高附加值的新学问

　　各国际巨头都不约而同地瞄准了中小企业市场，这个不仅是一个价格竞争激烈的市场，也同样是个需要价值竞争的市场。IBM这样一个善于为大型企业解决复杂系统难题的企业，在中小企业用户面前，价值理念、营销方法、服务保证都会发生变化。如何为中小企业带来独一无二的价值是一门学问，也是IBM面临的新挑战。

　　刘保华：我认为中国用户分成三大类别：第一类有明显个性化需求，需要的IT系统能够完全满足用户需求；第二类用户资金不一定到位，需要高度标准化产品的价格，但是仍有个性化需求；第三类就是更小的企业，基本采用标准化产品。第一类用户是IBM一直看重的高价值市场，而第二类用户恰恰是IBM开始重点关注的中小企业用户。IBM未来五年的最大挑战可能就是怎么将个性化的技术转化为相对标准化的产品。

　　钱大群：我们很关心中小企业个性化的需求，他们对价格很敏感。IBM能否有一些解决办法，使得产品转向大众化的同时，又能满足个性化确实是一个挑战。我们认为重点是让IBM的产品能够重复性使用，又很容易修改造成符合用户需求的个性化的产品，降低IBM系统的总体成本，让更多的中小企业用户能够应用。这与完全意义的产品标准化有一定区别。

　　另外，我想强调的是，虽然部分IBM中小企业产品采用海量销售的模式，但海量也可以有高附加价值的做法。第一，IBM可以向中小企业提供一站式购买，降低不同品牌产品的集成成本。第二，IBM每年的研发投入超过60亿美元，这就是对用户的承诺和保障，它们不需要担心技术落伍，应用脱节。这样，用户不但是买了IBM的产品，而且还买了IBM的安心。第三，即使是相同的产品，IBM一样可以提供更高附加价值的产品。应该说，IBM关注的海量产品仍旧是价值的竞争，而不只是价格的竞争。

　　刘保华：我们也看到了针对中国地区东方系列服务器的推出。这种适合海量销售的产品可能无需方案，完全就能以单机下单。这意味着，IBM直接面对最终用户，而不是通过合作伙伴的集成方案——这两类营销的手法是完全不一样的。那么IBM为什么要推出东方服务器？围绕这个策略的整个营销、后台的保障体系是如何构建的？

　　钱大群：东方系列服务器有它的战略意义。IBM将全球划分为两部分，即成熟市场与新兴市场，两个市场的用户需求存在不小的差异。作为新兴市场的代表，IBM将会以中国为基地研究创新，不只针对中国市场，而是研究满足整个新兴市场的需求。东方系列就是一个典型例子，它结合了中国本地的研发成果。假如它能够得到用户的良好反馈，这种做法就会向全球的新兴市场推广。

　　确实，东方系列的产品营销策略一定要想到最终用户，但是渠道仍旧采用“蓝天碧海”计划。我们希望这种做法能够创造新的活力和市场潜力。全新IBM要走的是高附加价值道路。IBM重视大型企业，也同样重视中小企业。对IBM来讲，中国这类新兴市场的挑战是，如何用创新的方式开发出对中小企业更有价值的产品和技术。

　　另类IBM Inside

　　面临互联网的冲击，面对够不到的用户，每个企业都有自己的对策。“IBMinsidetechnology”是IBM的做法，而这不仅仅停留在硬件产品层面，软件、互联网平台其实都在走这条道路。

　　刘保华：第三类用户的数量更多，却对品牌本身认可度不高。IBM如何看待这部分金字塔底层的小企业用户呢？

　　钱大群：确实如此，四、五级城市的用户通过渠道购买IT产品不见得要买知名品牌，反而要买当地的产品，因为购买方便，服务到位。小企业用户也更信得过当地的集成商。能够当地组装集成，为什么一定要买知名品牌呢？因此，IBM有些技术不一定要作为产品体现，也可以作为关键技术内嵌到其他品牌的产品之中，成为“IBMinsidetechnology”。这方面我们有很多例子，比如Cell处理器，虽然消费类用户不属于IBM的用户范畴，但Cell作为索尼、任天堂、微软三大游戏产品平台的心脏，已经进入千家万户。

　　刘保华：其实，除了这三大类用户之外，随着互联网的兴起，还有第四种用户。它们仍然是中小企业，需求是却是“只要应用，不必拥有”，这就是SaaS软件即服务的兴起。既然IBM也同样关注中小企业，是否也有基于互联网构建全新商业模式的规划和设想？

　　钱大群：IBM一直关注基于互联网的新技术和新应用的发展，但做法却与多数企业并不相同。你提到的这些企业要想开展SaaS业务，首要需求是必须建立一个平台，这个平台不管提供的是ERP应用、Solaris应用还是Office应用，都应当满足广大中小企业上网即能灵活使用的需求。灵活很重要。比如一个平台提供了五个模块的ERP应用，中小企业可能只需要其中两个，这就要求平台能够提供服务，并灵活收取费用。应该说，开发一款满足中小企业特定应用需求的软件门槛不高，但是很难做到具有灵活的管理机制的平台。现在，IBM中国研究院已经研发出了这样一个平台。关键一点是，我们不去与这些企业争应用，反而欢迎更多的企业在我们提供的平台上展开应用。

　　这样，对于中小企业来说，不需要买一个海量产品，在网上就可以使用了；对于应用软件企业，也根本不需要事先投资庞大的平台建设。需要指出的是，一些大型平台企业不一定理清了自己的互联网构想。它们设计的互联网商业模式构想，会让这些应用软件企业感受到利害冲突。所以，IBM的定位很清楚，SaaS是一个新的商业模式，但我们不和应用软件企业抢用户。正如IBM软件只做中间件，而不会涉及应用层。

　　取舍之道

　　企业再庞大、再强势也不可能面面俱到，如何取舍需要领导者的远见与魄力。五年来，IBM在不断“买与卖”之中实现业务重组。这种转型伴随着PC、硬盘、显示器和打印机系统业务的剥离，也同样伴随着在软件与服务等高附加值领域的超过60次的收购。今天，全新的IBM实现了向高价值业务的转型，又迎来了新的挑战。

　　其实几年前，IBM就开始关注中小企业了，其针对中小企业的工商企业部门在2005年营收就已经超过IBM总收入的20%，并且以持续两位数的增长成为IBM最富活力的业务部门。在全球，IBM在美国之外的营收比例增加到了63%，在包括中国在内的金砖四国的营收增长了26%，同时IBM在新兴国家的增长也变得更加广泛。

　　全新IBM迎来全新的机遇。在IBM服务超过20年的钱大群成为把握IBM中国未来命运的总舵手。但他却比全球任何一个地区的领导面临更大的业务挑战——中国不仅是全球新兴市场的代表，也具备区域分布的高复杂性。我们看到了东方服务器的推出、Lotus中国开发的软件、绿色供应链的落户，中国不仅作为一个新兴市场的代表，也正在成为IBM全球业务布局的一个支点——用中国的创新经验去撬动整个新兴市场的业务。中小企业用户和新兴市场不仅对IBM目前的增长有重大影响，而且增强了IBM今后五年的增长实力。

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