本文的目的是试图指明未来潮流的方向。我们将要研究一些已经初露端倪的潮流，发掘一些可能出现的潮流，并研究这些会对我们的组织管理方式造成哪些影响。然后我们将要研究这些改变会给管理者乃至整个社会带来哪些问题和可能性。

　　假设的改变

　　我们对于组织思想的某些关键假设即将失灵了。假设是有适用范围或时效性的。以后我们将不能再继续依靠这些假设了。我们需要一种新的潮流，或许是一种新的范式。

　　有四个常见假设需要重新探讨，它们中的每一个都极大地影响了过去我们对组织进行管理的方式。但现在我们却要对它们提出质疑。前两个假设在一定范围内仍然是正确的，但这个“一定范围”也已经接近了临界点。后两个假设则可能需要被彻底抛弃。这些假设是：

　　●专注+专业=效率

　　●等级制度是一种自然现象

　　●劳动力是成本

　　●组织是财产的一种形式

　　专注+专业=效率（第一个假设）

　　这个公式渗透到产业组织的核心理念中至少已经有二百年了，并且从产业组织又扩展到了其他类型的组织中。“专注于你的活动，然后实现专业化”，这种方式产生了规模经济效益，它能够降低成本，使从前的奢侈品变成现在的大路货，并使生产成为消费社会的仆人。

　　然而这个公式有三个缺陷，因而给这个等式添加了很多限制。专业化需要专家，这给他们提供了饭碗。但很多专家都已经开始认识到，只要他们能够彼此协调好，他们就能劫持组织为自己所用。一般人们希望通过呼吁专家们对整个企业负起责任的办法来化解他们自肥的问题。但这个办法与专注原则相矛盾。富于想象力的领导和巧妙的沟通可以有助于解决这个问题，但成功的把握依然不是很大。

　　第二个缺陷在于工作的性质会不断发生变化。装配生产线大都已经实现了自动化；大脑已经取代肌肉成为了关键的增值要素；我们现在都是知识工人，或很快就将成为知识工人。所以专注将不再能带来这么明显的规模经济效益了。事实上，在同一个地方集中太多的脑力工作者会使工作效率降低。现在我们需要的不是专注而是突破：市场突破、技术突破、未来的突破。大多数组织都想成为灵活精干的组织而不是臃肿廉价的组织，但是如果专注就很难精简，如果太局限于狭窄的专业就很难做到灵活。在这个新的自动化的、快速变化的世界里，这个古老的公式已经过时了。

　　第三个缺陷是“劳动细分”。劳动细分的心理成本已经研究得很清楚了。毕竟专业化就意味着限制。如果你是一位医学顾问、一位教授或者一位研发专家，那么给你分配一块或者让你自己选择一块小小的区域，让你去深入发掘，那感觉应该是很棒的。每一天都是新的一天，虽然你所关注的事物始终没有改变。然而如果周围都是混凝土，而且地下一米还是混凝土，那么这种挖掘就很没有意思很无聊，甚至让人变得麻木不仁。但如果想要获得利润的话，这种狭小局限的专业化又是必须的。

　　结果是可想而知的。工作变得机械化，并且工作的目的只是为了获得外界的报酬。这样一来，找机会劫持组织以自肥的诱惑力就更大了。另一种做法就是逃避工作。在北欧，旷工和病假都维持着一个相当固定的比率—每年每个工人15天。这样高的数字只能是表明工人根本无心工作。对于组织来说，这意味着整整7%的工资付之东流了。

　　等级制度是自然现象（第二个假设）

　　长期以来，组织一直认为必须要把人分出个高低贵贱才能做事。组织的工作必须大致按照决策顺序作一个合乎逻辑的顺序安排。那些在决策流程中位置靠前的人们收入相对较高，并且通常是掌权人士。雅克将其归纳为一个原理：握有更大决定权的人理应相应地获得更多收入。

