯成本。资讯成本越来越低，就是共享信息，大家一块提供服务，大家都没损失。
周永亮：
某种意义上讲，跟传统还是一致的。我觉得企业的成本和利润在考虑，当我发现不足以并购你，而且这种并购不现实，或者并购成本更高，就采取一种联合，我觉得是一种思维的结合，就造成移动和别人之间的连接，要么是紧，要么就是并。互相之中油需求。
张惠欣：
这里面有一个社会化的问题，社会化分工的问题。
周永亮：
一个企业的思考和地域，和文化思考，比如说日本采用那种商业模式，中国也学美国并购的方式，现在用不着并购，直接合作就可以了，而且合作成本几乎就是为零。
刘松：
为什么信息经济比实体经济效率高？比如说你脑子只记得最近的，就走过去，如果在网上找到一个最近的，你的物理成本就降低了。如果物流信息组合很大，运输成本就大大降低。所以实体经济和信息经济有一个很大的比例，可能是10：1。如果你有正确的信息，就没有把东西从这儿运到那儿。
周永亮：
信息经济走的是“山”字路线，商人之所以成为商人，就是信息获得比较多。
刘松：
而且经常掌握信息不对称。
周永亮：
商业本身就是信息，信息越来越高，到了高点，这个信息就是大众化了，所有人都知道。
刘松：
信息不对称打破了。
周永亮：
这种情况下发生变化，谁怎么对这个信息进行组合，处理信息能力变成一个焦点。这个山字是基础设施的结果，现在是什么阶段，谁对信息的处理能力很强，会变成你是更个一大的商人。过去是谁过的信息，现在是谁处理信息。
张惠欣：
信息处理，在我们这个行业里面也有一些特征，原来我们在饭店吃粉，都是传统手写菜单，现在基本上都pda。一般的我们早餐都是pda。这是一个消费信息，同样经营信息也有一个共享的问题，这就涉及社会分工的，这就造成原来是跨行业联合，现在变成同行业联合，原来同行是冤家，现在不是冤家，而是合作伙伴了。
现在由原来的无序竞争，变成了有序竞争，我们平台上专门建立了一个联盟，就是专门负责采购信息，因为快餐全国企业用都是一样的。
周永亮：
这就是集体团购。
张惠欣：
这也是一个信息工程，大家共同组织做这个工作，我们是战略合作联盟，还是一个社会分工的问题。
刘松：
规模经济要求专业化。
张惠欣：
在店铺需求方面也是一样的，比如说有一个商城全部包下来，本来一个企业包不下来，联合几家企业包下来。这也是我们目前要把握的。
傅强：
其实有一个原点，现在新的商业模式的设计，刘松这儿考虑的生态系统，我不是在做自己的事了，我要考虑上下游供应链的关系，甚至是竞争对手。
刘松：
刚才说的信息处理，本身也带来了一个挑战，我们说实体经济和信息经济还是有一点不同，实体经济可以定义为左脑思考的经济，信息来了我进行处理。现在从北美的这帮经济学家来肯，他们现在在说一个事情，由于这种左脑凡是能够外包的行业，都已经包给中国和印度了，包括制造业、客服中心，像餐饮业能够精确控制的东西，左脑能解决的全部放在这些行业。北美经济要创新型的行业，一定要用右脑解决的。来了信息以后处理不只是简单的数字分析，而是体验到客户发生心里的变化和趋势。为什么要做那个呢？是因为成本中心都已经外包出去了，我现在这些企业又都是知识员工，我只是员工怎么能被计算机管理和外包的竞争，因为我美国的一个知识竞争比中国的贵技术美元，要让他创造价值。
傅强：
前几天还谈到，ipo就是创而不造。我把左脑的部分全部外包。
刘松：
然后设计在右脑，他们现在发达国家靠的就是时装的设计、品牌。
傅强：
所以为什么他们老说知识产权。我有一个朋友说，知识产权是老外们最后一块堡垒，其他都攻破了。
刘松：
他们所有能外包都外包出去了，就是要突破右脑的门槛了。他们积累多少年的心理、文化、控制，包括观察人，所以利润越来越集中在右脑解决的问题，而不是左脑解决的问题，因为左脑解决的问题都被外包冲低了。现在他们就是研究人的心理，群分，来引导人们。
