有这样一类群体，他们用勤奋和智慧叩开了命运的大门，成为一流的管理者；他们胆识过人，天性中有着不善于妥协的基因，对自己能力的迷信大于对周围团队乃至整个组织的信任，因而成为独自背负组织变革十字架前行的勇士，当然，也被一些人视为“独裁者”。某种意义上，他们类似中国历史上先天下忧的范仲淹、性情直率的欧阳修、悲情变法的王安石，都曾经站在权利力的顶峰，手握变革的权杖，却以失败告终。

　　作家马立诚在《历史的拐点——中国历朝改革变法实录》中，将这类历史的变革者总结为“缺少了必须的忍耐力和妥协精神”。在本期专题呈现的这些几位变革者的经历中，这一点恰恰成为导致他们失败的“阿喀琉斯之踵”。我们关注这样三位变革者——卡莉·菲奥莉娜，克劳斯·柯菲德和鲍勃·纳德利，他们有着几乎同样的执政经历，“空降”具有悠久历史传承的企业中推行改革，遭遇了几乎同样的人际困境，最终都难以逃脱下台的命运。导致他们下台的原因很多，而本期专题所要呈现的，是变革者澎湃的热情与近乎冷酷的现实之间的碰撞，而变革者性格，恰是其中的关键症结。

　　选择

　　“只有变化才是不变的”，比尔·盖茨在《数字神经系统》中曾这样说道。当今时代，信息及知识的迅速更新，企业外部环境及商业模式的演变，要求企业不断的调整管理模式及商务运作方式自身，以便应对复杂的外部环境和竞争的挑战。不管企业有无危机，都应该不断变革。汤姆·彼得斯更是认为，变革就是二十一世纪的主题。目前被称为卓越绩效的企业，并不能保证在未来仍被人称道。例如，陷入收购漩涡的Yahoo！五年前还被所有人看好，然而，因为没能洞悉Wweb2.0时代的到来，如今它就要面临被淘汰出局的尴尬。而IBM、GE这样的百年企业之所以能够持续地获得尊敬，正是因为在每一次大变革时机到来之际，它们都很好地变革自己，抓住机遇。

　　三位变革者所空降的专题中的西门子、惠普和家得宝，分别代表了老中青三代企业，它们都也遭遇了“变革”的难题——战后西门子将更多的注意力放在金融领域，丢掉了在老本行电器领域内的领先优势。西门子在技术创新上没有和市场需求结合起来，加之在收购方面表现不好，被对手GE甩得越来越远；惠普则是部门林立，经理人纷纷占山为王，由创始人提出的“惠普之道”正在变成员工之间推卸责任的借口；年轻的家得宝在店面迅速扩张的同时没能进行有效管理，增长出现乏力之态。因此，三家企业在引入“变革者”之际，都对通过外力打破发展藩篱充满了期待。

　　然而，既然是“变革”，就绝不是简单的头痛医头，脚痛医脚。企业要对自己开刀，对存之已久的传统开刀。之于国家，这样的变革甚至要付出鲜血；之于企业，也会是触及当事人灵魂的再造，必然会伤筋动骨。在这样的情景下，柯菲德、卡莉和纳德利披上了变革的战衣。三个人都是激进的变革主义者，他们对工作的激情和对变革的偏执性理解，正是那些召唤他们的企业所急需的。

　　战斗

　　尽管是甲乙双方情投意合的自愿结合，但一旦变革战车启动，双方才发现各自的决心和预期都相去甚远。在长远利益与短期利益的冲撞下，在股东、董事会(或者监事会)、因变革而利益受损的群体与变革者的博弈中，在舆论的放大渲染中，这场变革越来越成为他们变革者“一个人的战斗”。

　　他们最为艰难的环节或许是，——必须与强大的惯性战斗。MercerDelta咨询公司的董事长纳德勒认为，变革者是不会受欢迎的，因为他会被陈旧的企业文化、官僚经理人作风和不愿改变现状的员工态度所排斥。

　　在还处于CEO候选人阶段时，卡莉就对惠普董事会表示，“惠普之道”已成为了企业官僚化作风的根源，必须要加以改变。上台后，她极力用“创新”冲击惠普员工的心灵；柯菲德把在美国的成功经验直接搬到西门子总部，努力用效率更高的美国绩效文化改变保守的德国企业文化，甚至不惜和德国劳工协会发生冲突；纳德利更是把在韦尔奇那里学到的集权管理用于改造家得宝，加之他本人对军事的热爱，象征自由的家得宝橙色开始带有铁血的颜色。

　　与文化的直接碰撞可以解读为“勇气”，也可以解读为“鲁莽”。北宋著名的“庆历新政”中，改革派代表人物欧阳修以一篇宣扬为变法而结党的《朋党论》，直接挑战宋仁宗，也挑战了千余年来封建统治者的承受底线。结果可想而知，北宋失去了改革的最好时机。

　　集权是变革者执政的另一大特色。当变革得不到自下而上的支持时，选择自上而下的集权模式可以使变革更为高效。事实上，这些日渐被孤立的变革者正是这样做的。卡莉试图将战略和执行揽入一人手中，甚至拒绝设立首席运营官；纳德利用纪律保证权力的稳定性；柯菲德从来都不顾监事会中劳方的意见。变革者需要有超越常人的视野，而这种视野又往往陷他们于孤掌难鸣的境地。由于在固有秩序里，他们得不到足够的支持，所以在变革的执行过程中，我们看到的往往是集权的表达。

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