你好，Happoshu

　　20世纪90年代末，麒麟啤酒市场份额进一步被吞食的趋势得以止住，这多亏了啤酒行业的第三次创新：1994年，三得利公司(SuntoryLtd.)推出了低麦芽啤酒(happoshubeer)，其麦芽含量比大多数日本啤酒都要低，因而税率也大大降低了。由于味道好、价格低，这种啤酒很快就广受欢迎。

　　第一种低麦芽啤酒HopsDraft是三得利1994年生产的，但它最终在这个子类别里没有太大作为。但1998年，其他酿酒厂商也参与进来，其中最著名的就是麒麟及其淡丽(Tanrei)品牌，这一子类别的竞争由此加剧。1998年至2000年，淡丽帮助麒麟保住了日本头号酿酒商的地位，而截止2001年初，低麦芽啤酒的销量占啤酒市场总体销量的五分之一。

　　同一年，朝日最后也进入该领域，但无法在这个类别上压倒麒麟。不过，由于超爽啤酒一直畅销不衰，2001年，朝日超过麒麟成为日本第一大酿酒商，在日本五大酿酒厂商中，朝日的市场份额占到了38.7%。

　　截止2005年，麒麟凭借淡丽啤酒和一种价格更低的无麦芽啤酒，在低麦芽啤酒领域占据领先地位。结果，在过去几年中，日本啤酒市场呈现出麒麟和朝日轮流坐庄的景象。

　　推动力

　　想从不同角度了解一下真正的创新能产生多大的影响力，可以想想美国汽车市场的发展历程，这个过程中的每次创新都改变了消费者购买汽车的方式和对汽车的看法：亨利·福特(HenryFord)的T型车(ModelT)1913年驶下了第一条生产线，彻底改革了大规模生产；封闭式汽车，早期的赢家是1921年推出的价格低廉的HudsonEssex；通用汽车将多个品牌合并到一个大公司里的营销战略；购车实行分期付款，让更多的人负担得起；自动驾驶，令开车更轻松；汽车租赁，创造了一个短期用车市场；福特1955年推出价格低廉的双座豪华车雷鸟(Thunderbird)；大众汽车(Volkswagen)那款堪称20世纪60年代象征的“甲壳虫”总共卖出了2100多万辆；20世纪70年代价格低廉性能可靠的日本车；最后是20世纪80年代以来的三次重大市场变化的核心：方便的小型货车、动力强劲的运动型多用途车(SUV)，还有高里程低排放的混合动力车。

　　所有这些发展进步背后的创新者都实现了高于平均水平的利润，有的还延续多年。尤其是克莱斯勒(Chrysler)1983年推出的小型客车，上市第一年就卖出了逾20万辆，而且在它所创造的这个子类别里至少保持了十年的领先地位，也为克莱斯勒公司的生存作出了重大贡献。

　　其他一些为公司带来了高额回报的创新早期也曾领跑市场：嘉信理财(CharlesSchwabCorp.)的OneSource，一种不收交易费的共同基金超市；太阳马戏团(CirqueduSoleil)，他们的表演为马戏行业注入了生机；美国西南航空(SouthwestAirlinesCo.)，专门提供点到点服务，且不提供不必要的服务；家得宝(HomeDepotInc.)为喜欢自己动手改善家居的人提供建议和产品；有线电视新闻网(CableNewsNetwork)，全天候不间断地播放电视新闻；还有苹果公司(AppleInc.)的iPod和iTunes，分别是音乐播放器和在线音乐商店，它们帮助音乐行业改写了营销规则。

　　创新优势

　　创新带来的高回报有时是源于创新者已经具备的优势：基于技术和设备的准入壁垒，客户群的忠诚度，以及作为创新发起者的形象。

　　有时，创新者得以扩大利润的原因在于，他们的竞争对手受到成功和规模的限制。比如说既有市场里的竞争者会觉得投入一个新领域会影响自己现有的业务。当克莱斯勒发明小型货车的时候，其他厂商决定保护自己的旅行客车业务，而没有投资建立新的生产线。而克莱斯勒在旅行客车方面本来就居于弱势，因而也没什么损失。

　　还有一个原因，大公司或许会觉得新领域太小，对它们的业务不会有重大影响。当新的保健饮料和运动饮料迅速兴起的时候，可口可乐和百事公司却因为上述想法而裹足不前。

　　创新者应该知道，他们面临的挑战不只是创造一种产品和品牌，而是要创造、经营和保护这个新的子类别的理念。

　　理想的方式是让自己的品牌成为这个子类别的同义词。也就是让竞争者跟这个范畴搭不上边，因为它们缺乏显著性、可信度和真实性。

　　这样也就会出现一个必然结果：创新者被视为这一范畴最相关的品牌，甚至可能是唯一相关的品牌。

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