>“名家讲坛”全国公益性巡讲新闻发布会：“变革时期管理思想分享”现场实录

主持人：各位来宾、各位朋友大家好，我是樊登，很高兴站在这里与这么多朋友一起参加由国家发改委财经界管理学家杂志，中国企业联合会管理咨询委员会，对外经济贸易大学国际商学院举办的2007年全国公益巡讲北京首场暨新闻发布会，在此请允许我介绍一下百忙之中到场的各位嘉宾，中国企业联合会胡新欣副理事长；西安交通大学副校长席酉民教授；对外经济贸易大学国际商学院张新民教授；财经界管理学家杂志执行总编刘辉先生；中国企业联合会管理咨询委员会秘书长赵天乐先生。中国企业联合会管理咨询委员会田毅主任。华旗咨询的冯军先生，原定参加我们的演讲，后来因为团中央给他安排了政治任务，他不得不奔赴外地出差，所以安排了华旗资讯副总裁张永杰（音） 女士跟大家分享管理的心得。

管理学界与经济学界著名学者、诗人、书法家张挺教授。知识管理集团董事长著名培训教练林伟林（音）先生，同时今天抵达会场的有中铁电气化局、中国国信、中石化经济技术研究院，中国机械进出口集团朝阳区国资委携手的27家国有企业，以及对外经贸大学mba中心等相关领导。另外本届大会得到了中央人民电视台、北京电视台、人民日报、21世纪经济报道、新浪网、网易财经等诸多主流媒体的大力支持，同时我也代表主办方对本次大会的支持单位，正在主席台下工作着的亚伟速记和中国广播传播网的朋友，他们的携手合作，将令今天的大会向互联网全球直播。在此我代表主办单位对各位支持媒体、赞助单位一并表示感谢，感谢各位的到来。

强国之道在于强体，综合国力的提升需要一大批优秀的企业作为支撑，企业可持续发展的关键在于科学的管理体系，因此在时代剧变的关键时期，组织学者和业界人士一起探讨什么是促进企业发展的先进思想和管理工具，是具有深远意义的。全国工艺巡讲活动，以强国之道在强企、企业可持续成长之路为标准，旨在推动中国企业管理的现代化，搭建管理理论研究界专家学者和管理企业实践沟通交流的平台，传播中西方先进管理思想和管理实践，帮助提高中国管理界的经济人的管理水平，在我身边的这位管理学家的副理事长，北京雄才经贸的李瑞亮总裁。下面有请主办方的相关领导为本次大会致辞，首先有请中国企业联合会胡新欣副理事长。
胡新欣：各位专家、各位代表上午好。首先我要代表中国企业联合会对我们这次企业管理创新的公益巡讲活动表示支持，同时对在今天非常热情地来听演讲的各位朋友表示感谢。对我们将要在会上做演讲的专家提前表示感谢，我们这次公益的演讲活动有一个主题词叫企业家谈企业，管理学家谈管理、政策学家谈政策。这是一个很好的提法，它至少讲了推动企业管理现代化，国家企业创新活动三种最主要的力量。大家都知道，西方的发达国家他们企业管理创新了，经过几十年、上百年演进的过程，形成了一套推动企业管理创新的机制，三方互动共同来推动企业管理的现代化，一方是企业家从事实践活动，然后是商学院的教授进行理论上的概括和总结，第三方是咨询的力量非常强大，他们咨询的力量主要是从管理工具、管理方法的方面角度总结经验。

我们引进这样一种创新的机制，在中国，我数了一下，还要再加上几种力量，我数数一共有六种力量，大家看对不对：一个是企业的实践活动，中国的企业实践活动大家都会有一个大体的了解，改革开放30年，我们把现在中国的企业和30年以前的企业做一个比较。大家会发现，我们中国企业进步的速度后来居上的速度、后发优势发挥得程度，在世界上应该是没有先例的。我们有一批企业已经进入到很先进的水平，甚至有国际上很先进的跨国公司，这是我们企业进步的很大的特征，后发的优势。怎么样来总结这个经验，我觉得已经到了中国的专家、管理专家、管理学者，包括中国的企业家需要认真思考的时候了，所以必须认真总结中国30年的经验。
第二种力量，商学院的教授我认为在中国也是一样属于推动中国企业前沿、理论前沿的最主导性的力量。上个世纪90年代，商学院教授谈案例的时候更多谈的是正面的案例、先进的案例，谈的是外国的企业。讲到负面情况的时候，往往讲到中国的企业。但是从90年代末期开始，特别是本世纪开始，自从中国提出自主创新的理念，我们大学的教授更多深入实践，开始总结中国自己的企业的经验。很多成功的案例已经进入到大学院、商学院的案例薄里。最近我们商学院和清华大学、人民大学几家大学在签合同，我们把每年我们所知道的、我们所评出来的企业管理创新成果推荐给他们作为他们的案例，已经做了两、三年这样的工作了，效果非常好。

