第四大领域：业绩管理

　　业绩管理似乎成了企业日常管理的最大热门，这年头不来点“业绩管理”，能算“现代企业”吗？

　　但对“劳动密集型产业”来说，这可得一步一步地来，切忌一口吃成个胖子。

　　俺曾到珠三角一个企业参与改制，什么“工作面5S”、“标准化”、“流程成本核算与完善（流程再造的前期）”什么的，都好办；唯一进入这个“业绩管理”环节，就卡壳了。主要是因为生产员工和前线中基层管理，遇到了很大的压力。

　　北方来广东打工的兄弟姐妹们，刻苦耐劳，勤垦敬业，任劳任怨、尊重上司，是全世界最优秀的“无产阶段”；就是一样，文化水平都不高，平均只有初三的水平，动起手勤快得很，动起脑来就得慢慢来。刚开始俺也是牛逼轰轰，坐在办公室里设计了几份表格，就发下去了。没想到就过了两天，车间主任就找上门来了，说这个表格不会填，让俺下去说说。俺赶紧下去，见那几个组长正抱着个头愁眉苦脸地对着那几份表格，俺就马上知道了，这不是他们的错，是俺的错——俺得简化这些表格。

　　本来嘛，业绩管理有两项含义：一是统计业务流程每个点上的业绩；二是得以总结各个点得以提高生产、管理水平的窍门，并及时发现可能存在的问题。第一个还好办一点，他们天天都在作业点后面的小白板上计下生产了多少产品，但你叫他们“总结”点什么出来可就为难他们了。现在都是“计件工资制”，你不用统计他们都会统计得好好的。你想在这些统计数据里，发现些存在的问题和得以提高的路径，怕就难了。那么，把“业绩管理”放在QC那里？也不行，因为原材料是挺贵重的，一旦发现原材料加工有失误，立即返回工序，作下一个等级再加工。让QC报告给你出现了多少这种差错率，通常是不现实的，QC们还要在同伴中混吗？

　　于是，俺不得不承认，业绩管理的有些指标，是很难量化得很清晰的，存在着一个“灰色”的模糊度。硬要清晰起来，前线中基层管理到员工，都要受到一种“人性”的压力。

　　俺想，这应该不只是“国情”，而是劳动密集型产业所带来的一个“人力资源管理”的问题——似乎不得不留下一个“灰色”的过渡空间。

　　由此，俺突然很佩服起那些珠三角的民营企业家们来了，他们发明了“红包”制，恰好填补了这个“灰色地带”，更加实效地起了激励作用：快过春节的时候，老板就正襟危坐在自己的办公室里，把那些中基层管理、优秀的员工请上来，然后一大叠一大叠钞票递给他们，还附+几句感激与鼓励的话。俺见到给得最多的是一位工作时十分专注、且挽救了一批产品的员工，老板递给他一大摞子红色大钞——十万，然后再神秘兮兮递给他一个装垃圾用的黑色塑料袋——财不可露眼嘛。

　　——老板是最喜爱自己企业的人，老在下面转悠，别以为谁在用心做事他就看不到。他的眼睛，可能比一大叠子“业绩管理报告”还管用。

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