同时，那个时候的杨元庆还不太习惯使用企业规划部门。我自己以前做管理的时候，比较喜欢使用企划部门。在公司里面因为有不同的业务，即使是单一业务，因为是一个纵横交错矩阵式的管理格局，自然有很多事情在执行的时候需要有一个最高的权威组织往下去灌。我自己不做，就要有一个企划部门把这个事情调查清楚来执行。另外在做战略的时候，也得有一个部门帮你把公司的所有情况，从人力资源到财务，到业务运作，都能够更细致、充分地了解，做决定。我是习惯这么做。那个时候的杨元庆因为单打做PC做惯了，他也有企划，但是功能和我有点不同。因此在这种情况下，重要决定就更要他自己负这个责任。这样一来，领导人的精力资源在做多元化的时候出了问题。

　　这给了我们一个非常深刻的经验教训，就是在制定战略的时候，要把执行时遇到的问题想清楚，资源到底够不够。业务碰撞，或者很多事情是需要第一把手决定的，如果是这样，第一把手你有没有精力？没有的话，你有什么办法去解决？没有考虑到办法，又要由你来决定，做不到，事情就会被耽误。其实把事情想透了就是这么简单。

　　这件事情也让我认识到多元化业务为什么难以管理。因为多元化的业务有可能业务性质相差很远，企业假定用事业部管理方式，企业的最高管理层业务的管理范围就会很宽。这时候，像业务的执行、文化体系、激励方式就会相差很远。这样的多元化业务由这么一个最高层来决定实际上是很难的。所以，要有一个相当强的企划体系帮你去解决会好一些，但也不是根本。我觉得如果业务相差很远，要做多元化，组织架构上可能还要采取子公司的形式才合理。也就是说，他的业务本身相对是独立的。子公司的问题就带来了新的问题，就是领军人物够不够格当子公司的领导，如果不够格，可能还不如事业部和企划体系，但是事业部和企划体系要做得真好也很是困难的。所以，在开展多元化业务的时候，要把什么样的组织架构能够合适充分地考虑进去。

　　国际化战略已见成效

　　并购IBM这件事做得很成功，一是在制定战略的时候，我们坚持了“四快一慢”的原则，尤其是“慢”，发动总攻前，把所有的事情一二三四细细致致想清楚。每件事情怎么做，出问题怎么做，想得很明白。二是咬定青山不放松，这件事想明白了，这么做了，一定咬住牙，千万不能退缩。这是一个巨大的考验

　　2004年对联想集团是非常重要的一年，因为在这一年他们同时在做两件大事，一件大事外边都知道的，在跟IBM谈判并购IBMPC的问题，一直谈了一年谈到年底。另外一件事外部人不清楚，实际是艰苦卓绝的一件事，是为了应对市场竞争的内部大变革。

　　当时，我们的主要竞争者连续五年在中国市场的份额不断扩大，而我们在收缩，而且利润率相对要比我们高。这是怎么形成的？杨元庆领导他的主要班子花了相当长的时间做了深刻地调查和分析，最后的结论认为，在PC领域里面客户分成两类，一类称为关系型客户，一类称为交易型客户。关系型客户是指那些大的中型商业客户，比如政府部门和大中企业。我们卖给他机器的不是卖一台卖一批，而是希望他长期地买下去。关系型客户要考虑为客户量身定造的问题，他们要什么东西，我们要深刻地去理解。另一类我们称之为交易型客户，交易型客户主要就是我们的销售渠道、代理商，而他们的客户最后是广大的个人消费者和中小企业。对这些广大的消费者来说，他们买的就是一台具体机器。因此，我们用新产品，新型号这种方式推动他们的销售。

　　这两种做法根本上是不同的。我们的竞争者主要是通过直销方式做大客户，后来到中等企业。而我们对所有的客户全是用交易型的客户来做，这明显是不适应的。其实，直销本身并不是因为没有通过渠道省了钱，实际本质是由于跟最终客户有深刻的了解，能够为他进行服务。比如说，做到三四级城市以后，对消费类客户来讲，你要做直销，成本会更高，成本在这个地方不是根本的因素。

　　把这些东西认识清楚以后，我们自然会有应对的方式。联想集团就是根据这个进行大规模地变革。从研发开始，到供应链体系的每个环节以及销售和服务，形成了为两种不同客户服务的体系，把这个研究透了。2004年开始推进，推进的时候就受到非常严峻的考验。开始以后，第一季度就形势吃紧，原因就是内部调整完了以后，原来的一套预定好的规则发生了大的变化，新的设计接口远远对不上，内部有问题。第二，我们的交易型客户，广大的渠道和代理商产生了疑问，觉得你们是不是要甩开我们做直销，导致原来正常的地方也受到了攻击，也开始变软。

　　所以，第一季度营业额下滑，利润降低。到了第二季度，形势也没见好，新的矛盾也不断出现，比如说为了适应三四级城市的销售，我们在芯片采购上开始订购AMD的产品，这时候跟Intel的关系又有一些紧张。不过这个时候由于专一了，杨元庆亲自抓这个事情，三个主要的负责人在一起形成了决策小组，对情况及时了解，立刻解决问题。那时候我已经不太管这些业务，但是在这个时候我自己也三次下到大区里面了解具体情况，看问题是不是能够得到及时反应，得到调整，另外激励问题怎么解决等。到了9月份开始，就理顺了，报表逐渐看好起来了。到2005年全年中国市场份额超过30%。

　　这次变革的成果到今天联想一直在享用，而且我们正在加大力度把它推广到全世界去。

　　在2004年，其实最紧张的事情就是要跟IBMPC谈判关于收购的问题。拿什么收购？是拿股票收购，我这儿业务下滑，股价降低，我买IBM的东西价格就要成倍地增长，所以心里着急。业务上不来，最后股价就下去，这就不得了。在当时实际上是一种非常紧张的状态。现在回忆起来这件事情做得很成功最大的体会有两点：

　　第一，在制定战略的时候，有“四快一慢”的原则，林彪作战的战术原则叫“四快一慢”，快我记不清楚，无非是包围要快，切割要快；一慢我记得很清楚，发动总攻的时间要慢，发动总攻前把所有的事情一二三四细细致致想清楚。因此在这一次战略制定的时候，分析很具体，每件事情怎么做，出问题怎么做，想得很明白。

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