　　但组织的规模扩大之后，情况就有所不同了。人们还没有准备好接受非个人的权威，也没有准备好接受这样一个事实：一些他们从未见过或者不认识、也不受他们控制的人有权做出影响到他们自己的工作生活的决定。如果决策顺序明确、决策者为大家所知、必要时可以通过某种方法对决策者施加影响，那么人们会赞同承担较大责任的人应该得到较高的报酬，认为层级制度是必需和适当的。然而没有人愿意在层级制中位于被领导的一端；如果身处顶端者的经济状况好得与他们的责任不相称，那么这种不愿意就尤为明显。在过去，心怀不满者也无能为力，但劫持能力的出现意味着那些处于被领导地位的人们已经拥有了与顶端领导者的积极权利至少是旗鼓相当的消极权利。

　　把所有这些都一概贴上“工业民主”的标签是不妥当的，有以辞害义的危险。现在的趋势是：威权应该是赢得的，而不是取得的。角色已经越来越难以给人以足够的职务权力了。

　　劳动力是成本（第三个假设）

　　长期以来，管理人员已经习惯于把劳动力作为一项成本，损益表上也是这么写的。这又是一个在逻辑上很难成立的情况，但它对我们管理组织的方式已经产生了难以估量的影响。毕竟成本是应该最小化的，最好能够彻底消除。活生生的“人”变成了成本，于是我们很容易就能看到，一旦劳动力变成数字之后，马上就不被当作人来看待了。

　　对于多余的资产，管理层总要先研究过所有可能的其他用途，然后才考虑将其重新出售，即使此时的市场行情很好，可以很快成交。而传统的做法是，劳动力一旦出现过剩，马上就会被抛向人力市场，而此时人力市场往往非常不景气。

　　我们不得不怀疑这个假设（劳动力是成本）是不是根本就是颠倒了的。天知道什么时候才能再颠倒回来。很多人会认为这个发展是正确、适当的，但它会极大影响到组织运作方式。比如说：

　　（1）如果你必须留下自己所招进来的人，那么招募和挑选新人就会成为各个层级中的关键活动。我们有理由认为这些工作会变得更加重要、将会得到更多的报酬。

　　（2）管理者在计划中能够灵活处理的可变因素应该是产品，而不是劳动力甚至工厂。

　　（3）由于劳动力不很容易更新，那么投入时间和金钱培养人们的技能、增强奉献精神，就会更划得来，尽管回报周期会比较长。过去你可以购买技能，今后你就必须要培养技能了。

　　组织是财产的一种形式（第四个家设）

　　马克思主义一直认为社会把组织看成了土地的等价物。出钱的人就成了组织的所有者，随时可以将组织抛弃掉。公司有限责任制可能是鼓励创业者运用资本的最富想像力的策略，但一直有人认为这是一种不合理的特权。

　　传统上，所有权必须同时包括权利和责任。在过去，法律更多地是保护权利，而责任则通常是靠人们的道德来维系的。慢慢地，法律也越来越注重所有者的责任问题了。很多事实都证明，单靠道德良知是不够的。在最近的二十年里，雇用和财政立法、产品责任和消费者保护法、环境要求和信息披露等规定都迅速增加。

　　然而，近来，就连所有权这个概念本身都受到了质疑。现在很多公司的主要股东都是分别代表着数以千计不知名的个人的金融机构，而这些个人根本无从知道自己所拥有的是哪个公司的哪个部分，也不知道应该如何提出自己的观点，这样的股东能算是所有者吗？有人把股东看作“资金提供者”。或许应该用利益关系人这个新概念取而代之。在大多数国家，公司法仍然落后于实践的潮流，但是越来越多的人们开始认为组织应该是社会团体，而不是财产。这两种看法之间的区别不仅仅是字面上的。团体不属于任何人，而人们属于团体。

　　现在的组织认可了利益相关者理念给他们施加的限制，但他们不大愿意承认，把公司看成财产这种家长式的思想正在甚至已经消亡，组织是社会团体这个概念必将取而代之。

　　范式的改变会让人感到不舒服。如果一个人在成长过程中所接受的前提假设在他成年后被证明是错误的，或者有很大不确定性，那他肯定会觉得很不好过。一些深处其间的当事人会尽可能地抵制假设的任何改变，这是可以理解的。但随着新技术和新价值观的出现，假设必然要发生改变。但愿今天的组织不会再长时间地用昨天的方法迎接明天的挑战。

