加速变软

　　迈克尔·戴尔过去一年除了打破直销模式外，还在加速由PC提供商向提供解决方案的服务厂商转变。虽然这看起来像是在跟着IBM早就踩下的脚印前进，但戴尔没有选择的余地。

　　现在大企业客户越来越倾向“一站式”购买——由购买单个产品转变为整个解决方案。IBM、惠普近几年来的发展都是朝向整合多项产品和服务的解决方案进行，戴尔也清醒地认识到客户的需要，也要做IBM的“追随者”，把服务业务向高端进行延展。而戴尔清楚，要给客户提供完整的解决方案，软件是它的短板。

　　过去一段时间戴尔公司实施了不少并购，其中大部分是围绕软件和服务进行的。这些被并购的公司大多是中小规模的商用软件公司，包括计算机管理软件业者Everdream、网络存储技术公司EqualLogic等。2008年初，戴尔又花1.55亿美元买下电子邮件管理公司MessageOne。

　　在戴尔公司的核心管理团队中，有一位举足轻重的人物：史蒂夫·苏肯布罗克。他掌管着戴尔的服务部门，在2007年2月份加盟戴尔之前，他是知名IT服务公司EDS的首席运营官。苏肯布罗克加入戴尔后，不仅对服务业务重新进行了规划和延展，还帮助戴尔策划企业级战略远景，并提出“简化IT”理念，从某种意义上讲，这个理念的提出标志着戴尔在服务领域开始真正确立了向客户灌输的“价值观”。

　　实际上，戴尔的服务业务早就存在，但在以前主要是支持服务，也就是维修。去年，戴尔开始加大IT基本架构顾问服务的拓展力度，如数据中心托管，以及针对桌面产品的外包服务等。

　　目前戴尔服务全球约有60多亿美元的收入，约占戴尔总收入的1/10。然而，在公众的眼里，戴尔还是一家PC公司，戴尔的服务形象还没有确立。相对于直销信仰的打破，戴尔服务基因的培养恐怕是最花时间的一门功课。

　　变化的不仅是商业模式，更重要的是做事的思维方式。

　　更看重责任

　　今年2月17日，戴尔中国官方网站原价8999元的戴尔液晶显示器被错误标注为2515元。2月27日，戴尔发表声明，承诺对于经过沟通后不同意取消订单的用户按照正常订单执行。而此前2006年8月戴尔也出现类似的失误：戴尔官方网站上将原价8999元人民币的SC430双核服务器标价为800多元，此后戴尔表示报价错误，不能执行原订单。

　　或许从戴尔处理前后两次网站报价错误的方式，可以看出它的转变。是成为最赚钱的企业，还是成为信守承诺的企业？戴尔曾经选择前者，现在它选择了后者。

　　以前戴尔因为“过度”追求业绩和快速扩张对员工和社会的投入有所忽视，也带来了戴尔中国的诸多负面因素，比如员工流失率很高、企业公民形象欠佳等。迈克尔·戴尔复出后提出重塑戴尔的公众形象，他希望戴尔公司留给外界的印象不是变革者，而更多是环保“斗士”、绿色倡导者的形象。

　　更大胆

　　戴尔是一家市场型的IT企业，有很强的业绩导向，以往戴尔进入一个市场的原则是“不成熟的不做”。戴尔不但成本意识强，风险意识也极强，但现在，他意识到这种素质如果变成了“保守”就是大问题了。

　　戴尔从去年开始在公司内部进行了大量的交流和讨论，鼓励大家敢于冒险，甚至要把冒险精神明确地纳入领导能力计划中。“在过去几年如果你的计划中有5个目标，我们就只期望你实现这5个就够了。现在，我们更倾向于在10个中实现8个。我们希望把一些不太有把握的事情也列入计划中。”迈克尔·戴尔说。

