本刊记者 汪兴洋　　

　　三峡总公司借助用友UAP平台及NC管理系统，拓展了集团“人、财、物”全面集中管控，使之成为实现战略发展目标的重要支撑

　　 编者按：

　　从1993年开工建设至今，三峡工程基本完成了“截断巫山云雨、高峡出平湖”的民族夙愿。2008年是中国实施改革开放政策的第30个年头，也就是在这一年，中国长江三峡工程开发总公司（以下简称三峡总公司）新的战略实施也进入了一个“关键年”。作为世界水电建设史上最大的工程项目，三峡工程之复杂超乎人们的想象，涉及面广、技术难度大、工程周期长、资金需求多，复杂的工程需要高超的管理技术来驾驭，而伴随三峡工程同期建设的管理信息系统，一开始就将史诗性的浩大工程注入了IT灵魂，TGPMS、EPMS、用友UAP-NC等管理信息系统在不同时期的应用，不断推动着企业的管理创新。由此，以水为基本资源、以电为主导产品的三峡总公司，如何应用IT手段通过管理创新创造可观的经济效益成为了这个战略转型“关键年”的一项十分重要的任务。正是在这个背景下，本刊试着走进三峡总公司，破解其管理密码、解读其既“庞大”又“重点突出”的信息化工程。

　　从“摸清家底”开局

　　国资委主任李荣融在考察中国长江三峡工程开发总公司时曾指出，要运用现代化技术手段，弄清总公司的“家底”。

　　“家底不清”是一些大型央企面临的重大管理难题，在刚刚接到三峡总公司这个项目任务的时候，用友公司集成事业部总经理张伟的心理就感到了巨大的压力，尽管用友在IT界以“财务管理”而著称，但三峡总公司所需要的绝不仅仅是“摸清家底”。在整个公司实施战略转型的背景下，建设“集中管理平台”才是保障战略转型成功的关键。

　　然而，从当时的情况看，各子公司从预算到核算、从资金应收到应付、从项目建设到生产运营，其局面是，各自独立、诸侯割据。总公司无法集中管理、及时干预，无法满足企业战略转型带来经营业务多样化条件下的人、财、物、信息、知识资源的优化配置，高效、统一的管理与使用。

　　自成立之初就对于信息化建设高度重视的三峡总公司的为什么还会出现以上的问题呢？

　　2003年6月1日，三峡水库开始蓄水，6月中旬蓄水至135米，永久船闸开始通航，10月，首批机组开始发电。作为历史性的一年，国务院批准三峡总公司重组建制方案，三峡总公司成为国家授权投资的机构。同时，国家授权三峡总公司滚动开发长江上游金沙江河段溪洛渡、向家坝、乌东德、白鹤滩四座巨型梯级电站，规划总装机容量3850万千瓦，相当于两个三峡工程。

　　企业的战略转型对管理提出了具体的要求：增强建设和管理大型水电工程能力，提升大型水电工程融资和资本运作能力以降低融资成本，提高大型水电生产运营和市场营销能力以降低电力生产成本。更高的要求给企业的管理者带来更大的挑战，信息化作为集团管理的重要支撑，原有的信息化体系管理难题凸显。

　　对于三峡总公司信息中心主任金和平来说，转型的IT挑战不亚于初创时的信息中心。2003年以前，历经十年发展的信息化建设，通过引进、消化、吸收、自主创新，已经形成了从工程建设、电力生产、财务管理、资金支付等大大小小、零零总总十多套信息化产品。

　　作为三峡工程信息化见证人，金和平参加了所有高层谈判、项目设计以及系统开发、实施和应用推广。他深谙企业信息化建设要服务于企业的战略发展，必须要解决总公司多业务、跨地域的集中管理，才能破解管理难题。

　　当时摆在三峡总公司面前的有两条路，一条是推倒原来的系统重来，另一条是兼顾原有的系统，有所取舍地上新系统。

　　经过长时间的思索和软件选型，三峡总公司最终选择走第二条路，选择了用友UAP-NC系统。按照计划，子公司财务软件都通过这个系统的接口进行数据汇总集中，最后形成总公司的集中财务管理平台。而这一点，与用友提出的解决方案不谋而合：建立“以财务为核心的集中管理平台”！

　　以“财务一本帐”立规

　　对于三峡总公司，一个项目或项目的某一个部分，涉及到的资金就高达数十亿。由于下属各子公司信息系统独立，各自负责自己的财务数据，财务制度不统一、数据不规范，从预算、核算到结算，需要相关各部门反复核对数据，才能完成最终的资金支付。“老爱对账”成为三峡总公司各单位财务人员的口头禅。