　　未来的线索

　　有什么样的新假设会出现、取代过时的旧假设？有什么新范式即将出现？我们能够看到一些线索，昭示着一些对组织有着影响作用的因素。这些线索中有些可能会被证明是错误的，但综合起来还是可以从中隐约看出一种新的组织思想的轮廓。这些线索是：

　　●通信革命

　　●收费而不是领工资

　　●工具而不是机器

　　●质量经济

　　我们首先依次考察这些线索，然后再试着勾勒出它们对于组织意味着什么。

　　通信革命（第一条线索）

　　在过去，合理化常常意味着关闭仓库和外围的设施。这个过程看来要发生逆转了。配送成本几乎是必然会继续以比其他成本更快的速度上涨，这主要是因为石油燃料目前还没有实用的通用替代品，随着其供应量减少，价格自然会上升。还有一个原因就是大多数的配送形式都已经达到了它们的规模和专业化程度的现实极限。

　　另一方面，电子通信系统的价格每年都大幅下降，并且变得适应性更强、更符合我们的实际需要。人和物品的运输费用变得越来越昂贵，信息的传递费用却在下降。过去的情况恰好相反，要想控制各种运作，你就需要把它们都摆在你眼皮底下。这也是一种发生了改变的假设。

　　对于组织来说，让新的制造厂尽可能靠近目标客户所在区域的思想将会复兴。设计和控制职能仍然可以留在中央机关所在的地区，因为这样可以实现规模经济，也便于协调。现在很多技术操作的规模都可以缩减，而不会严重影响经济性。重复建厂虽然有些浪费，但是销售成本可以得以降低，而且从人性化的角度看小工厂的管理更加便利，这些足以抵消重复浪费的成本而且还有富余。

　　收费而不是领工资（第二条线索）

　　这句话的意思是说，个人和组织之间的契约关系会发生变化。目前大多数人拿到的是工资或薪水。工资是为人们在工作中所花费的时间而支付给他们的金钱，实际上大多数人都是在以受雇的形式出售他们的时间。这些时间怎么用，最终是由雇主决定的。而劳务费却是为所完成的工作而支付的金钱。专业人士和工匠收取的是劳务费。这种劳务费的数量可能还是根据他们所花费的时间来计算的，但从顾客或客户的角度来看，他们是在为最终完成了的工作付钱。

　　随着雇用成本的提升和相关手续的增加，越来越多的组织认识到，他们所做的很多工作可以外包给个人、专家小组和其他的组织。这样有三个好处：

　　（1）组织可以避免承担管理成本和对于员工的责任。

　　（2）组织控制职能得以把精力集中到产品的质量和价格上，而不必操心管理中的各种保健因素。

　　（3）组织和个人之间的关系变得更像是成年人对成年人之间的关系，而不是家长与孩子的关系。

　　工具而不是机器（第三条线索）

　　工具可以延伸人的能力。机器则全然不同，它的体积比人还要大，需要人来伺候，但本质上却是独立于人的。工业革命用机器取代了工具，导致了大规模生产和劳动力的细分。而在以半导体芯片为基础的工业革命中，工具可能再度回归。现在的很多机器都可以小型化，相当于成为一件高度精密的工具，可以作为人的能力的延伸。

　　组织和社会还没有意识到这种从机器到工具的转变将会带来怎样的影响。对于组织，它意味着可以把将工作分解成若干道加工工序的做法扭转过来。一个人或一个小组就能够负责整个产品的生产。这也是一种生产方式的回归。当然，大部分工作都是工具做的，但工具到底还是人类的仆人，而机器则已经成为人类的主人。

　　这种精密工具的出现还让更多具有冒险精神的想法得以出现。工作不一定要在同一个屋檐下完成。机器是固定的，要用的话就必须让人到机器那里去，但工具却可以跟着人走。复杂的网络形态可能再度出现，组织提供所需工具和原料，个人可以自己选择在什么地方工作，家里、公共车间或原来的工厂，都可以。这样一种“在外工作”的理念可以与其他一些趋势很好地结合，用劳务费（由所完成的工作衡量）替代了工资（由所付出的时间衡量）。

