什么样的团队才能够打动投资者？如何打造这样的团队？

　　张国明轻松地拿到了1500万美元投资，因为他打造了一个令美国国际集团都赞叹的管理团队。与许多过着“一只眼睛瞄自己的市场、一只眼睛瞄VC钱包”日子的创业者相比，张的成功之处在于，他把看着VC钱包的那只眼睛转向了自己的团队。

　　阶段性管理

　　企业发展一定是分阶段的，团队管理当然也要随着企业发展而转变策略。我的企业在1996年的时候，仅仅是一个办事处，主要目标是推广和销售产品。因为我们处在CAE这样一个比较专业的领域，所以技术人才是企业发展的根本。这个时期，我找了一批技术人才，到现在这些人已经进入企业十年左右了，他们是技术上的绝对核心。

　　到2003年，企业进入了新的发展阶段，开始转型成为有自主研发产品的全新公司，国内市场已经达到了较高的占有率，同时开始与国际品牌竞争。这时候企业需要的已经不仅仅是技术人才了，于是我的管理层又引入了一批新鲜血液。这一批人大多从国外学成归来，能够为企业带来先进的管理理念，因为此时技术层面已经变成了企业运营中的产品部分。一个企业只会生产产品能做大做强吗？很明显不可能。所以我们这个阶段需要的是全方位的管理人才。

　　今年AIG的资金到位之后，创业团队还要继续扩大，我们要适应新的环境，要面对资本市场，并且可能开始并购整合行业资源，所以在过去的半年间，我们企业的员工从几十人激增至近300人，从各个角度完善管理上的漏洞。

　　不要以为这三个阶段是孤立的，每一个阶段实际上都是在为了后面的发展打基础。在软件行业，特别是我们所在的CAE仿真软件领域，国内很少有存在超过五年的企业。但是我们却存活了下来，并且做成了行业第一。这就是传承的力量。我们先构架了技术团队，然后开始构架管理团队的雏形，面对新的发展机遇，想办法去完善已经有的雏形。这种连贯性是AIG选择我们的重要原因。

　　比方说AIG投资时，第一件事情就是要了解我们的财务状况，这方面我们做得很到位，让他们很震惊，因为整个财务系统清清楚楚，这就源于我们2003年新招聘进来的财务人才。如果不进行这种阶段管理，凭我们这些技术出身的人，肯定不能拿出这么专业、清晰的账目。

　　学会转型

　　阶段管理并不是说到了新的发展阶段，原来的团队就没有用了。很多创业者都有这个误区，觉得企业创业完成了，变成大企业了，需要全新的管理团队来推进企业发展，然后就来个大换血。这样失败是必然的。

　　任何一个企业的文化积淀，都是具有延续性的，我们吸收新的人才，是为了补充血液，而不是为了替换。虽然说铁打的营盘流水的兵，但并不是所有的兵都要离开的。比方说，我也是技术出身，但是现在你让我重新进机房去设计编程，我肯定一无是处。这就存在一个转型的问题。

　　我们现在负责市场和媒介的副总，1996年就进来了，做了7年技术，现在转型作市场和公关，一样做得非常好。这主要在于企业文化的层面：企业不能让员工觉得，企业发展新的层面自己就会被企业抛弃。而必须让整个团队感受到，企业到了新的发展阶段，是给了自己更广阔的发展空间。

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