经理的困惑

　　崔伟：北京阔维营销顾问公司总经理，爱立信、佳能、ASK等公司顾问。曾在戴尔、施乐等跨国公司担任客户经理、销售经理、总监及总经理职务，著有《经验、流程与实践》、《外企十年》等

　　恼人的“好员工”

　　人的价值观和需求决定了人的工作态度，而态度产生了行为。作为经理人，不要仅仅限制员工的行为，而要靠提升员工的需求，改变他们的价值观，从而改变员工的态度

　　老张在一家跨国公司做销售经理，他的团队里共有10个销售员。小王是10个人里业绩最好的一个。全年下来，他的销售业绩能占到整个团队的30%，简直就是老张的心肝宝贝。老张所在的IT行业，销售员跳槽是家常便饭。老张也知道肯定有猎头给小王打过电话。论工资，老张的公司一定没有来挖墙脚的给的高；论规模，比他们公司大的对手也不是没有。

　　老张担心小王不稳定，就替小王向上司申请特别加薪和提升的机会。但是，老板似乎并没有在意，一直压着不批。年后，销售指标比以前提高了40%。又到了人员最容易流失的季节，老张心急火燎。要是小王真的流失了，自己团队在短期内肯定很难完成指标。他打算私下找小王谈谈，探探他的想法。

　　小王既没有说考虑跳槽，也没肯定自己会留下来。给老张的感觉好像是让领导看着办。老张沉不住气了，拍着胸脯说只要小王还能接着好好干，将来一定会提升他。说完了，老张自己都觉得有点牵强，这简直就是空头支票嘛。现在IT行业竞争激烈，公司里的组织架构也总是变来变去，老张自己的未来发展都难保，怎么能保证将来肯定提升小王？

　　那以后不久，小王开始有了情况，让老张越来越担心。小王开会经常迟到，老张提醒过他几次，小王只是偶尔有些改变，但后来还是依然如故。特别是总当着全体团队成员的面迟到，让老张觉得很下不来台。老张试过罚款，不见效；试过让小王主持会议，也没作用；他又仔细问过小王迟到的原因，小王也没说出什么靠得住的理由。在小王又一次迟到后，老张终于忍无可忍，把小王叫来大声批评：“你是TopSales，为什么不能做守纪律的榜样呢？你知道我们在团队里反复强调过纪律是成功的保障。你偏偏屡次迟到。你知道，我一直很器重你，到老板那里总是替你说好话，可是你总是屡教不改，你眼里还有我这个经理吗？”

　　但小王抗辩到：“我做了那么长时间的TopSales，已经很不容易了。您为什么还要让我做守纪律的榜样？我可不想委屈自己，去做您心目中的好员工。我每个月都完成了指标，尽到了我做销售员的职责。您看看团队里那些纪律好的销售员，业绩也不一定好吧。销售是一个以结果衡量的工作，您总是强调纪律，会不会在团队里形成一种形式主义的风气呢？”

　　老张被小王问得一时哑口。坚持原则吗？老张一直是这么做的，没有用啊！接着发脾气吗？老张又怕伤害了小王。就这样忍着？老张还担心在团队里失去威信。找老板支持，老板已经表明了态度，再找他，会不会让老板觉得自己无能？他仿佛觉得周围有很多人的眼睛都在看着自己，等着他做出一个明智的决定。

　　其实，员工的行为只是一种表象，是其内心态度的反应。老张用过的罚款、让小王主持会议和逼问原因，都只是停留在约束和限制员工的行为上，容易招致员工的反感，特别是对小王这样成绩出色的好员工就更不奏效。老张应该挖掘是什么影响了小王，使他的态度出了问题。

　　我们来分析一下小王的话，不难发现，小王有他自己的逻辑和价值观。他认为销售员的好坏是靠结果衡量的，只要每个月完成销售指标，就尽到了职责。至于纪律方面，纪律好的销售员，业绩不一定好。小王也不想再迎合经理对自己的严格要求，因此那样做也许会更招人嫉妒，并让自己更累。

　　小王的这些价值观存在一些问题。首先TopSales并不一定就是好员工。销售结果只是重要的指标，但不是唯一的指标。一名好员工还需要遵守公司的纪律——守纪律也是不迎合经理的好恶，而是一个雇员最基本的职业道德要求。

　　除了价值观，人的需求也影响他的态度。老张应该想到小张有成长的需要。他的下一个职业生涯的目标很可能是老张现在的位置。但是，机会总是留给有准备的人。销售经理与销售员最大的差别在于销售经理要靠自己的榜样作用，去影响周围的人，因此小王要想获得发展，就要在做销售员的时候，培养自己做榜样的意识和能力。