　　这就是“灵动生活”（flexilife）—人们可以更为独立地选择自己的工作方式、工作时间和工作地点。对勇于做出选择的人来说，这种新的选择权意味着更大的自由度。可是对那些由于传统雇用方式的减少才被迫进入灵动生活的人来说，这算不上什么好事。这种新的生活方式不会使管理工作变得更容易，但一定会使它变得与以往不同，而且如果得到认真对待，还可以比以往更高效。

　　质量经济（第四条线索）

　　经济学是研究增值的学问。在传统上，增加的这些价值是以最终产品或服务的交易价格（人们会为之付多少钱）来衡量的。一个社会的经济学财富就是以所有这些交易的总和来衡量的。同样的理念也经常被认为是同样适用于个人的。个人财富习惯上是以人的支出或支出能力来衡量的。不论对于个人还是社会，财富都是越多越好。惟一让政治家感觉有些头疼的是财富在社会内部的分配问题。

　　然而有迹象显示，数量经济学的那些基础前提可能将不再成立。下面，我们来看一下其中的一些原因。

　　定位性商品理论赫希教授提出，在社会达到繁荣状态后，大多数人都能够拥有自己所需要的一切，过上相对舒适的生活。在这个阶段，人们工作是为了获得一些能够使自己显得与邻居们有所不同的东西。例如一栋视野广阔不被遮蔽的房子，送孩子上贵族学校或加入一家精英人士俱乐部。这些东西的价值就在于它们的排他性，所以其数量必然有限，否则它们就会失去吸引力。赫希说这就是物质增长的真正限度。到了最后，单有数量还是不够的。这个说法冲击了传统经济学的核心。

　　价值观的转变对物质野心感到厌腻这一现象的另一种阐释则是非物质目标再度得到重视。如果人们的钱已经足以满足需要，如果他们不想要这么多钱，如果他们发现更多的钱并不能带给他们渴望中的幸福，他们会宁可用钱去交换其他一些东西，比如说可以自由支配的时间、更好的工作条件（包括更大的自由和更多的自主）、更好的照明或更好的食物。如果我们社会的未来领导者已经开始了从数量经济向质量经济转变，那么经济学的前提就真的必须重写了。

　　个人经济经济学主要研究的一向都是人与人之间的正式交易，也就是货物或服务以不同的方式被兑换为货币的过程，但人们还有很大一部分时间是用于生活，是在家庭、志愿机构和免费娱乐的非正式经济之中度过的。在这些活动中没有发生正式的交易，所以虽然也以某种方式增加了价值，却从来没有被计算在内。如果一些活动从正式经济回归到家庭经济，那么虽然同样的活动仍在进行，经济却看上去是萎缩了。现有迹象表明，在所有的工业化国家中，由于更多的人获得了更多的可自由支配的时间、更好的教育、有更多的工具和设备可以为自己做事情，这些国家的私人经济可能会出现增长。如果经济活动回归家庭，我们很可能看到从数量经济到质量经济的巨大转变。

　　对于组织来说，后果是很清楚的：他们将不再能够拿工资袋当做解决动机、关系或权威和控制等方方面面问题的万能药。薪水仍然会很重要，但其他一些东西也很重要。当人们只需要做很少的工作就能满足他们的物质需要的时候，你得依靠其他砝码来让他们做更多的工作。

　　机会与问题

　　潮流和假设的彻底改变为我们同时带来了机会和问题。下面我们简单看一下其中的三个。

　　联邦制组织

　　联邦制就是把各部分的自主权与协调发展的经济性结合起来的方法。很多压力都将推动组织向更小规模的消费单位发展。至于什么样的规模最为适宜，人们的观点不一。这部分地取决于技术和工作的安排方式，但大多数人认为上限应在五百人左右。

　　联邦制与分权制有着微妙的不同。分权制是要把中央的权力分派下去。联邦制则认为权力存在于联邦的构成部分（例如各州）之中，它们为了全体的利益而将部分的权力交给中央。因此，在联邦制国家里，首都很少会成为全国最重要的城市，它存在的目的只是为了便于政府的协调，通常不会成为经济或艺术活动的中心。同样，联邦制组织也需要依靠一个小的神经中枢来协调一系列小规模、几乎是自主的活动，而这些活动可能发生在各种相距遥远的地方。

