战略架构的制定

　　在一家多元化公司中，如果信息系统、沟通模式、职业发展道路、管理层报酬以及战略制定流程都受制于战略事业部的组织界限，那么其核心竞争力就必然是支离破碎的。因此，我们认为，高层管理人员应该把大量时间放在制定公司战略架构上，从而确定打造核心竞争力的目标。战略架构是未来的路线图，它指明需要培养哪些核心竞争力以及这些核心竞争力是由哪些相关技术组成的。

　　战略架构可以激励组织不断从联盟关系中学习新的知识和技能，并且帮助组织确定内部开发的重点，因此公司为获得未来市场领先地位所需要的投资就可以大幅节省。NEC的计算机与通信战略架构就是一例。如果一家公司不清楚应当培育怎样的核心竞争力，或者不知道哪些核心竞争力应该严加保护以免被无意转移，它怎么可能明智地选择合作伙伴？

　　当然，所有这些都应当归结为设计什么样的战略架构这个问题。答案因公司而异。回到我们前面提到的那个树的比喻，公司是围绕核心产品而最终是围绕核心竞争力来组织的，为了根系的足够强壮，公司必须回答一些最基本的问题：如果不能有效地控制这种核心竞争力，我们能够在多长时间内保持我们的竞争优势？这种核心竞争力对客户能够感知到的产品价值有什么重大意义？假如失去这种核心竞争力，我们将会在未来丧失哪些商机？

　　战略架构为产品和市场的多元化提供了理由。战略事业部经理必须面对这样的问题：新的市场机会是否会有助于实现公司的总体目标—成为世界一流企业？它是否利用或者增强了公司的核心竞争力？

　　战略架构必须把资源分配的优先顺序清清楚楚地摆在整个组织的面前。它为最高管理层提供了一个资源分配决策的模板。它可以帮助级别较低的经理们理解为何要确立这样的资源分配主次关系，同时对高层管理者也有约束作用。

　　战略架构并不只是对某种具体产品或者具体技术的预测，而是一种更宏观的规划，它揭示了客户对功能的要求、潜在技术与核心竞争力这三者之间不断发展的关系。这种战略架构隐含的一个假设是，我们不可能对产品和系统的未来进行明确的界定，然而，要想在开发新市场方面先发制人，竞争者必须及早建设核心竞争力。

　　正是由于资源分配的一致性和与之相应的管理体系的建立，战略架构才变得具有活力，并且能创造出良好的管理文化、团队合作精神、变革能力，形成资源共享、专有技能受保护和长远思考的氛围。这也就是为什么特定的战略架构不可能轻易被竞争对手模仿的原因。战略架构同样也是公司与客户、与其他外部利益相关者沟通的工具。它在揭示大方向的同时，指明了具体的行动步骤。

　　人员的重新部署

　　一旦最高管理层(在分部经理和战略事业部经理的协助下)确认了最为重要的核心竞争力，它就必须要求业务部门确认与这些能力密切相关的项目和人员。总部的管理者还应当指导相关部门对这些代表核心竞争力的人员做一次审核，确定他们的所在地、数量以及素质。

　　这就给中层经理们发出了一个重要信号：核心竞争力是整个公司的资源，理应由公司总部管理层重新进行调配。任何员工都不为某一个业务部门所独自占有。要把某些人才留在战略事业部发挥作用，该部门的经理必须证明这样做能够使公司对员工技能的投资获得最大的回报。如果在每年的战略规划或预算编制过程中，事业部经理必须给出合理的理由才能把这些拥有核心竞争力的人才保留在本部门中，那么公司实际上是在进一步强化这个信号。

　　然而，如果公司的奖酬体系仅仅以产品线的业绩为依据，或者职业发展的道路仅仅局限在事业部内部，那么各事业部经理的行为模式就会朝着破坏性竞争的方向发展。

　　还有，战略事业部经理的积极贡献应当在公司内部广为宣传。要知道，一个事业部经理不可能为了让其他事业获得好处(或者让作为晋升对手的其他事业部总经理受益)就同意把关键人才调出。有合作态度的事业部经理应该得到表扬，要肯定他们的团队精神。只要优先顺序是明晰的，人才的调动就不会被人们视为只是出于个人喜好或者政治考虑。

　　公司必须把这种为了打造核心竞争力而进行的人员调动记录存档，并予以肯定和重视。在部门的核心人才被调去开发其他领域的商机之后，有些业务部门的竞争力可能会暂时下降。如果因为业绩下降而立即遭到指责，那么下一次它们就不太可能再拱手交出宝贵的人才。

