转危为机的盛大

　　实施蓝海战略时，也是解决中层危机的最佳时机

　　 ■文/莫邪

　　 “蓝海战略”如今在全世界企业中呼声极高。摆脱“红海”而开创“蓝海”成为多数企业同时追求突破“差异化”和“成本领先”的必由之路。

　　蓝海战略对于传统思维模式具有颠覆性。事实上，为“蓝海”之路佐证的IT企业是商业理论的最大实践者，盛大互动娱乐有限公司（以下简称为“盛大”）就是一个典范。

　　让我们看看陈天桥在盛大部署“蓝海”战略中是如何应对中层危机的。

　　蓝海战略下的中层危机

　　自两年之前盛大的游戏开发就开始向更加适合家庭娱乐内容的休闲游戏倾斜。在走访盛大SDG事业部副总裁李瑜的时候，她表示：“盛大内部曾经为这个战略的调整发生过很大的讨论，从高层往下到中层和下属。可以说盛大采取的是破釜沉舟的方式，这种改变需要付出一定代价，并会产生一大堆内部压力。”

　　 2006年的6月，业界爆料盛大出现人事危机，并且列有多位中层名单，如：SDS销售总监张楠、盛大北分副总经理费江舸、法务总监美国人GregPilarowski、SDS事业部副总裁张益嘉。

　　这些中层的离职和盛大实施新“蓝海战略”的时间基本吻合。这就给外界颇多猜测，但是可以推测，其中有人的离职与企业转型有关。但是时隔不久，盛大拿出其当年第二季度的漂亮财报：实现净营业收入4.06亿元人民（5070万美元），比上一季度增长18.8%；净利润1.34亿元人民币（1670万美元）。

　　管理注意力聚焦价值观考察

　　盛大转型成功的同时，也彻底解决了其中层危机。其实进军家庭战略是公司中高层讨论的结果。但遗憾的是，并没有达成全体一致的结果。也许陈天桥已经预见到了带领这支当时已经膨胀为2500多人的队伍的难度，何况他这次不是带队直冲，而是需要转一个大弯甩开对手：“如果你们还有争议，或者内心认为这是一个没有价值的事情，那就马上离职。如果你脑子里想不明白，就不要加入这个队伍。”

　　短短两个季度的时间，盛大就经历了转型企业都会面临的中层危机，这在传统行业中是不可能发生的。对于当时外界一片倒采，业绩下滑，股价连续暴跌，数十亿市值蒸发的盛大，对习惯了安逸生活的中层确实是一次考验。

　　陈天桥也通过本次转型开始把管理注意力集中到了中层危机。他在企业中提出“好人、明白人、能人”的标准，把价值观考察放在第一位，对思想不合格、素质不过关、业绩跟不上的员工实行“末位淘汰”，增强内部的危机感。而通过人事制度改革、培养管理培训生、创建盛大军校等渠道，让一些优秀的员工走“绿色通道”，不论资排辈、不按部就班，让思想和能力决定位子。也许出现如此严重的中层危机是陈天桥所没有预料到的，对于更多的类似成长历史较短的企业来说，借鉴作用更大。

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