第三种力量，咨询公司、咨询界，对于推动企业管理的作用非常重要，在这里我多讲。但是我想，有一点是非常重要的，中国的企业管理现代化水平的提高也是到了需要管理咨询贡献力量的时候了。当一个企业不需要咨询的时候，这个企业是幼稚的，只有成熟的企业、进步的企业，开始进步的企业才感觉到咨询是重要的，越是成熟的企业我们发现一个现象，越是比较好的企业、先进的企业越需要咨询，就是这样的证明。
除了第三种力量以外，在中国还有政府的力量非常重要，政府的力量表现在两方面，一个要用法律、政策的手段来促进企业管理水平的提高。比如中国的中小企业促进法、促进民营企业的36条，这些都是政府能运用的一些手段。除了这些以外，政府还需要做一些事情，就是要组织社会力量来共同推动这个企业管理现代化水平的提高。所以，政府是有这个作为的空间，但是它的作为不像我们传统的经济模式下，以发红头文件的形式来推动企业管理水平的提高，而是采用一种中介的方法、组织社会平台的方法来推动。

第五种力量就是社团组织，特别是像中国企业联合会管理咨询委员会类似的这样一些组织，把管理水平的提高、推动中国企业的进步作为自己的一种任务，在中国有很多这样的民间团体、社会团体可以建设这样的品牌。
最后的力量就是媒体，我们媒体在推动中国企业的管理水平方面起到这种特殊的作用，摇旗呐喊、制造声势、推广经验，这些方面是其他力量不可替代的。如果今天主持人让我讲两句话，我总结一下，就是我们在中国现阶段的情况下，六种力量要联合起来、团结起来，共同去实现中国现代化企业管理水平的提高，去完成中国企业的现代化的改造。谢谢主持人。

主持人：很高兴管理学家杂志能够成为这六种力量当中的一支。下面有请管理学家杂志社的执行主编刘辉先生致词。

刘辉：尊敬的胡新欣副理事长、尊敬的席西民教授、尊敬的张新民教授，各位来宾、朋友们，大家好。我谨代表杂志全体工作人员感谢你们光临管理学家和中企联联合举办的“强国之道在强企”系列全国巡讲活动。第一次活动，我们希望预计举办百场的理论与实践互动的巡讲活动能够成为杂志发展历史中重要的一笔，也更加希望这一系列活动能够成为中国企业发展史中值得记忆的一次努力。
说到历史，我想引用英国历史学家汤因比教授1974年发表在美国思潮月刊的《谁将继承西方在世界的主导地位》一文中的观点，他认为，中国如果不能取代西方成为人类的主导，那么整个人类的前途是可悲的。技术文明的高度发达使人类已经足以有能力毁灭自己，再加上极端对立的政治和意识形态，世界的未来是危险的，最需要的是中国文明的精髓——和谐。通过去年非洲国家领导人在中国的集会和即将到来的中国奥运，我们已经从国家层面依稀看到中国的和谐文明主张在慢慢地影响着世界，带给世界一种新秩序的可能。亚当斯密在分析18世纪欧洲各方面发展的过程中，发现了看不见的手。基督新教建立的美国在发展中摸索出了现代企业制度，并在最广大的人群中形成了取代欧洲文明的新的世俗生活秩序。中国在二十世纪末开始了复兴强国之路，我们的民族像它在历史上每一次对外融合一样，正在逐渐消化吸收人类的先进技术和组织文明，并同时在发展中赋予了中国特色，也就是和谐主题的主张。