　　最后，公司可以采取一些措施消除骨干员工脑海中“我永远属于某个业务部”的认识。在职业发展的早期阶段，公司可以仔细安排一个轮岗计划，让员工接触多种不同的业务。

　　所有具备核心竞争力的员工都应当定期聚集在一起，分享彼此的心得和体会。这样做的目的是为了在他们之间建立一种强烈的社区归属感。应该让他们忠诚于他们所代表的整个公司的核心竞争力，而不是某个特别的业务部。通过经常旅行、与客户交谈以及与同事会面，核心人才也许会受到鼓励去发现新的市场机遇。

　　核心竞争力是新业务开发的源泉。它们应当构成公司总部的战略重点。经理们必须在核心产品的制造方面赢得领先地位，同时通过旨在利用范围经济的品牌建设计划获取全球份额。只有在企业被视为由核心竞争力、核心产品和专注于市场的业务单元这多个层面构成的组织时，它才适于战斗。

　　就最高管理层而言，他们不能只满足于成为最高级别的财务核算与汇总中心—尽管在权力高度分散的组织中这种情况经常会出现。公司高管人员应当通过阐明战略架构来创造增加值，而战略架构将为公司谋求竞争力提供指导。我们相信，热衷于核心竞争力的建设，将是20世纪90年代全球竞争胜利者的一个重要特点，重新思考公司的概念刻不容缓。

　　点评

　　围绕企业核心竞争力的多元化战略

　　——兼评《公司核心竞争力》

　　金占民清华大学经济管理学院教授

　　王江北京化工大学经济管理学院

　　自普拉哈拉德和哈默尔于1990年在《哈佛商业评论》上发表了《公司核心竞争力》一文后，核心竞争力的概念迅速被企业界和学术界所接受。普拉哈拉德和哈默尔认为，公司核心竞争力是企业内部集体学习的能力，尤其是关于如何协调不同的生产技能和整合多种技术的能力。与物质资本不同，公司的核心竞争力不仅不会在使用和共享中丧失，而且会在这一过程中不断成长。按照普拉哈拉德和哈默尔的观点，核心竞争力的基本特征主要体现在三个方面：首先，核心竞争力应反映客户长期最看重的价值，要对客户的核心利益有关键性的贡献；其次，核心竞争力必须具有独树一帜的能力，并且难以被竞争对手所模仿和替代；第三，核心竞争力应具有延展到更广泛市场领域的能力。由于核心竞争力具有稀缺性、难以模仿性等这样的特征，对于核心竞争力的重视和研究，实际上是将企业竞争优势的生成问题转化为获取和保持企业竞争优势的问题，进而赋予企业可持续发展的基础。

　　普拉哈拉德和哈默尔有一个形象的比喻：多元化企业好比一棵大树，树干和树枝是核心产品，较小的树枝是经营单位，而树叶、花、果实则是最终产品。提供抚育、营养和稳定性的根系就是核心竞争力。这个比喻形象地说明了企业核心竞争力与多元化经营之间的关系。

　　从企业战略的角度来看，所谓的“多元化”或“集中化”，仅仅是个形式问题，从本质上讲，是企业的核心竞争力问题。实际上，集中化与多元化并不矛盾。多元化决不是资源配置的分散化，而是根据集中化的原则优先配置资源的结果。“孙子”在讨论集中化与分散化时，有精辟的论述，“备前则后寡，备后则前寡，备左则右寡，备右则左寡；无所不备，则无所不寡”(《孙子兵法·虚实篇》)。这不仅说明了资源不宜分散，也同时说明了集中原则的重要性。企业竞争也是如此，如果想从各个方面都获得竞争优势，而企业资源又不允许，面面俱到的全线出击就会陷入捉襟见肘的境地。莫不如将有限的资源集中于企业的核心竞争力上来。只有从核心竞争力出发来发展多元化，企业才能在激烈的竞争中打不倒、摧不垮，无往而不胜。我国的无锡小天鹅洗衣机，通过多年坚持不懈的技术开发，在微处理器技术方面取得了相当的优势地位，该技术是支持它在洗衣机行业取得有利竞争地位的核心竞争能力。由于微处理器技术在家电产品中的通用性，小天鹅将这一优势扩展到其他存在很好技术关联性的产品领域，如微波炉、电饭锅、数码录音机等，并取得了相当好的效益。海尔自1984～1991年七年间，只生产电冰箱一种产品，坚持专业化生产，在管理、品牌、服务及企业文化等方面形成了自己的核心竞争力，以核心竞争力为基础，海尔从1992年开始进入其他行业，实施多元化战略，取得了成功。不论是小天鹅，还是海尔，成功的主要原因在于其多元化经营是建立在核心竞争力之上的。