周永亮：
右脑和左脑的划分，可能有它的合理性，但是有两个问题，右脑是很难控制的经济。结果就是流动性和风险特别大，因为它必须要实现，你右脑必须实现，实现过程中的话语权，就看谁能说话。
刘松：
大片就是典型的右脑经济，但是风险很大。
周永亮：
这又造成了风险性很强。
刘松：
你说好莱坞运作了70年全都靠右脑，完全不靠左脑，它用的是风险投资的模式，用的是概率。
傅强：
一个是资金的力量，然后就是他们有意识打破自己的行业边界，然后控制整个上下游。你中国制造生产的是ipod，我从无形的右脑控制到有形的左脑，我用资本的也好，还是什么也好。
刘松：
他们好莱坞用中国的故事做了大片，赚取中国人的钱，资金的力量起了很大的作用。
傅强：
《花木兰》就是这样的。
周永亮：
我觉得关于大片的问题，有些好莱坞的大片成功不仅仅在创意方面，生产模式也是很重要的。它非常完备的全脑经济。
傅强：
然后它把右脑的利润留给了自己，把左脑外包出去了。
周永亮：
这是商业模式的问题。整体运作是一个模式，为什么这么讲？好莱坞大片，国人包括香港，并不是单纯的右脑东西，商业模式不是在左脑还是在右脑，而是整合左脑和右脑。
刘松：
对，你说的很对，我可能忽略了一个语境，北美是一种有200年的理性管理，它的规范化管理已经外输出了，才有右脑的区别。
傅强：
关于管理的问题，我也有两个困惑，其中一个是发现。刚才张总谈到了餐饮业，我们的后台，我们这些方面的变化，已经完全变化了。刚才刘松也谈到了，其实消费者可感知心里的变化，是很重要的。但是你会发现，拿餐饮业来讲，前头素质没控制，我和真正消费者所要感知，结合的那个面，能不能感知消费者的心理，它所传递的信息能不能贯彻过来呢？所以这里头我也看到了，其实我们这种企业看的比较多，模式很好，但是我在用人，这些方面上头，因为我的利润来自企业，但是我们高端的人都在后端，但是前端的人怎么办，就是关于员工的，这是一个困惑。
第二个，就是企业家的问题，这几年采访了很多，看了不少，我前一段得出一个总结，第一，中国企业家的分类，搞市场的，搞营销的看不起搞模式，认为搞模式的傻。我设计一个东西，钱就到手了，就像史玉柱，人家所有的重心都搁在营销上。
刘松：
相信营销至上。
傅强：
他的商业模式越来越低级，他还看不起搞模式。现在搞模式看不起搞管理的。认为我没问题，我把所有的资源配置好，我认为钱就出来了，这种往往受到资本的追捧。
刘松：
苹果打败戴尔，前几年说戴尔说苹果要关门了，现在又返过来了。
傅强：
现在比比皆是，很多媒体在谈创新，其实都是谈模式。一帮资本还在后面跟着，这样让很多人觉得我能拿到钱。
刘松：
这就说明资本有时候很盲目，但总又得相信一些东西。
傅强：
所以搞模式的看不起搞营销的，你的框架搭建等等都不如我。
我先是发了一个感慨，而且现在也没解决这个困惑。
刘松：
先说后面这个，研究市场营销、管理，和模式，这就是足球场前锋、后卫、守门员。史玉柱尽管一次一次成功，但是起伏比较大，就是守门员不好，属于进球多，失球也多。企业有两个好的前锋，如果后面的管理，也没大问题，这个商业模式也成型，好的前锋肯定比别人强。所以大家比的是三条线。
傅强：
前锋比较容易进球。
刘松：
企业兼教练，既要避免失败的问题，还要看前端。
关于一线员工的问题，现在我们这样的企业，一线员工是主要资产，我们没有别的，就是人。所以我们基本一个理念，十年前就提出来了，从这儿看过去，我是一个管理者，我的中层经理就是我的客户，员工就是他的客户，客户是那个员工的客户。所以我们公司可能几个信条，第一个是客户满意，第二个是员工满意，因为员工不高兴，肯定不能更好的对待客户。餐饮业也一样。可能他们更有标准。我听过一个例子，北京一个涮锅集团，每个员工都可以提意见。这个很厉害，发挥了员工的主动性，你去这个地方吃涮锅，员工情绪很饱满。
