“房”的时代

　　至少要把房建好，提供一个优质的产品，这是工业经济时期的思路。“即便土地没有增值，造房子本身也能产生利润。”

　　我们再来说“房”的时代。在海南炒地挣的是快钱，协议拿地挣的是大钱，在这两条从“地”上挣钱的路基本被堵死之后，房地产行业需要转向“房”寻求利润。在这点上我们不得不佩服万科。尽管万科通过土地增值在“地”上肯定获利不少，但万科最早意识到从“地”到“房”转型的必然性。在一次研讨会上，我问郁亮，房地产行业是否也进入了微利时代。郁亮说，如果我现在说房地产是微利行业，下面肯定会有人扔板砖上来；但是房地产开发商通过土地获利的时代很快就会结束，所以万科提出要像造汽车一样造房子,这样即便土地没有增值，我造房子也能产生利润。

　　在跑马圈地时代，没有人会去精打细算；目前众多中国房地产开发企业仍处于粗放型管理和生产经营阶段，缺乏对企业内部管理的重视。虽说在“地”时代挣钱容易，从手指缝中流失的钱也不在少数。万科的综合毛利率高达40%，而联想集团得益于柳传志的“拧毛巾”理论，在毛利率低于20%的电脑行业居然还能盈利，而且通过并购IBM的个人电脑业务走出国门。

　　房地产行业能够从制造业获得的启示并不局限于项目开发的效率、成本和质量，最重要的恐怕是观念的转变。在“地”时代，企业的核心是开发“项目”，一个项目接一个项目；而在“房”时代，企业的核心将是“产品”。用友集团王文京曾总结说，当初做财务电算化的公司，但凡以项目为核心，“有项目无产品”的公司都消失了；唯有用友这样成功地将项目做成了软件产品的企业生存了下来。在房地产行业我们将再一次见证从项目到产品的转化。

　　那些在“地”时代高利润所掩盖的薄弱环节，在“房”时代将全面显露出来，比如组件标准化的问题。据高德纲集团(GartnerGroup)2000年的统计，每个新组件平均增加10,000～15,000美元的成本。到现在我们仍然能够见到个别的制造企业，对其设计人员的奖励是建立在他设计了多少新的图纸，似乎是创造得越多越好。其实，除了重大新产品的创新，对于变型产品和常规订单，新零部件应该是越少越好。借助现在的电脑辅助设计的手段，创造新的零部件轻而易举，而组件部件数量失控恰恰是许多产品型企业成本陡升的根本原因，也是消耗产品利润的罪魁祸首。任何产品总成本的70%～80%在设计阶段就决定了。在房地产行业，也是如此。

　　设计师可能会说，一个开发项目首先是一个建筑作品，然后才是居住的功能，你怎么能要求我照葫芦画瓢？一个建筑当然应该是一个作品，大家都希望看到北京国贸这样的大手笔，很少有人愿意多看一眼与国贸一路之隔的中服大厦(圆柱状，朝阳半面镶着玻璃幕墙)。问题是，任何建筑都不仅仅是美学作品，而是一个商业作品。一个产品是否便于复制，首要是看它是否具备了一个成熟的产品平台，比如汽车的地盘系统、电脑的主板系统。在产品平台的基础上，企业可以根据市场以及客户的需求插接各种组件和零部件，实现标准与定制的组合。

　　产品平台不仅不会约束产品的变型，反而能够支持更多形式的个性化定制。比如在万科推行的住房产业化方案中，业主有可能根据自己的喜好，决定户型内部的结构化定制，同样的150平方米建筑面积既可以组合成三居室也可以是四居室甚至更个性化的分割。在“地”时代供不应求的时候，业主没有多少选择；而在“房”时代业主的个性化需求更多、期望更高，房地产开发企业则需要建立基于产品平台的定制化能力，为业主提供低成本的可定制的产品，就像汽车行业一样。

　　因此在“房”时代，房地产企业不仅仅应该提升开发效率、“拧毛巾”以控制成本，更重要的是要从“项目”导向转型到以“产品”为核心的业务模式。相对于“项目”开发，“产品”经营的确是前进了一步；可是仔细想想，在这个阶段，我们还是围绕着房地产开发企业打转转，什么时候我们能够以客户为中心呢？

　　“产”时代正在来临

　　过去，大多数中国人都是“无产阶级”，有了自己的房子也不过十来年。如何经营这个能拥有70年的产业，无论是业主与开发商都还没来得及认真思考。

　　现在，我们要说说第三个字“产”。房子是什么？它不是钢筋加混凝土，也不是阳台加三居室，而是一份伴随业主大半生的避风港。作为开发商，我们为什么要把房子卖掉挣了快钱就一走了之，而不是与业主相伴70年并从中赢利70年呢？有人就问潘石屹这个问题，干嘛把北京CBD的房子卖掉而不是长期持有和租赁。可能潘石屹根本不需要理由，他就是喜欢运作“房”的快进快出的产品模式而不是“产”的细水长流的服务模式。的确，在中国商品化房地产开发无非十来年的时间，许多业主也没有把现在的住所当作70年的物业来看。所以，关于“产”的讨论，是展望多于现实。

　　美国汉斯公司(Hines)在美国《建筑》杂志评出的2005年度房地产开发企业排行榜中，排名第二，至少开发过200个50层以上的高层建筑，被誉为‘重塑美国多个城市地平线“的公司。在已开发的800多个项目中，汉斯公司持有其中绝大多数的物业，其中600多个项目由汉斯自己管理。由于项目建成后多为自行管理，汉斯在产品设计时即充分考虑到物业未来的运营费用，由于营运费用比较低，汉斯甚至在承担比竞争对手更低的租金的同时还能保证可观的收益。

　　所以在“产”时代，业务模式变得复杂了，当然管理难度也加大了。在“地”时代，只要能够拿到地盖什么房子都无所谓；到了“房”时代，就得像模像样地把房子盖好，而且要把作品变成产品；而在“产”时代，盖房子的时候就得想着70年的运营和维护，真是够累人的。如果“地”时代靠的是腿勤嘴勤，“房”时代需要动脑，在“产”时代则需要用心。

　　现在中国的房地产企业处于哪个阶段呢？我判断多数还在“地”到“房”将动未动之际。原因是前些年储备的土地还够开发两三年的，另外许多企业还是能够通过各种途径低成本拿地，没有人愿意离开这样的安乐窝。我们不妨看看最近房地产行业对王石“拐点”论的反应。一直以来万科及王石都是房地产的标杆和领袖，许多同行认真“学习万科好榜样”；万科早就倡导住宅产业化，那时大家都在一条船上，一些同行虽然看不懂万科的思路，对其总是敬意加期待。可是自从王石抛出“拐点”论、跳到另一条船之后，万科俨然成了行业的“公敌”，许多同行不再望其项背，开始质疑其作为行业领袖的道德底线，批评其产业化策略的可行性。

　　其实，除了“价格拐点”，大家更应该留意“产业拐点”，也就是从2008年开始中国房地产行业是否能够顺利地从“地”向“房”转型。

　　一个行业的转型从来都不容易。但是行业领袖就要像个领袖的样子，在关键的节点上需要挺身而出带领整个行业实现转型。当初IBM预感到硬件的利润已经临近枯竭而率先向软件和服务转型的时候，采取了降低硬件价格的举措，结果也招致了同行的批评和质疑。幸运的是IBM成功地实现了转型，既为IT行业开辟了一片蓝海，也为客户创造了更大的价值。希望万保招金中有一个能出来，担当重任。

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