近两年华为员工非正常死亡事件

　　2006.5.28

　　当晚，25岁的胡新宇因病毒性脑炎死亡。之前胡新宇经常在公司加班加点，打地铺过夜。

　　2007.7.18

　　年仅26岁的张锐下午在深圳梅林某小区的楼道内自缢身亡。进入华为只有60多天的他，生前曾多次向亲人表示工作压力太大。

　　2007.8.11

　　17时30分左右，华为长春办事处员工赵炳与人在电话里争吵20分钟后，纵身从7楼跳下身亡。

　　2007.12.5

　　乔向英起床后进入洗手间梳洗时突然倒下猝死。

　　2008.2.26

　　华为成都员工李栋兵从华为研发中心楼跃下。

　　2008.3.6

　　华为深圳坂田研发基地员工张立国中午坠楼身亡。

　　员工帮助计划(EAP)

　　作为组织为员工设置的一套系统的、长期的援助与福利项目，EAP通过专业人员提供指导、培训、咨询，帮助解决员工及其家庭成员的各种心理和行为问题，提高员工个人绩效和组织整体效能。发达国家多年实践证明，EAP是解决职业心理健康问题的最优方案。

　　经过几十年发展，EAP已发展成一种综合性的服务，包括压力管理、职业心理健康、裁员心理危机、灾难性事件、职业生涯发展、婚姻家庭问题、健康生活方式、法律纠纷、理财问题、饮食习惯等各个方面。

　　EAP并没有行业或地域的规律，但往往重点发生在服务行业或企业客服部门，航空业、远洋业以及化工、核电等对安全有特殊要求的行业，机构合并、裁员时，经历危机事件时(如“9·11”)，以及长期出差员工心理帮助，高抑郁员工的主动干预，“80后”员工心理管理等。

　　[阿尔卡特-朗讯案例]

　　“EAP并不是上选良方”

　　在国内推行EAP不能对其寄予更多的期望，一些适合国情的做法也许更加行之有效

　　从上海贝尔到上海贝尔阿尔卡特，再到阿尔卡特-朗讯，现任阿尔卡特-朗讯中国区人力资源运营总监的叶阿次在近十年的职业生涯中经历了两次重大的公司并购。

　　“合并之后的一年半时间，一般来说都是比较动荡的时期，组织的较大变动会牵涉到很多人的岗位调整，甚至有很多人会失去他们的岗位，而那些没有被调整的人也会有一些担心和焦虑。”叶阿次对《中国企业家》说。

　　2001年10月，阿尔卡特收购了上海贝尔50%+1的股份。一夜之间，员工忽然要从国企的舒适环境转向外企的工作风格，工作节奏明显加快，压力随之加大，很多流程要跟国际接轨，从工作时间到沟通方式都要发生改变……针对并购引发的种种不适，上海贝尔阿尔卡特启动了EAP项目，尽管该项目由于大家接受程度的不足而在半年后停止，却也是叶阿次第一次接触到EAP内容。

　　“EAP是要做的，但是我们不能指望它来解决主要问题。”在叶阿次看来，与EAP相比而言，公司当时启动的另一个著名的项目——VLP(自愿离职计划)更能解决根本问题，其间选择自愿离职的员工会获得一笔丰厚的补偿金。“中国人还是很爱面子的，如果简单地裁员，即使再多的补偿给员工的打击依然将是巨大的，但如果让员工掌握了主动权则不同，给他们丰厚的待遇让他体面地离开公司，不管对员工还是公司来讲都是双赢的局面。”

　　叶阿次认为，“在国内推行EAP不能对其寄予更多的期望，其实中国的一些传统做法也许更加行之有效。”与西方公司通过第三方机构来帮助员工不同，中国员工找一个咨询师，“他根本不了解我的背景，也不知道我的工作表现，不知道我有哪些潜在的因素；而这些问题我的主管会更了解，因此这个时候主管跟我谈话会更有效——让主管去做思想工作会更适合中国的国情。”

　　跟上一次并购相比，2006年12月，阿尔卡特与朗讯合并后在中国的整合显得更为顺畅，由于双方业务互补，并没有受全球大裁员的波及。但叶阿次认为EAP不是解决员工心理问题的上选良方，“这只是事后补救，企业觉得有问题才去买来解决问题，这是一个典型的治疗方案，真正高明的是企业就不要让这些问题产生，这样我就没有必要去购买。”