　　以前在戴尔公司发展史中很少进行并购。在2004年年底联想宣布并购IBMPC部门时，迈克尔·戴尔当时的反应是“在计算机产业，很久很久没有成功的并购案例了……我不认为这次会有什么不同。”戴尔认为并购取得成功的可能性不大，他当时表示戴尔公司对收购不感兴趣。然而，迈克尔·戴尔复出的一年时间内，戴尔进行了多次的收购。戴尔中国区总裁闵易达认为，这些收购也向全公司发出非常明确的信号，戴尔愿意去尝试完全不同的方式。

　　更务虚

　　很多企业都愿意花钱做品牌形象广告，而戴尔的广告投入几乎都是在产品上。成本意识极强的戴尔，不舍得为公司品牌和形象做广告投入。而且戴尔产品的广告也很简单、直接，主要是产品和一堆技术参数。如果对比戴尔和惠普的产品发布活动，会明显感觉到两家公司风格的不同——戴尔更简单、务实，而惠普的活动则更时尚、张扬。

　　但是就在去年，戴尔邀请了甲骨文公司高管，曾被认为是拉里·艾利森接班人的马克·贾尔维斯担任首席市场官，这是戴尔设立的第一任首席市场官。与此同时，戴尔还从耐克公司挖来了首席设计师担任戴尔电脑设计主管。

　　马克·贾尔维斯表示，自己来戴尔的任务就是让这个品牌变得更加时尚和酷炫。接着，一系列相关动作已经展开。戴尔公司不仅更新了自己的品牌标识，银底黑字的“Dell”字样看起来比以前更加醒目，而且结束了以前在全球同时聘请数百家广告公司的做法，同著名国际广告公司WPP签订了协议，由它来独家代理公司品牌的推广。据戴尔中国区公关总监张飒英介绍，针对消费市场，戴尔在美国也做了很多电视广告，还请了一位名模做代言人。这样的宣传，在中国市场也会慢慢开始。

　　消费者对戴尔品牌的认识多数是和“直销”、“低价”联系在一起。然而，低价并不具有普遍的杀伤力，尤其对个人消费者。现在前4大PC厂商除了戴尔外都已赞助了F1。假如未来戴尔也赞助F1，那一点也不奇怪。

　　更本土

　　以前戴尔奉行的是全球统一的战略，中国等新兴市场也不例外。戴尔的直销模式在进入中国的前些年所向披靡，但是当大客户购买趋于饱和后，戴尔全球一致的直销模式在中小企业和个人消费市场出现了“水土不服”。原戴尔中国区总裁符标榜和他的继任者麦大伟都相继离开，当时就有业界人士认为他们的离职暗示着戴尔在中国的扩张存在难以逾越的挑战——直接模式已不符合中国市场的变化。

　　新兴市场的崛起和惠普等对手在这些市场上的斩获迫使戴尔改变了做法。迈克尔·戴尔复出后，把新兴市场作为一大战略重点。从迈克尔·戴尔本人开始，更多地授权管理层以便能快速决策。

　　调整以后的戴尔正在不同的市场采用不同的策略。如在印度和巴西，大部分客户是通过直接模式沟通；在中国采用混合模式，既有直接业务，也通过渠道和零售合作伙伴开展业务；而俄罗斯主要是以渠道为主等。

　　在产品设计方面，戴尔也开始针对不同的市场，如年初推出专门针对中国市场销售的DELL500笔记本电脑，只卖3899元。去年下半年推出专门为中国亚太市场设计的中小企业电脑VOSTO1200，不但价格便宜也更加适合中小企业使用。“戴尔会更贴近用户的需求，进行本土化的产品设计。这是戴尔以前做不到的。”闵易达说。

　　创始人复出的故事大多荡气回肠，但不一定都有着童话般“完美的结局”。

　　当今年3月份访华时的迈克尔·戴尔站到讲台上时，给人的感觉依然是年富力强、精神饱满，但鬓角已经明显泛白。现年43岁的迈克尔·戴尔正在担当重塑戴尔辉煌的重任，他的责任和压力可想而知。

　　企业遇到困难创始人挺身而出的例子很多，这些创始人的复出到底能改变什么？

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