　　老张如果这样引导小王，而不是空口许诺，开空头支票，就会让小王相信，老张是真诚地关心小王的个人发展，而不是把小王作为自己完成团队目标的工具。

　　人的价值观和需求决定了人的工作态度，而态度产生了行为。作为经理人，不要仅仅限制员工的行为，而要靠提升员工的需求，改变他们的价值观，从而改变员工的态度。经理人应对员工的成长表现出真正的关心，这样员工们才有可能经得住外界高薪等条件的诱惑，和企业一起发展。

　　视野与价值

　　王育琨：经理人商学院院长，管理学家，全球并购研究中心学术委员会委员，曾任国务院发展研究中心研究员、世界银行顾问及某知名企业集团副总裁

　　独行侠史玉柱与合作者马云

　　史玉柱犹如一个心存恐惧的独行侠，马云则是一个随时随地的合作者

　　史玉柱和马云都是创造的先锋领袖，但是却释放出不同的异彩。

　　巨人游戏在纽交所上市，脑白金持续热销十年，手里还攥着上百亿元的金融投资，占据其中任何一项的企业家，都会有鸡犬升天的感觉，媒体论坛、酒会高尔夫、周游列国等等会使他们应接不暇。可是一手掌控巨人帝国的史玉柱，现在依然可以一天作十几个小时的网上客服。在深夜他做客服时发现问题，他也会通知相关人员研究解决问题。史玉柱内心的恐惧依然是那样强烈，他不敢冒失去玩家的危险。

　　在起伏的商业江湖中浸泡，史玉柱对人性有了更为深刻的把握。早期公司有了点钱就开始起矛盾，以至于史玉柱当众摔电脑说，“我从此再不搞股份制了”，“中国人合作精神本来就很差，一旦有了股份，就有了和你斗的资本，造成公司结构不稳定”。与其给员工股份，他更愿意给员工高工资，高奖金。史玉柱的公司一个人说了算，再也没有内斗了。许多小公司创业过程中爆发矛盾是常有的事，而史玉柱这么强烈的反弹却很少见，也正是这种义无反顾的魄力，使得巨人从一开始有了一凝聚力很强的内核。

　　当年，脑黄金辉煌的时候，销售额达到过5.6亿元，但烂账有3亿多，由此导引出巨人大厦的资金链危机。残酷的现实，使得史玉柱体悟到商业必须时时刻刻保持危机意识，必须让企业保持安全充沛的现金流，不能盲目冒进多元化经营。而且最重要的是，要把制度建立在对人的不信任基础上。

　　脑白金起步时，史玉柱果断切断了营销团队与现金的联系。新产品营销先款后货，而且营销推广团队与现金流动两条线。经销商由营销团队去发展和巩固，但是货款一律由经销商直接跟总部财务发生关系。他相信，人性的飘忽不定和贪婪无处不在。史玉柱愿意跟那些纯粹的商人谈交易，不愿意跟他的团队立章程——任何章程都有漏洞，想去除烦恼，只有去除烦恼的根子。

　　马云在公司内部则始终定位自己是一个便利提供者。他已经学会摆脱恐惧，摆脱了去争取公司内外认可的需求，他发现了真实的自我。他关注新经济的趋势和新思维的形成，而对于执行中的权力没有什么兴趣，尽数交给了他的那些封疆大吏或首席执行官。他也关注人与人之间的沟通技巧、矛盾的解决和团队建设。在开诚布公的交流中，他感受到了巨大的满足和欢乐。一种内在的爱取代恐惧成为马云的驱动力，因此他也成了他的团队的精神领袖和心灵导师。

　　当进入一种一刻接一刻的真实，马云和阿里巴巴便处于一种创造性的空的状态。网上交易最大的困难是交易双方互不见面，不知底细，欺诈现象很普遍。诚信是电子商务得以发展的根基。商业银行还没有敏锐地意识到电子商务这一块大市场，可是客户等不及，没有诚信的环境和诚信的链条，电子商务就是纸上谈兵。哪里有需要，哪里就有创造，在买卖双方还缺乏信赖的基础上，一边把货发出，一边把钱打到独立的第三方。等着买方对品质没有抱怨了，由第三方再把钱汇给卖方。2005年2月2日支付宝又推出“全额赔付制度”，更使淘宝网的交易量成井喷式迅速成长。

　　在未来全球化的市场上，一个全球化公司70%-80%的业务是由电子商务完成的，千千万万的中外客户需要这个第三方支付平台。这里，不是政策性反弹和公司政治的考量，而是对客户需求一刻接一刻地把握，使阿里巴巴进入一种持续创造奇迹的过程。

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