傅强：
员工跟上帝离的更近。
刘松：
所以你想办法让他高兴，给他培训，给他升迁的机会等等激励他。你没想好，那个员工肯定心情也有问题，客户也不满意。
傅强：
餐饮我也去过一些小店，表现最好的就是老板。他给你拉板，眼力价都可以。刘松说的是一个it企业，知识员工。我们餐饮业，所有的传统行业都面临这个问题，我们可能经营后台，我前台可能有文化、素质的差距。但是他又离顾客最近，销售、零售餐饮、都是这种状况。
刘松：
这种业态情况下采用日式的管理，让非知识员工达到标准的几个点，用纪律，可能有人成功过。
张惠欣：
我们一般做的就是工序化。
傅强：
你乐不乐都要开八颗牙。
张惠欣：
我们为员工服务，员工为客户服务，专门有一个评价信息，我们面对员工有一个评价，面对客户也有一个回馈体系，这就是监督体系。
刘松：
麦当劳就是这么一个规范化的服务。
张惠欣：
关于个性化的问题，你再反馈回来，我们再解决。
刘松：
从控制理论的角度来看，你最好是形成一个循环。
张惠欣：
从管理上我们就是用的pdca的循环模式。
刘松：
我们昨天去光大，如果不满意可以直接打行长的电话。行长的手机在那儿放着呢，你不满意马上有一个反馈，有一个制约机制。
张惠欣：
包括工序化，规范化，能不能做到是一个困惑的问题，在做的过程中出现偏差。
再一个就是流动性的问题，刚培训一批人，可能做的很到位，但是员工走了，培训不到位，可能引起新问题。要求可以这样要求，但是执行不一定到位。
傅强：
我们商业模式创新可能只是第一步，我们后面哪怕从员工开始，包括到企业家的管理，后面才是支撑保证你的商业模式成功的。
刘松：
即使有了好的系统和规范管理流程，某种意义上来讲你还是用左脑管理他们，我给你这么多工资，这么多福利，你做不到就要罚钱，如果他心情不好，还是服务不好。
张惠欣：
管理是最基础的，你的模式也好，营销也好，都是围绕管理进行的。
周永亮：
在我的感觉里面，什么企业都需要管理，只不过是你认识到认识不到的问题。我不用管理，我就能生存，这个是不存在的。只是没有意识到，包括企业老板怎么用人，给红包之类的，觉得没有管理。这就是中国最传统的管理之一。
第二个，关于模式的差距，这里面有一个商业模式的认识问题。所谓商业模式，包括运营模式，就是业务本身运营模式，资本模式也是一样。甚至资本模式和运营模式不是一块转的，资本模式是独立运作的，包括像国美这样的。实际上我们运营模式和资本模式一个叠加才可以成为商业模式。
第三个，对待这个问题还有一个企业家和商人的问题，你是企业家还是商人，商人就是挣钱，企业家要做的长远。所以这个模式就不仅仅是运营模式，现在的运营模式，我还要有一个成长的过程。企业家会换商业模式让企业长存的。这个问题，我存在说有人会怎么样，有人会怎么样的问题。商人就是以机会为生，就是挣钱。比如说天津那个家世界，他可以把企业卖掉，不做企业。
傅强：
如果做商业模式好了，就可以获得利润。如果你要想做企业家，必须管理是一个长线的过程。如果你就是拿这个东西就走了。
刘松：
投资和投机的问题。
傅强：
我可能就不在这个范畴里了。
刘松：不会想那么多。
周永亮：
我不是我要成为什么的问题，只是一种表现方式，生活方式。
涉及到一线员工，这个问题最复杂，所有行业都会面临这个问题。要解决这个问题，管理的话题一直到现在都在研究，是常说常新的话题。
第一，员工的心态问题，你怎么让他高兴和满意。当然说有满意的程度，可能不太满意，但是基本满意，这是一个程度。
第二，让一线员工利益和客户利益相结合，因为你的利益就是我的利益，所以必须让你满意。比如说营销员。自己的利益和客户利益衔接的问题。比如说餐饮业，一线员工和客户利益没有挂钩，所以客户骂他，他会不满意。