　　国内外企业的实践证明，只要把注意力集中到核心竞争力上，不仅能够培养企业提升核心竞争力的意识，而且企业还会在经营中逐渐获得一种产业洞察力，帮助企业不断拓展公司业务和能力，使企业有一个更加广阔自由发展的空间。尤其重要的是，实施围绕核心竞争力的多元化战略，可以使企业挖掘交叉领域的“蓝海”商机，成为新产业的开拓者和领导者。

　　访谈

　　刘迎秋：专业化和人力资本与企业核心竞争力

　　中国社会科学院研究院院长、研究员，中国社会科学院民营经济研究中心主任

　　管理学家：近些年来很多企业家都推崇多元化发展模式，对此您是怎么看的？

　　刘迎秋：在我国现阶段，在经济发展方式还较为粗放的条件下，通过实行多元化，确实也使一些企业延缓了核心竞争力不足所可能导致的衰败。但是，从企业长期发展的角度来看，从建立企业百年基业的角度讲，企业的成功发展路径则是专业化，而不是多元化。在市场经济发展过程中和全方位竞争越来越激烈的条件下，过多地依赖多元化，难免遇到不可解脱的困境。回顾一下人类社会的发展史，特别是人类社会进入近代以来，专业化所起的作用之大，常常会超出人们的想象。对此，经济学鼻祖亚当·斯密曾做过精彩的描述。在《国富论》中，他以自己曾经见过的一个雇用了10个人的制针小作坊为例，深入浅出地分析和阐明了分工和专业化对于提高劳动生产力的巨大作用。他指出，一个没有受过专业训练的工人，即便他竭尽全力，或许一天可以造出1枚针来，但肯定不能造出20枚针。然而，如果把制针过程分成18道不同工序，这家作坊仅仅由于分工和专业化，在这10个工人的奋力而为下，结果平均每天制造出大约48000枚针，平均每人每天造出约4800枚针。由此，斯密得出的一个结论是：“只要能采用劳动分工，劳动生产力就能成比例地增长。”对此，美国著名未来学家托夫勒曾于20世纪80年代初在他出版的《大趋势》一书中给予高度评价。在该书的一开头，他曾借用斯密的例子，对专业化分工对于人类社会发展的贡献，做了生动的描述：当人们走进茂密的森林，拨开树下厚厚的树叶，能够看到的非但不是油黑油黑的沃土，而是密密麻麻的针。

　　管理学家：那么，已形成多元化格局的企业，应当如何从专业化分工的角度识别和确立自己的核心竞争力呢？

　　刘迎秋：已经处于多元化经营状态和格局的企业，一定要认真拷问一下本企业在市场中的分工和地位，要认真地看一看本企业在市场竞争中到底有哪些优势，看一看在这些优势中，哪些优势是绝对的、别人不可企及的，哪些优势是相对的、别人也有但自己较强的。在弄清楚这一点后，企业即可着力从自身所拥有的绝对优势和相对优势(包括技术、产品和产出能力)角度，来考虑本企业的产业发展方向。要尽可能用多元化支持专业化，要通过提升专业化水平来带动多元化。这样的多元化，本质上是专业化，或者说是专业化基础上的多元选择和多元安排。一个产值几百亿上千亿美元的企业，搞几个营业额只有几百万几千万美元的多元安排，对本企业的发展不会没有多大的负面影响，很可能还是积极影响。但是，如果企业规模原本并不大，那么，过早地选择多元化，就有可能妨碍其专业化的选择与发展，从而是无助于企业核心竞争力的提升，进而也是无助于企业长期成长与发展。

　　管理学家：说到这儿，我还是想问您，到底什么才是企业的真正核心竞争力呢？

　　刘迎秋：在我看来，技术、品牌和制度均可以构成企业核心竞争力的基础，甚至是企业核心竞争力的重要构成要素。但是，不应将其与企业的核心竞争力相混淆。如果这些要素已经是给定的，或者说，不同企业是可以同时获得的，那么，更能反映和表明企业核心竞争力的，将是人力资本。一个企业要获得发展，既需要有前面提到的那些基础性要素，又需要有人即劳动力。离开了劳动力，价值的创造和企业的发展就是一句空话。然而，在现代市场经济条件下，如果我们还仅仅把人视为劳动力，而不是把人当作资本来组织、管理和运用，那么，这样的企业虽然可能在市场竞争中获胜于一时，但不会获胜于一世，更不会永远成功。因为，这样的企业，归根结底不拥有自己的真正的核心竞争力。这个核心竞争力就是人力资本。

