如果将这几件事联系起来看的话，会脉络清晰的呈现两条主线：一是对外开放后的零售市场家电板块正在发生巨变，这是中国家电零售市场新格局的开始；二是家电零售巨头们“下乡”计划的实施，妄图摧毁家电厂家们自建渠道的梦想，并在广阔的农村市场抢得先机。

　　假如咱们将所讨论问题的聚焦在后一点上的话，互斗的国美们和互斗的家电厂家们，又能在三四级市场演绎出怎样的战争呢？

　　自建渠道，家电厂家价值最大化的救命稻草？

　　家电厂家们要和国美等超级终端抗衡，通常只有这么几条路可以走：

　　其一，做成可口可乐这样的品牌——做大品牌。

　　尽管中国的各个家电领域，已经发生了一轮又一轮的洗牌，但是除了格兰仕在微波炉领域的强势之外，还找不到几个能够在各自领域绝多强势的品牌。更多的情况是，众多品牌的市场占有率都相差无几，谁稍不留神，就会滑落、降级，要想做成家电品牌中的可口可乐，路途遥远。

　　其二，做成宝洁这样的企业——做强企业。

　　几乎每一家家电企业都在开展品牌及产品线的延伸，但是谁也没有形成由多个强势的子品牌组成的品牌群，谁也没有形成由多个高市场占有率的产品组成的强势产品群。

　　其三，供应商联盟。

　　在前两点都做不到的情况下，这本来是一条抗衡超级终端的有效途径，但是家电厂家之间的主旋律，更多的是竞争而不是竞合，大家不同程度的生存及发展压力，窘异的价值观、敏感的竞争地位，决定了家电厂家们目前还很难形成具备足够影响力的联盟。

　　其四，通过自建渠道及渠道多元化，减少对超级终端的依赖，从而提升丧失的市场话语权。

　　这是我一直倡导的观点。就目前看来，家电厂家们也热衷于自建渠道及渠道的多元化，并将它视为最现实的、价值最大化的途径。

　　事实上，自建渠道确也寄托了家电厂家们太多的期许——自建渠道，可以减少渠道单一、受制于人的风险；可以增强渠道的控制力；可以发展成第三方渠道，通过销售其他厂家及品牌的产品，让自己的渠道部门向作为独立盈利中心的渠道型企业转变；可以适应渠道扁平化及深度分销的需要。

　　还可以在超级终端尚未控制三四级市场的时候，通过自建渠道抢滩小城镇及农村市场，夺回自己在一、二线城市所丧失的市场话语权，实现剩余产能、低端产品及庞大库存压力的有效宣泄。

　　正是在这般对应抗衡超级终端、满足自我竞争需要的背景下，格力、格兰仕、TCL、创维、海尔、春兰……中国的家电厂家们才在上个世纪九十年代中后期之后，开始了第二轮大规模的自营渠道建设。

　　“下乡”，家电零售商边“剿匪”边圈地

　　出现一个格力，就已经让自己很难办，要是再多出几个格力，自己的市场话语权、价格主导权，岂不是有旁落的危险？要是几大家电厂家都通过自建渠道减少了对自己的依赖，提高了谈判地位，自己目前的“通路费”赢利模式岂不就要倍受挑战？要是给了家电厂家土壤，出现几个家电厂家的自营渠道向第三方渠道成功转型，自己又不是多了几个不小的对手？

　　况且农村市场占到了中国4000亿家电市场的一半，小城镇居民的消费能力还在进一步提升中，要是这么大的一块肥肉被先人一步的家电厂家和其他的家电零售对手们抢夺，自己就难免会因为战略时机的错失，倍受打击。

　　怎么办？是到了发动边“剿匪”边圈地的“下乡”战役的时候了。

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