在企业的发展和文明融合中，我们对照西方的企业文明基础，或许会发现，中国的企业发展基础有着相当的不足，具体体现在职业经理人的缺失，也就是没有出现一个能够把委托代理关系理解为职业和生活习惯的群体，还体现在缺乏管理的启蒙，换句话说就是还没有来得及经历太多洗礼，就跨越到了后现代的管理时代，这些是问题。换一个角度，同时也是新的方程式的新的变量，我们知道中国的企业发展绝不是走西方世界重复的路。这与事务发展的客观规律有关，与中国的组织超稳定状态和文化有关，我相信同样是东方，我们的文明会比日本的拿来主义走得更远、走得更扎实，尽管目前还存在着发展的差距，这个差距需要我们投入更多的智慧、思考和实践。
管理学家作为中国企业的发展的旁观者、思考者，愿意用感性的一面去体验中国企业发展成就和信用，愿意用理性的一面去总结中国企业的伟大实践，并希望能够通过踏实的工作做出一点前瞻性的贡献，这需要各界的支持。强国之路在强企，这绝不是一句新的口号，今天提起来有它的新含义，我的上述发言代表了我对这个新含义的理解，相信活动一期期的进行，这个含义才会更加明朗和清晰。
今天大会的主讲人之一席酉民教授，他是管理学家里面卓越的管理学家，他在二十年前提出了被认为是建立在世界视野的中国管理理论——和谐管理理论，这个理论也随着中国企业实践和发展中不断丰富，有机会聆听这一重要理论创立者的演讲，我和大家一样，都充满了期待。谢谢各位。

主持人：接下来有请这个礼堂的主人，对外经济贸易大学管理学院院长张新民教授致词。
张新民：尊敬的胡新欣副理事长、尊敬的席酉民副校长，各位来宾、各位朋友、各位老师、各位同学，首先我代表对外经济贸易大学国际商学院对各位嘉宾的光临表示热烈的欢迎。
本次公益活动，我们将让各界人士畅所欲言，让企业家讲企业、管理学家说管理，政府官员谈政策，让决策者理论研究界的人士和实战家能够提出各类观点，能够进行深入的对话和讨论。
作为战略合作单位我们很荣幸地参加到此次全国性的公益演讲活动中，并联合主办北京的首场名家论坛，对外经济贸易大学国际商学院在1982年成立伊始就全面引进美国工商管理教育方式和西方管理市场营销、财务管理、会计学等学科的教材和课程体系，并在此基础上，结合中国企业管理的实践，创建了各具特色的贯通中外管理理论与实践的教育体系，取得了显著的教育成就。进入二十一世纪继续教育终身学习的理念正在深入人心，这一理念对中国这样的发展中大国尤其意义重大。终身学习，意味着技能、知识和理解力的可持续发展，这对于提高人的综合能力，并取得重要的社会成就是必不可少的。搭建这样一个让所有参与者能够受益的平台也是我们商学院重要的努力方向之一。我们真诚地期待本此论坛能够加强社会各界的沟通、交流与合作，预祝本次大会圆满成功。谢谢。

主持人：下面我们开始今天的演讲，第一位演讲的嘉宾就是我国和谐理论的提出者和倡导者，西安交通大学副校长，著名的管理学家席酉民博士，有请席老师，他演讲的题目是《事业、成功与影响力》。
席酉民：各位来宾，大家上午好，非常荣幸管理学家杂志社能够举行全国的一个公益活动。今天是第一次开讲仪式，我们希望这样的一个活动能够使得管理的知识和管理的实践有机的结合。我们发现在课堂上，在专著里，在大量的学术期刊中，我们有很多的管理研究的成果，很遗憾的是，我们看到很多企业家，很多管理的实践者，经常拿着很多管理的问题，但是找不到管理方法，而我们感觉的实践家也很少有机会，或者愿意去看一、两本学术的杂志。为什么？也就是说学术和实践之间有一个非常宽的隔阂，这个隔阂使得我们各自在走各自的路，学者在走学者的路，每天想着怎么样在国际杂志上发表文章，按照他们的游戏规则，他们在制造着一篇篇的学术文章，以这些文章为台阶，不断地上升为教授、著名的学者，但是管理实践家又走自己的路，遇到实践问题进行摸索、探索，甚至付出了巨大的代价，因为这种代价是我们摸索需要必须支付的。但事实上，我们很多感觉的实践所面临的很多问题，已经有很丰富的管理知识的积累，也已经有很多成功的经验可以借鉴，但是由于我们缺乏必要的途径和渠道去了解这些知识。而我们很多企业家和管理实践家非常善于做的方式是和朋友和一些认识的人通过饭桌去获取知识、个通过开会去获取知识，这样获取知识的途径是非常有限的。