　　外包组织的理念与联邦组织正向相契合。外包组织是建立在劳务费而不是工资概念基础之上的，以外包为其基本原则。要把主流运营活动的职员人数控制在五百人以下，方法之一就是把尽可能多的事务剥离给外部的个人、群体或组织。

　　未来的组织可能有三种不同类型的工作者。一类是由管理者和专家组成的专业核心，他们负责设计、控制和协调这些关键职能。组织将为他们提供事业、安全以及特殊的优惠条款和条件。而组织对他们的期望是灵活性、机动性以及责任感。第二类是合同制的外围个人或团体，他们从事的是用外部人可以更廉价完成的工作，其原因可能是对这种工作的需要是间歇性的，又或者因为他们更专业且专注于某项具体的工作—市场调查、保洁工作或制造。第三种是最基本的劳动力队伍。越来越多的劳动力将从事兼职工作，或轮班工作。这将是一种用时间换取金钱的纯粹工具关系；他们将不会期望终身的事业或进一步的发展，但却会极力争取更多的收入和更好的条件。如果其他的地方可以为他们提供更好的条件，他们也会欣然接受，并且会在其他时间从事其他的工作，以换取一种别样的满足感。

　　组合式的职业生涯

　　在今天的工作者中，仍有90%的人是在组织中工作。其中大多数人都认为他们会继续在现在这个组织或与其十分相似的组织里工作，直到他们在60岁前后退休。这种想法很快就会成为另类了。在未来的岁月里，人们可能会怀着喜忧参半的心情来迎接更加多样化的职业生涯。有些人还是会为同一个组织工作四十年，但更多的人会在受雇的同时自雇。受雇与自雇有多种组合方式。

　　首尾相连四十多岁或五十岁刚出头的人们开始发现，原来公司外部更为灵活的合同工作颇有可取之处，此时受雇会让位于自雇。对于很多人来说，这种自雇并非出于情愿，而是因为公司开始让雇员更早地退休，也许会用一笔补偿金来代替养老金。我们可能会发现越来越多负责任的雇主努力让雇员离开之前掌握独立生存所必需的技能，为他们离职后的日子作好准备。公司内部的离职培训课程会慢慢多起来。

　　交替专业技能比较纯熟的人可能会选择交替受雇和自雇，就好像现今一些已婚女性的做法，为了照顾到家庭环境，她们从事一段时间的全职工作，然后又退出，如此反复。对于一些人来说，周期性休息或重新培训将变得必不可少而且也很有吸引力。由国家、公司或个人承担的继续教育必将与新的认证机构一起成为将来培训、教育发展的重点。

　　互补兼职工作一定会增加。当组织需要额外的劳动力或技能的时候，它们会更加倾向于寻找兼职员工。兼职员工不会向组织要求与全职员工一样的保障。还有很多人会通过自雇的方式来补充完成自己所需要的工作。由于兼职工作对于社会和个人来说都处于边缘地位，大部分这种工作将出现在所谓的非正式经济中。社会不会看不起这种经济，而是会认为这比让人失业要好得多，而且是通向最终的全职正式自雇者的良好铺垫。每周工作时间的缩短将会让每个人都有机会在业余时间自雇。这未尝不是件好事。

　　未来的“组合式的职业生涯”将使组织的人事职能发生根本性改变。由于人们的选择增多了，人事部门咨询服务的工作量必然加大。雇用形式和合同安排的多样化一方面提高了灵活性，另一方面也给行政管理带来了不少麻烦。培训（对个人培训和对组织的培训）对于较小的组织来说是个大问题。它们肯定会去挖大型组织里的中年员工的墙脚。养老金和个人权利的问题会变得愈加复杂。由于不同种类的自雇变得更加常见，失业这个概念的实用性和重要性都会降低—工作这个主题有了如此多的变化形式，何必还划分什么就业者和失业者。

