从“全盘照搬”到“有选择吸收”，中国企业对自身管理模式的整理更加主动和全面

　　欧美企业对中国企业的影响源于中国的改革开放：从1978年开始的有限开放，到2001年加入WTO后的全面开放。在这30年中，欧美企业最重要的贡献在于，它们使西方企业管理工具在中国得到普遍使用，西方管理体系成为中国企业管理的主导框架。

　　笔者深入调研过国内几家行业领先的企业，如联想、新希望、中兴通讯、万科等，这些成功企业有一个很重要的共同点—在向西方标杆企业学习中，它们都是学得很像的企业。

　　对标学习弥补差距

　　这种学习带给中国企业的变化是全面而深入的。中国企业从注重低成本到关注创新，从无意识的领导风格到有意识的领导力（领袖魅力），并注重国际化企业家能力的塑造。现在开始重视人力资源制度改革、公司治理结构，重视通过资产重组、改制和资本市场等多种方式进行发展。

　　但是，引进西方先进管理模式的过程中，也存在一些不足之处。有些企业过于强调目标结果，而忽视转型与变革中要达到目标的路径设定；有些企业过于强调管理工具，忽视了社会文化、政治因素等对管理制度与工具有效性的影响。如在应用欧美企业绩效考核的“末位淘汰制”时，忽略了中国的人文背景对员工工作氛围的负面影响；应用流程化管理时，忽略执行层面与中国人思维惯性和行为惯性的冲突，等等。

　　中国企业对战略管理日益关注，这成为目前最重要的管理焦点。其他如知识管理、业务流程再造、组织架构模式、现代投融资工具及手段的应用等，正成为中国企业向欧美企业学习的热点。

　　中国企业正在走一条“模仿—对标—创新”的学习路径，也开始反思西方管理模式的应用条件，从“全盘照搬”到“有选择吸收”，中国企业对自身管理模式的整理更加主动和全面。

　　影响中国企业的三个阶段

　　●学习和引进阶段

　　这主要是指改革开放初期，通过政府组织企业高管人员出国考察和培训，引进、学习和借鉴国外先进管理理论、管理技术和管理方法。这个阶段培养了目前仍活跃在商界的一批中国企业高管人员。

　　与此同时，通过合资、技术引进，大量成功的外资企业带来的示范效应，激励中国企业改进管理。作为全球制造基地的出口导向型企业，在接受欧美质量管理标准的同时，被动或主动的改进自身的管理水平使之达标。

　　●管理输入阶段

　　借助“市场换技术”的对外开放政策，大量欧美企业进入中国，它们在中国寻找本地销售服务渠道、代理商、配套生产厂商等，直接扶持和培训了一大批中国企业，促进中国企业管理水平飞跃式的提高。

　　例如1991年时，联想曾是惠普CAD产品的中国总代理，杨元庆曾说过，代理惠普产品的那两年，是他走向成熟的两年，他从惠普学会如何做市场和管理渠道，以及如何进行商务定单处理。同样，摩托罗拉、爱立信等欧美企业都在中国开展了企业大学的管理输出活动。

　　●国际竞争本地化阶段

　　随着中国企业的崛起，大量欧美企业的高级管理人才空降到本土企业。如1999年时任惠普中国区总裁的李汉生空降到方正集团，同年，时任微软中国区总裁的吴士宏空降到TCL；2004年唐骏从微软空降到盛大……这些人也推动了本土企业管理水平的规范化和体系化。

　　同时在中国市场，中国企业近距离参与国际水平的竞争，它们纷纷借助欧美管理咨询公司的智力支持，有针对性的开展“对标”管理学习。例如在2003年，万科确立新的学习标杆—已经连续56年赢利的美国房地产企业帕尔迪公司，学习其客户服务、消费者调查和战略定位等成功经验。

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