　　很多员工心理问题都源于个人是否能与公司文化相融合。“一家公司的文化如果过于强势，员工无法融入其中，而又找不到释放的渠道，则很容易变得极端；而在相对自由宽容的公司，即使员工个性比较强，公司也能做到兼容并蓄。”叶阿次说，如何为员工打造更为友善的工作氛围，确立更为健康的价值观，不仅仅注重结果，同时也注重过程……这些也许比简单地引进EAP更有价值。

　　在普遍反映压力较大的通信业，阿尔卡特-朗讯却有着法国公司式的宽松。工会组织了三四十个俱乐部，从汽车、高尔夫、游泳到书画、棋牌、种花等，“你任何一个爱好都能找到相应的组织，不至于感到孤单。”叶阿次说，“我们有足够多的渠道让员工去发泄。”公司上有一个BBS，所有员工都可以匿名登陆，畅所欲言，有HR专人负责回答。此外，内部还有由高级总裁、人力资源部副总裁、首席法律顾问、党委书记等组成的“道德委员会”，作为委员之一的叶阿次经常会做相关问题的调查。

　　预计到2008年五、六月份后，阿尔卡特-朗讯上海的研发人员将搬进其中国区总部旁边新建的九层科研大楼。叶阿次告诉记者，此前他们租用的写字楼电梯过于拥挤，餐饮服务也不尽如人意。但别的公司为什么能忍受呢？“从领导层的决策中你能感受到这种不同所在，这就是人性化的文化因素在起作用。”

　　[联想案例]

　　“海外员工的心理健康尤需关注”

　　2007年底联想全面引入了员工帮助项目，是其国际化整合的又一项新举措

　　“实际上，我们并不是等到社会上有案例发生后才去做一些应急的举动。”联想人力资源部一位EAP项目负责人对《中国企业家》说，“我们系统开展了EAP服务，希望能够帮助大家建立良好的心态，达到工作与生活的平衡。”

　　2001年3月，联想的客户服务部启动了国内第一个完整的EAP项目，该项目由易普斯咨询首席顾问张西超帮助实施。联想CallCenter的员工每天都会接到顾客的抱怨，他们因为年轻，有些无法适应，在受到委屈的时候情绪压力太大。面对这种情况，张西超首先做调查、诊断，对员工心理状况进行全面和深入的了解，随后开展宣传、培训、各种专题小组咨询。

　　2005年底，联想并购IBM的PC业务，开始其国际化进程。新联想考虑把原IBM员工拥有的EAP普及到公司，“当时一些国际专家和我们的高层有了一对一的交流，项目一定要从公司高层得到认可，成熟的情况下才能全员引入。”联想方面称。

　　新联想的EAP计划自2006年11月开始酝酿考虑，经历了员工压力调查、市场调研、供应商评估斟选、试点项目等，前后历时一年多，终于在2007年11月19日全面引入了EAP服务，成为公司国际化整合后在员工福利方面的又一项新举措，亦是HR与国际接轨的一项重要内容。据称，到目前为止，联想EAP覆盖了其全球9000多名员工。

　　2007年底，联想集团高级副总裁兼大中华和俄罗斯区总裁陈绍鹏在“中国企业领袖年会”上专门讲道，“企业想有竞争力，员工的压力是毋庸置疑的。所以，企业应该给员工进行辅导和帮助，我们引进了员工帮助项目，给全员提供免费的心理咨询服务。我们还有一个项目叫做‘全球员工投诉办公室’，这是一个独立于董事会管理层之外的办公室，受理联想全球员工受到的不公平待遇，帮助他们沟通、确认、疏导……”

　　由于项目正式启动时间尚短，联想EAP的整体收益还未清晰呈现。但从个案来看，尤其是针对海外员工这一心理学界公认的高危群体身上，已显示出相当的效果。“在联想派驻到美国的中国员工在与当地的上级的沟通与合作过程中，EAP的作用便明显地体现出来。”他们对一位在美国生活了将近18年的资深心理顾问印象尤其深刻，“他为一些较高职位的高管提供咨询服务，对我们帮助非常大。”

　　作为EAP的补充，联想人力资源部还将专门的EAP网站挂在内网上，上面介绍EAP项目的情况、使用指南、保密原则和一些压力、情绪管理等方面的专业知识；此外还会定期发送全员邮件，不定期地向企业内刊《联想人》投稿，邮件与稿件都是由EAP供应商提供专业素材，经人力资源部整合发出，确保了宣传内容的专业性和可靠性。

　　联想EAP项目负责人说：“我们希望EAP能够成为帮助员工缓解压力的一个好工具。我们以预防为主，不会让员工做出极端的举动，我们一定要把这样的事情消灭在萌芽中，而不会等火起再去灭火。”

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