　　规划的形式

　　非连续的变革让规划工作变得很难。在连续性的变革中，我们有可能预计未来的趋势，并对行动和反应做出合理的推测。但如果实际的趋势超出了坐标图的范围，或发生了反转，这套做法就行不通了。如果问题的性质已经发生了改变，那么昨天的解决方案在今天未必仍能适用。

　　在非连续的变革中，改变从外界而来，有时你还来不及弄明白是怎么回事就已经被打懵了。如果你不改变自己的路线，就会落在后面。

　　传统上，组织是通过减少不确定性而走向未来的。整个管理理论就是建立在减少不确定性因素的基础上。如果你能够控制或者至少是能够预测你所处的环境，那么采用这种方法就很有效果。但如果变化是非连续的并且环境不可预测，那么采用这种方法可能就是自取灭亡。在这种情况下，组织没有别的选择，只能采取实验的方法。这种方法就好像是一种系统性的赌博，需要探究多种机会和可能性，摸着石头过河。通过联盟而停止昂贵的招投标，在变化而不是确定性之中寻找安全。

　　实验方法让规划回到了董事的会议室，但在浓厚的迷雾之中，灯塔也没什么用处—你只能是摸索着前进。内部结构比较松散的组织更能承受风险，并且能够灵活地展开实验。由于其他原因而被强加给我们的联邦合同组织也许能很好地适应非连续性变革，但这些组织中的管理者可能一时还适应不过来。他们必须调整自己，以适应大多数工作中的选择范围将变得更大、需要承担的风险更多这个事实。他们必须要学会正确对待自己所犯的错误并从中获益。只要管理者不是稀里糊涂地犯下错误，成功地组织会鼓励他们，而不是惩罚他们所犯的错误。

　　（蒲晓晔摘编自《组织的概念》（英文原名：UnderstandingOrganizations，初版于1976年），汉语版第十二章，第349～377页，方海萍等译，中国人民大学出版社2006年12月出版）

　　点评1

　　非理性年代的组织透视

　　罗海元方振邦（中国人民大学公共管理学院教授）

　　在当代管理思想家中，查尔斯·汉迪无疑是翘楚中的翘楚。通过对生活的细致观察以及对悖论的执著追问，汉迪反思与批判了建立在牛顿力学、泰罗主义和古典经济学基础上的管理范式与工业秩序，洞察与剖析了在以不连续性变革为显著特征的非理性年代中组织与个体将要面临的困境及其出路，对人类社会的制度缺憾和人生的终极意义进行了深入思索。汉迪擅长以隐喻的形象和长者谆谆劝导的笔调来阐述他对社会的认识与对人生的理解，他的著作充满了哲人的智慧和人性的光辉，尤其是《非理性年代》和《空雨衣》曾打动了许多读者的心。

　　汉迪认为，我们正处于一个不连贯变化的时代，各种变化可能都是意想不到的，这种不连续的变化既是威胁又是机遇，它促使人们要敢于怀疑、打破陈规、以“非理性”思维方式来考虑问题，它要求人们要善于抓住机遇，不要忽视了地平线上的入侵者。与此对应，工业经济时代等级严明、分工精细、僵化不变的官僚制组织已无法适应非理性年代荆棘遍布、充满变数的丛林环境，组织变革势在必行。

