“自働化”而非“自动化”

　　在日语中“动”与“働”是两个不同的汉字，发音和意义都不相同。“动”是直接从中文引进的，“働”则是日本造的汉字。为了说明“自働化”首先要说明在丰田生产方式中“动”与“働”的关系。下面用大野耐一的原话加以说明：

　　第一，“働”是带有智慧的“动”：儿童们买了动物园的门票并都集中在熊的笼子前时，熊在儿童面前表演的“动”就是“働”。如果没客人来看，它怎么“动”都是动物的“动”。“働”是带有智慧的“动”，两者皆然不同。

　　第二，Muda的动不是働：只要拼命的工作，就解释他在“働”是不妥当的。Muda的动不是働。把这个日语解释好就可以使日本的工业、产业发达起来。

　　可以看出，在丰田生产方式中把人的“动”区分成两种，不产生任何附加价值的工作就叫“动”，产生附加价值的工作才叫“働”。如何把“动”转变成“働”是推进丰田生产方式必不可少的重要环节。

　　在丰田生产方式中，不能完全用中文一一对应的日文还有很多，例如：能率、平準化、稼働率、作业标准、标准作业、段取、CT(cycletime)、发注、受注、多能工等。这些日语对于懂管理、懂现场又懂日语的人来说是可以准确理解的，但恰如其分地译成中文将是十分困难的。特别是在中国的企业中有很多关于生产的专业用语，如果在学习丰田生产方式时用概念截然不同的传统用语去替代它们，则适得其反，给TPS在我国的推进制造理解和理念上的障碍。既然我们要学习丰田生产方式，为什么不把它的概念和理念搞清楚呢？

　　TPS如同宗教

　　由于关于TPS的书籍使用了大量日本案例和文字，给不懂日文的人造成很多困惑。还有，懂语言的未必懂管理，也未必有长期的现场经验及实施丰田生产方式的经验。因此，需把懂管理、懂语言、有推进丰田生产方式现场经验的人集中起来，共同把“模糊不清的概念”统一起来达成共识。

　　TPS的推进是一把手工程。决定推行TPS是企业战略，战略的执行要靠一把手带领高层的每个人全心全意地投入到战略实施中去，又要使清晰的战略渗透到组织的每一个部分，使之配合战略目标的执行。失败往往不是战略本身，70%以上的失败是由于半途而废和战略执行不到位。

　　以大野耐一为例，他从1951年当部长时就开始试行看板管理，到1963年当了丰田公司的总厂长，全公司范围内的看板管理才得以实施，整整用了13年。所以大野语重心长地说：“光有生产部长的努力和决心是不行的。”

　　要防止普及TPS活动商业化。丰田生产方式就像是一种宗教，如果把传教士那样的活动给商业化了，人们不信了，普及活动也就流产了。

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