第三，你可以不满意，你可以做的不太好，但是你刚才所有流程化的问题，你做到这儿就可以了，至于你对客户满意不满意都没问题，因为我无法控制所有的客户都满意。我可以控制作到这点。要做的好的话，就是要把员工利益和客户利益相结合。
傅强：
现在有没有技术能解决问题的？周总是说从管理上的制度建设是保障，除了这个以外，其他的技术上面，或者业务架构设计方面，能不能保证我们的商业模式和客户的对接保持一个良好的关系。
刘松：
我们基本上只能对知识员工有办法。比如说知识员工定义了很多种人，比如说医生，比如说审计人员，比如说销售，包括产品设计者，这些知识员工，我们认为是比较复杂的，依靠知识来做，怎么能长他得到企业比较满意，有很多办法，现在新的浪潮里面又提到一个企业2.0的概念，其实就是想让这个员工做全脑判断的时候，比如说医生工作很复杂，他工作的时候要依靠以前的经验，还有跟其他医生会诊。怎么样让他很容易拿到这个信息，这个很重要，现在我们有新的工具，通过知识员工之中的互相棒帮忙。
目前关于非知识员工，不是这拨浪潮管的事。那个我觉得还是在流程，像戴尔这种供应链，管理系统，规模化的问题。
傅强：
这也是中国企业比较特别的。
周永亮：
技术上让客户满意还是有很大的空间。第一个，让客户体验，比如说饭店员工培训是一般的，但是提供的信息技术更好，员工差点就差点吧。
刘松：
你可以在饭店放一个网吧这样的东西。
张惠欣：
你让顾客满意，又是单一产品满足顾客的意思。我们服务行业很难做百分之百的满意，我们只能是98%的满意。我们有一个满意，就是处理问题百分之百满意，这是我们可控的。
周永亮：
这是对的，客户满意度不是一个泛化的问题，关键客户的满意度要高，客户满意关键指标要达到的非常高，才可以提高客户满意度。如果让所有的客户满意度达到一个程度，可能性比较小。
刘松：
这就又是一个概率。
我们说一个家电公司的客服中心的代表，你说你家的空调坏了，如果他有好的信息系统，就知道你是什么时候买的，什么型号的。然后第二天维修人员就可以到你家去了，可以保证他的满意。
张惠欣：
这个客户满意是来自于客户的预期和实际产品之间的距离。
刘松：
可以运用更多的技术手段。
张惠欣：
我们一定要突破企业利益，我们很多做企业的，关注企业利益，很少关注消费者的利益。你关注消费者利益的同时，把企业利益提高上去了。让消费者在你这儿消费，有90%满意才行。
傅强：
最后我们企业商业设计也好，整个商业模式设计，如果你要是以关注客户为原点，包括其他的管理才有意义。
我有一个东西跟大家分享，我特别同意刘松的东西，人的心理决定他的购买和利润的大小。实际上对于掌握这些心理的人进行培训。
刘松：
比如说像卖化妆品的，化妆品卖的好坏，直接在于卖化妆品的人。
傅强：
这个我个人认为是越来越应该得到的关注。这是一个。
第二个，就是我们说的变化，一旦商业模式发生了新的转型，或者跟原有不一样，后面无论是战略、组织，其他各方面的流程，一系列的调整作为平台。因为我们有一个前提，为什么要变化，为什么进行商业模式变化。
刘松：
商业模式的调整，是寻找新的利润空间的过程。比如说电信，以前是服务是集中的，现在是分散的，为了提供更好的服务，实行并行的服务。
傅强：
所以设计服务的人，一定要更多的接触客户。应该是倒过来。
张惠欣：
我们行业有两个理论，一个是鱼缸理论，一个是零距离接触。你只有下水才能可能知道它的需求，我们只有跟客户零距离接触，才可以获得他们一手信息。
周永亮：
纯粹接触客户是产生不了什么效果的，你一定要有方法和思维，才能看透顾客，还得借助于资本。比如说一个新的商业模式出现，我承认是要研究顾客的，一个新的商业模式不可能没有研究过顾客。你研究出来的东西，是超越客户现在需求的一种深层次的东西。我看到的顾客需要了什么东西，你只有超越他才有商业模式出现。