　　在我国现阶段，企业的人力资本主要有四种表现形态，即企业家的人力资本、企业管理者的人力资本、企业技术人员的人力资本和企业劳动者的人力资本。要提升企业核心竞争力，就要从这四种形态的企业人力资本的组织、管理、积累和运用入手。

　　一个企业搞得好不好，首先在于有没有一个质量较高的企业家人力资本。在我国，所谓企业家，大都是集企业所有和企业经营于一身的实干家。但是，如果企业家仅仅是一个实干家，没有创新能力，而是更多地靠运气，甚至靠钻营，这样的企业是不可能获得长久自下而上与永续发展的，从而也就很难说拥有什么核心竞争力。在市场竞争中，企业要有核心竞争力，企业家就必须是一个既具开创力、开拓力和组织力，又具发展力和感召力的企业家。一个企业家什么能力都有，就是对其员工没有影响力和感召力，不仅说明这个企业家缺乏人格魅力，更缺乏人力资本竞争力。这样的企业就很难发展成为百年老店。因此，如果可以说人力资本是企业的核心竞争力的话，那么必须说，企业家的人力资本才是企业的核心竞争力的真正内核。

　　同时，这并不意味着企业管理者、企业技术人员和企业劳动者的人力资本就不重要了。实际上，在我国现阶段，这三类人力资本在企业中的重要作用正在凸现。企业加大对管理者和技术人员的投入，发掘并组合利用他们的人力资本价值，是提升企业核心竞争力的重要环节，也是在激烈市场竞争中成为“常胜将军”的必要条件。这里，我还要特别强调的一点是，对于企业劳动者人力资本的积累和投资，同样不可忽视。一个企业搞得好与不好，企业收益率高与不高，企业收入增长得快与不快，除了其他条件外，企业劳动者人力资本的积累和投资，具有不可替代的作用和意义。调查表明，之所以有些企业发展势头特别好，企业收益也特别高，一个重要的也是成功的经验，就是企业的每一个员工都在参与企业所有创新活动。他们不仅参与企业的制度和组织创新，还参与企业的市场和发展模式创新，同时又参与企业的工艺技术改造和革新。早在20世纪50年代中后期，我国就开展过全民参与的技术革新和技术革命运动。实践证明，这类运动的主流和效果是好的。如果仍然把普通劳动者视为只会拿扳手、握钳子、出苦力的一帮，而不是把他们当作资本来组织、管理和运用，他们的人力资本价值就得不到积累，企业竞争力也就很难得到长期可持续的提升。我在山东做调查时曾看到一家企业，无论是技术革新还是工艺改造，只要有工人参与进来，其效果就会大大放大。例如，仅仅由于一位工人对生产加工工艺做了一点儿改造，每年就给企业带来了数十万元的成本节约。不难设想，如果企业中的每位工人都能够做出这样的发明、发现与创造，企业劳动者的人力资本就会形成不可比拟的竞争力。

　　加大企业人力资本投入，强化企业人力资本积累，是企业核心竞争力得到大幅度提升的主要捷径。研究表明，企业虽然非常重视对物的投入，并可以通过对物的投入而推动企业产出增加，市场占有份额增大，但这种不断加大的投入的边际效益会在达到一定点之后重新转入递减。但是，如果在对物的投入达到一定程度后，投资人开始注重对人的投入，那么，其结果不是因为对人的投入增加而导致投资的边际收益递减，而是递增。原因在于，知识的积累，即人力资本的积累，是可以叠加和倍增的，对人的投入会因人对知识的积累而转化和派生为劳动者生产技能的积累。人力资本的积累派生出新的人力资本和新的脑力和体力，并由此提升企业的核心竞争力。因此，从长期发展的角度看，一个企业的核心竞争力是大是小，关键在于企业对人力资本的开发和投入。

　　管理学家：有人说，亚洲金融危机以后，特别是美元不断贬值以后，我国很多企业实际上已经失去的竞争力。您认为其根本原因是什么？

　　刘迎秋：一个根本性的原因，就是我国的大多数企业没有打造出自己的人力资本竞争力。如果我们的企业重视企业的人力资本投资，核心竞争力就会越来越强，不但不会害怕任何一个国家的任何一家企业来竞争，而且还能通过这种竞争使自己获得一个更大的发展与成长空间。

　　企业的核心竞争力是一个复杂的体系，不应用过于单一的指标来衡量。企业的核心竞争力来自于企业的人力资本，产品只是企业核心竞争力的外在形式，品牌则是企业核心竞争力外在符号。创世界品牌，建百年基业，管理和技术不可缺，但企业人力资本仍然是关键。企业未来发展的成功，归根结底，就是企业人力资本投资和积累的成功。

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