　　对于三峡总公司的管理者而言，近年来企业的管理工作可谓越来越繁重。自2002年起到2007年底，在短短的五年间，三峡总公司资产总额由1000亿元增加到2000亿元。资产高速增长本是件好事，而在这增长的过程中却给管理带来了一系列难题。

　　如何“管理好资产”成为破解管理难题的核心。在三峡总公司成立之初，信息化建设重点是立足于工程建设项目管理，随着三峡总公司由单一项目建设管理向流域滚动开发的多项目建设与运营管理的转变，以项目管理为核心的管理模式已经不能满足集团化全面管理的需要。

　　为此，三峡总公司于2003年建立了以工程建设业务的项目管理和所投资企业产权管理，构建集团化的管理架构，构建决策高效、有效制衡、运转协调、执行有力的集团化管理架构。并从规范财务数据和规范业务流程入手，使整个公司自上而下在管理制度和业务流程上得到统一。

　　财务中心根据三峡总公司集团化管理架构，选择了“资金集中收付，会计分级核算，全面预算管理，数据综合分析”的集团公司财务管理模式。

　　于是，信息中心引入用友UAP-NC系统作为集团信息化基础平台。据张伟介绍，这套“集团信息化系统平台”可以将工程项目管理系统（TGPMS）、电力生产管理系统（EPMS）等业务系统的财务数据按照标准格式，通过数据交换平台，按照数据交换的标准，对数据进行处理后，引入到用友财务管理系统中，同时将各成员单位的业务数据提取到总公司，生成总公司及成员单位帐套，最后根据业务的需要和决策支持的需要，对数据进行统计分析。

　　经过两年的努力，一个内部横向连接原有各业务应用系统的财务管理与会计核算功能，纵向整合到各下属全资、控股子公司的会计核算和财务管理系统，外部通过财务公司与建设银行、工商银行结算系统相连接的财务信息系统在三峡总公司全面实施，实现了集团公司自上而下“财务一本帐”、“资金一个钱包”，为三峡总公司构建财务集中管理体系提供了有效的技术支撑平台。

　　“管钱”是为了“生钱”

　　随着战略转型的深入，仅以财务管理为核心的集团集中管理难以满足日益“家大业大”的三峡总公司管理需求。以用友UAP-NC系统为核心集团管控平台，以集中财务管理为核心，应用集成了原有三峡总公司的各子系统，并且通过拓展应用和二次开发，在人、财、物、钱、资源等各领域实现集中管理，全面提升企业的管理水平。

　　用友公司三峡项目经理何胜利告诉记者：“三峡总公司的管理层具有很强的管理创新意识和IT应用意识，他们能够将在工作中遇到的问题很快地与IT结合在一起。”

　　资金不能集中结算，异地业务不能本地化解决，已经严重影响了集团资金运转效率。

　　为此，在资金管理方面，三峡总公司在用友UAP-NC系统集团管控平台之上，通过对业务流程的重新规划与再造，开发实施了网上电子支付系统，形成了集团结算服务体系，集团异地成员不再因自身结算活动而将资金分地存放，从而突破地域阻碍，整个日常结算活动全程纳入集团资金集中管理体系之中。

　　依靠这个平台，集团管理者不仅能时时掌握集团资金流向、盈亏状况，而且能最大限度地减少资金的在途占用和备付占用，实现对动态资金的充分利用。目前，在湖北、北京、云南、四川、江苏、浙江等地的集团成员单位均实现了资金集中于集团总部（宜昌），而资金结算支付则通过网络在全国各地时时完成。

　　通过与商业银行网银系统以及集团财务管理信息系统的连接和财务信息系统与电子支付系统有效集成，突破了传统的会计核算和银行支付的概念。在项目建设高峰期，日支付高达5000万，任何一个下属公司账户上的资金增减变动、230多个财务人员每天做了多少笔凭证，在集团用户界面上看得清清楚楚。

　　自2002年至2006年，溪洛渡、向家坝电站建设投资143.24亿元，资金分别由当地会计核算中心在现场审单制证，提出支付申请后通过网络在宜昌总部完成资金支付；葛洲坝电站、三峡电站423.57亿元电费回收与结算涉及华东、华中与南方三个电网10个省市，全部通过财务公司电子支付系统与各家银行清算，既保证了资金安全，又获得了时间价值。

[1] [2] 下一页