张惠欣：
要跳出来看。
周永亮：
像海尔洗衣机洗土豆的，没有创新商业模式，而是创新产品，但是研发出来了，就创造了一个商业模式。
张惠欣：
就像饭票和现金消费心理是不一样的。我们目前在细节销售当中，不仅是规范的问题，还有一个掌握心里的问题，就是把消费者心理锁定在有限范围之内。比如说卖早餐，同样一句话，你要一个鸡蛋，还是两个鸡蛋，还有一句话，你要不要鸡蛋，这就把消费者限定在一定范围之内了，如果你要不要鸡蛋，可能顾客就不要了，你要一个，还是要两个，可能就需要一个了。这是一个行业特征。
刘松：
可能第二次来的时候，就知道你这个阴谋了。
张惠欣：
比如说饭票，如果是同学，没饭借饭票，两块、五块就可以拿走，如果你是借钱，可能有都不借给你。
刘松：
这又体现了另外一个特点，当他买的早餐的时候，可能做了一个很简单的决策，这种决策是可设计的，一个还是两个。如果卖两万块钱的液晶电视的时候，就是一个专业客户，不可能陷入你的陷井。这就涉及到消费行为是一个简单的决策，还是复杂的决策。我们做企业，b to b，我们认为每一个决策都是很复杂的，因为你就买一次，你不能说你买4个cpu，还是8个cpu。涉及到早餐简单的决策是成立的，越是简单的心理越可以研究人，人只能选一个。越是复杂的决策，可能他比你还厉害。
张惠欣：
这不矛盾。如果我买电脑，就涉及到一万八，还是两万，这还在于服务过程的问题。
刘松：
但是你去电子市场可能有30个选择，而早餐自己两个选择。这就是所谓复杂性和简单性决策之间的问题。
傅强：
我总结一下，其实商业模式的设计，回到消费者的原点，还包括它的决策度各方面，可能是跟我们商业设计不同，核心是一样的，但是为什么it和早餐在商业模式具体的操作和设计上是有差异的。
刘松：
越是实体经济相对简单的决策，技巧越重要，越是复杂的决策，你商业模式的设计，包括隐藏的销售技巧就更重要。
周永亮：
隐含的问题就是，有关技术的问题，做决策可能更慎重，像选择erp也很多，但是选择大型的还是很少，选择的余地很少。这就是一个复杂的决策，可能就他那个决策不太一样了。
刘松：
他主动考察。在消费者行业，受众可能被影响，食品只要设计好了，价格合适，口味很好就可以买。
张惠欣：
如果在餐饮一条街，为什么进你家，不进他家？这就是一个复杂的问题。另外在管理知识员工里面，和管理劳动型员工思维是不一样的，如果你们用我们的，就乱套了，我们用你们的也乱套了。
周永亮：
我觉得管理这个问题，我还是坚持那个观点，管理是无常形式的，你不能简单的分为知识员工和非知识员工。大家知道甲骨文和微软管理模式就完全不一样，感觉不是一个国家的。包括国内的华为和联想也不一样。
刘松：
现在有一个观点，谁是行业的领导者，所有的管理方式向他靠孔，比如说戴尔pc变成领导者以后，所有的pc都向他靠拢。
张惠欣：
那是肯定的，谁是老大，谁制定游戏规则。
刘松：
这个行业在这个时代有自己的最佳实践，他已经搞好了，你向他学就好了。
傅强：
日本有一个企业做了实验，一个会议上如果领导者是这样的姿势，其他下面的人都是这样的姿势，这就是一个心理的问题，文化的问题。
今天非常高兴大家探讨的范畴既在这个里头，又展开了很多，我想商业模式本身就是这样一个特征，从战略导管理，到整个的营销，到市场，到商业模式的设计，方方面面。
今天感谢大家，我们还有很多相关的话题，会在这个沙龙里设计。因为我们沙龙在找行业和管理的焦点，比如说重点行业和关键的焦点问题，可能牵涉到餐饮，可能牵涉到it，可能牵涉到咨询，所以到时候一定会请大家来参加我们的沙龙，分享我们的观点。
谢谢。
（结束）