10%的决定力量

　　当然GE的秘密远不仅于此。美国《财富》周刊评价GE的企业大学(克劳顿村管理学院)为“美国企业界的哈佛”。和哈佛在公众心中的妇孺皆知的形象相比，这个坐落于纽约州哈得逊河边的学校由于其从不对外开放的特质，更具有一丝神秘的气息。

　　每年在克劳顿村培训的高级管理层占GE总领导级别人数的10%，培训是针对管理者之中的高潜质人群所进行的。

　　尽管这已经是全球顶尖的领导力培训，最终对领导力本身提升的作用也只有10%，因为在教授、示范和激发之后，更多的技巧是需要在日后不断磨练、实践中成熟的。

　　虽然这10%看似很少，但是GE认为，它决定了领导者日后大部分的工作水准。

　　和大部分企业大学的内训相类似，克劳顿的培训非常具有针对性。因为它是基于职业过渡点而设立的，共有六大核心课程。这些课程不仅重视专业知识技能的培训，比如和GE业务息息相关的金融培训，而且还注重应用方面的训练。所有的技能培训都有应用的部分，通过模拟场景，来训练领导者的应对能力。在后期，GE让这些学员切身接触到产业部门领导人甚至董事长核批的实际业务，真正做到了市场和教学的良好接轨。

　　“克劳顿村的训练更强调扩大管理者的‘榜样精神’。而这一点恰恰也是和GE的‘选秀’宗旨保持了一致。”戴一楠如是说。

　　为了使培训更行之有效，GE将课程分成两个部分：第一部分是一个统一的培训，各种性格、背景、级别的管理者按业务分类成为团队接受训练，主要的目的就是教授管理者如何可以做到“榜样”的力量，如何去有效地影响别人。由于每个人的思维方式和管理风格都有差异，因此混合上课可以使他们之间更好地进行相互学习和效仿。第二部分就是针对一些高级领导者，根据个人的特质、设定不同的方案，对他们进行培训。

　　伊梅尔特曾经就在这里学习过，而今他又同样被称为克劳顿村的明星教员。在这里，像他这样教师兼高官的比例占了整个授课人员的50%，可见GE是决心要把“榜样精神”在领导力传承的整个过程中自上而下地贯彻到底了。

　　全面撒网，重点捕鱼

　　反观中国老板，尤其是中小企业的老板，在谈及领导力传承之时，常常面露难色，所抱怨的通常要么是企业没有适合做管理者的人，要么是选中了做管理者的人，可是那个人越看越不顺眼。

　　其实这都说明了中国企业在领导力传承上陷入的一个误区——“选领导只是几个人的事”。在GE看来，这种思想最要不得。

　　对于企业而言，人才培养应该是全面的。这个全面不仅体现在培养内容的全面性，更要在培养目标的范围上实现全面性。在GE，只要是刚刚毕业的大学生，加盟之后就会有一个类似于管理者轮岗实习的“两年”项目，只不过是其“小学版”。在这里，GE会着重告诉他们一些基础的技能，比如：在这个职位需要什么技能、什么职位，而跨能力、跨职位又需要什么能力。

　　很明显，这两年对于一个新毕业的学生来说是艰难的过渡期。有的人会在这两年低迷，那么对于这些人，就像在学校重修课程一样，GE会让他们再接受两年的培训，而对于那些在这期间“才露尖尖角”的优秀人才，将会被看成是企业潜在的领导者。

　　除此之外，GE还成功地采用了绩效测控的方法，在GE的年度考核当中，管理层会针对本年度业绩优秀，以及那些为其他员工做出榜样的员工进行二度考核，提问的问题多是针对个人素质提升和自我管理的，其中的三大经典问题几乎囊括了对于一个人才是否优秀、自信的全部定义：你的优势是什么？你的成就是什么？你还有哪些需要改进的地方？

　　而在此之后，对于高层颇为满意的一批人，GE会毫不吝啬地对他们进行奖励，包括增加薪酬以及分配予诱人的股票、期权。

　　其实奖励只是第一步，GE远远有比这更长远的打算，那就是给这些人提供去克劳顿管理学院进修的机会，也就是说，通过考核，在全体员工的身上寻找潜在的领导力，这才是GE奖励机制的核心所在。

　　当然，为了使“网中的这些鱼儿”普遍素质较高，GE会时刻和员工进行沟通，根据员工不同的岗位进行交流，力图使每个人都了解到本部门、甚至整个GE现在的运营状况，以及未来的走向。在沟通中，如果发现员工会出现懒散懈怠的工作状态，GE就会通过一些挑战来激励员工，使员工更好地完成自我提升，可见GE十分重视员工的个人成长，因为，没有高素质的员工，也就没有高素质的企业。

　　海纳百川，有容乃大。GE多样式的领导力传承培养方式，对于困惑中的中国企业，不失为学习的榜样。

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