如同在战场间不停穿梭的将领一样，50岁的汤德为(DavidG.Thomas)在他26年的福特生涯中早已习惯了快速收拾行囊。今年秋天，他将赶赴位于底特律的福特(Ford)汽车公司总部，全面负责福特、水星和林肯品牌的营销工作。

　　因此，当7月6日，汤在广州接受《环球企业家》专访时，他的身份已不再是长安福特马自达汽车销售公司总经理。不过，无论在哪个战场，汤的任务都大同小异：说服“刁钻”的消费者把福特生产的各色汽车开回家。

　　在酣战不断的汽车业，完成这个基本任务的难度越来越高，尤其是对于这么一家急于摆脱窘境的老牌汽车制造商而言。在整体增幅平缓、皮卡和SUV（均为福特畅销产品）需求迅速下滑的美国市场，福特今年首季度的销售额同比下滑了16亿美元，员工医疗保险费用、退休金和不断上涨的原材料价格令其难以为继。福特汽车公司总裁兼CEO艾伦·穆拉利(AlanMulally)不得不公开兜售旗下捷豹和路虎品牌。

　　6月下旬，汤德为曾和穆拉利在底特律进行了一次两个小时的单独谈话。穆拉利对汤的成绩称赞不已，同时，潜台词也被相当清晰地传递出来：美国市场非常需要汤德为的中国经验。

　　不错，汤德为具备了一名营销天才的基本素质。

　　一方面，汤德为能够连续5、6个小时、和不同对象进行滔滔不绝的谈话并保持清晰思路，但另一方面，他不具备通常意义上的那种强势姿态。他极少运用夸张的词汇，而是措辞谨慎，尽力通俗易懂地表达观点，并不断重复以帮助对方理解。谈话者有时会对此感到不耐烦，但最终他们发现，自己很容易被说服。

　　四年来，正是依赖这种温和的强硬风格，这个蓝眼睛的英国人为福特在中国打开了局面。在中国市场徘徊了大约八年之后，2003年，第一辆真正意义上的福特汽车——嘉年华方才下线，而当时，它的老对手通用汽车(GM)，已凭借别克、赛欧等车型占据了可观的市场份额（参见本刊2003年12月《慢车道上的福特》）。本质上，福特希望重复通用的中国经历：在本土市场奄奄一息，却在中国炙手可热。今年上半年，福特终于看到希望：长安福特马自达销量同比增长57%，达到近10万辆，而2004年全年的数字不过5万辆。

　　在汤德为的职业生涯中，这种在海外市场起死回生之举已不是第一次。在福特，他负责过22种不同的工作，而自从1994年调离英国福特后，他一直奔波在海外市场。在来到中国以前，作为日本马自达汽车公司负责市场、销售和服务的全球副总裁，汤通过著名的“ZoomZoom”营销活动、出色的产品设计和公司管理重组使公司复兴。

　　久经沙场的汤本不该对中国战绩特别留恋。但现在，继任者已到位，一份更具挑战性、职位更高的工作在底特律急切期待他的到来，汤德为却在推迟赴任时间。

　　如果你能够理解将领对一场谋划已久战役的迷恋，或许可以体会到汤德为此时的心情：四年前便开始策划的战略，如今恰好进入了最关键的阶段。

　　7月17日，是汤德为在中国任职以来最重要的一天。福特在上海大马戏城正式启动“活得精彩精彩中国”的品牌全国推广活动。与以往侧重点不同，这个将历时半年之久的活动主角既不是热销的福克斯，也不是即将上市的新款蒙迪欧，总之，不是任何一款具体车型。

　　事实上，汤德为在中国所做的绝不仅是提高销量。某种意义上，他在不自觉地模仿1980年代鲍勃·卢茨在宝马公司的作为：通过对品牌的深刻洞察力，卢茨针对当时新一代消费者的特定心理，用恰当营销手段为宝马品牌输入了全新活力，使其从中级家用轿车品牌一举成为全球顶级消费品牌。

　　汤德为相信，只有让中国消费者忽略福克斯或S-MAX这些名字，重塑福特品牌的野心方可实现。

　　这是一项长期而浩大的工程。在汤治下，福特在中国的所有车型都将被冠以统一特征：欧洲设计、德国工艺和精准驾驭。不错，福特这个名字所能引起的固定联想，包括“美国”、“亨利·福特”“流水线”、“资本主义”，以及粗笨的底特律风格，都会在汤德为潜移默化的重塑过程中被偷换概念：忘掉美利坚，记住欧罗巴。

　　无疑，该工程事无巨细的程度超乎想象。不过，执行过程中的心理博弈、对新兴市场的旁观式考察可能是最吸引汤德为的地方，他谈论这个话题时总显得其乐无穷。“我和穆拉利讨论了所有战略，并给他看了新电视广告。他非常喜欢。”汤德为告诉《环球企业家》。

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