　　总体而言，在新工作环境和技术条件下未来的组织将呈现出扁平化、小型化、分散化的趋势。在考察组织机构的变革方式时，汉迪预言将出现一种能使人力和金融资源集中于最需要的地方的三边组织结构，并以爱尔兰的国花来命名，称之为“三叶草”组织。在这种新的组织形式中，技术人员和管理者是组织的专业核心，外包服务人员是组织的外围部分，兼职者和临时工是组织的弹性劳动力。在谈及组织权利与责任的分割方式时，汉迪建议未来的组织采用能够将自治与联合有效结合的“联邦制”模式，它既可以保持组织整体上的规模效应，又可以确保组织分支机构或成员具有灵活性以及团队感。集权与分权之争不再表现为命令与服从、控制与反制，而是引导与支持、协调与影响。在分析组织的价值基础和运作方式时，汉迪认为信息化不同于自动化，传统工业的自动化并没有改变人是机器的附庸这一状况，而信息化方式下的机器却能成为有智慧的员工所掌握的工具。进而，汉迪给出了一个成功与效率的新公式：3I=AV，指出未来组织价值创造的源泉在于智慧、信息和思想，认为3I组织必须关注那些知识起关键作用并且脑力比体力更重要的领域。同时，组织要建立公司计分卡来平衡组织各部分的发展，综合衡量自身的价值，不能只关注显性的财务成果而忽视人力资源、信息资源等无形资产的重要性。在论及组织与个人的关系时，汉迪认为未来组织的人员多样化给管理带来了巨大的挑战。核心员工虽然对组织忠诚不二，但他们总是期望自己能够成为公司的合伙人，而不是受人差遣的雇员。外围人员只对自己的事业负责，和组织的关系完全建立在契约之上，组织只能从最终结果来判断其工作业绩并据此付费。兼职者和临时工虽然也会受组织恰当的制度及措施的激励，但是频繁流动、无缘面见等工作特点决定了其难以在短时间内对组织产生认同感。

　　当今，管理的实践印证了汉迪当初的预言，这让人不得不折服其深邃的洞察力和过人的预见力。在环境日益复杂、竞争日趋激烈的信息化时代，生产力水平和社会价值观都发生了急剧的变化，管理者每天面临的或许就是亟待重组的公司，亟待再造的流程，亟待重新设计的工作，亟待予以激励的员工。这些都需要管理者褪尽以往那种按部就班、力求完美的工作习气，以不连续的思维来审视所处的非理性年代，以大胆创新的智慧和勇气来激扬组织价值曲线。

　　点评2

　　关注变化，引领未来

　　陈国权清华大学经济管理学院教授

　　查尔斯·汉迪先生不仅是成功的管理实践者，更有许多重要的新观念闻名于世，在其所著七本著作中，汉迪对未来的个人、组织及社会的发展变化趋势进行了深入浅出的分析。《组织的概念》就是能代表其核心思想的著作之一。

　　读《组织的概念》，就如同坐在这位睿智的白发老者面前听他将一些我们可能没有深入思考的问题娓娓道来。这里重点推介的“组织的未来”一文即选自于此著作，文中阐释了三个重要问题。①一直以来贯穿于组织的存在和运行中的基本假设有哪些？这些假设是否依然成立，是否已经该抛弃？②什么样的新假设会出现、取代过时的旧假设？③假设的改变会为我们的组织同时带来哪些机会和问题？

　　汉迪先生对这些问题的分析与思考，对中国企业的实践颇有借鉴意义。在二十多年的改革开放历程中，我们的企业领导者在以令世人瞩目的速度创造经济财富的同时，也逐步开始重视反思和学习，不少人意识到，管理者与普通员工的关系变得越来越微妙、人们追求的价值观在逐渐改变、消费者对商品的需求日趋多样化与个性化……这些变化对企业领导者意味着什么？如何去积极顺应甚至引领各种变化而不是被动做出各种调试？企业家们在不断的实践中逐步反思和解决这些问题。而当看到汉迪先生的这些思想精髓时，或许不难与这位大师产生共鸣，我们会发现文中描述的诸多现象恰是自己已经或即将面临的问题，而汉迪之作还会引领我们更清晰地去思考和感悟组织的本质、组织的过去与未来，当每位实践者真正领悟到了其所阐释的真谛之后，可能更加有助于去从容应对内外环境的各种变化。

　　汉迪的经典论说远不限于此，在其已有著作中，“大象与跳蚤”、“甜甜圈原理”、“组合式工作”等诸多观点都吸引了众人的目光。按照我的理解，其所有的著作中贯穿了三个层面的问题。首先是个体层面：人生的价值与意义何在？个人的工作、生活将面临什么样的挑战？未来将会出现什么样的新型工作方式与生活模式？如何使个人获得更幸福的人生，更成功的人生？其次是对组织层面的关注：组织的结构、运营模式、战略、文化等各个方面将会有哪些新的趋势？会遇到哪些新的挑战？第三是社会层面：我们应该建立什么样的国家制度、财富分配制度？这些问题恰是每个人都需要深入思考的。