基于这样一种目的，我们希望架起管理理论、管理知识和管理实践之间的桥梁，于是办了一本管理学家的杂志，这也是我们办这本杂志的初衷，办杂志跟办企业是一样的。因为我们没有政府的投入，也是一种完全市场的行为，这种市场的行为是有些人，通过热心的投资者共同推动这项事业。非常荣幸、高兴的是中国企业家联合会看中了我们的杂志，并且和我们联合推动管理知识和管理实践的传播，去总结管理知识，我们通过这样一种公益巡讲的活动，希望管理杂志这样的使命、这样的目的能够真正的完成，也希望我们通过大量的巡讲活动、公益性的巡讲活动，使得管理知识在管理实践中开花结果，也希望这本杂志把管理理论界和管理实践界互动起来，让实践家了解更多的管理知识，让理论家在管理实践里得到更多的管理启示。
我今天给大家做的介绍是我自己对企业成功和事业以及我们怎么样成功的企业，成就一番事业的感悟。所以我的题目叫《事业、成功与领导力》，让大家看这样一幅图画，大家可以从图中想象它是什么东西，可能不同的人有不同的理解，大家可能也看不清楚它是什么东西。实际上大家想想我们的生活、想想我们自己的管理工作，实际上我们每一个人每天都面临着这样一幅图，也就是说我们每天面临着一个“看不透的未来世界”，特别是在当今时代，科学技术非常的丰富，技术发明发现非常快，技术更新速度可能是过去10年一个产品，现在几个月、半年、两年就是一个产品，面对这样非常快速变化的世界，我们往往感到迷茫，往往感不到明年我将做什么。我现在非常好的企业前景，在明年是否还能保持下去，这是我们每个人所面临的问题。

大家都希望自己生活得稳定，谁都希望把前途看得很明显，但是很遗憾，我们做不到。于是我们这个世界发明了很多知识、技术，试图去从不同的侧面了解我们的世界，但实际上我们的世界是复杂快变的，我们面临的问题是复杂的。我们往往看不到我们管理问题背后的因果关系，大家想想，科学最基本的逻辑就是因果关系，了解因果关系，通过原因知道结果，这是科学管理也好、科学控制也好最基本的基础。但是面对复杂世界，我们看不到复杂背后的因果链，大家知道复杂科学研究提出了一个非常有名的现象就是“蝴蝶效应”，比如我们北京的天热了，或者哪个地方有暴风雨，可能是由于非洲的某个蝴蝶扇了一下翅膀导致的，但是不知道是哪只蝴蝶扇了翅膀，假如我们能够知道是哪只蝴蝶扇了翅膀的话，我们控制这个蝴蝶就控制了暴风雨。但是很遗憾，我们只知道由于非线性的、复杂的作用关系，可以产生这样一种现象，但是我们无法知道它背后非常复杂的因果链，当我无法知道因果链的时候，我就失去了控制的手段和能力。这时候该怎么办呢？这是第一的问题。
我们在面对这样一个非常复杂的问题的时候，我们经常看到这样一种现象，这幅图不是非常的清晰，但是它告诉我们，我们经常在管理中做这样一种事情，管理中为什么要做这件事情，由于问题的复杂性，我们管理中经常发现整体性被裂解，我们想想围脖的层级结构，我们通过的层级结构，通过了分工合作，使得这个管理的活动得以有效进行，管理的基本原理是管理可以分析，每个活动可以评估。所以我们可以把不同的活动分给专业人士去完成，形成一个整体的管理效果。但是遗憾的是在简单的劳动中这种分工很容易协调，但是面对复杂劳动的时候，这种劳动很难协调，经常是每个人都在忙碌，但是对整体没有什么好处，甚至是耗费了整体可利用的资源、时间甚至计划，整体性分解，所以我们看到的情况是每一个部门都在救火，每个人都很忙碌，但是整体的绩效没有产生。这是在复杂问题面前我们遇到的第一种现象。
第二种现象是什么呢？大家可以看看这幅图，这幅图是珠穆朗玛峰上的云，它是风云多变，当我们走到这个地方的时候，我们看电影、看电视，我们经常看到变化非常快，如果到实地考察一下你会真有体会。我曾经在这个地方20公里经历了暴雨、经历了大雪，经历了冰雹，它风云多变，但是谁不希望自己有一个稳定的环境，我们却经常遇到风云多变的时候，我们经常面临的感觉、感受是什么呢？就是像这位女士一样，你必须对各种风云多变做出自己的应对策略，这位女士站在这个地方，当飞刀一个个过来的时候，我是呆在那儿不动，还是随时躲闪是很难的事情，如果她对扔飞镖的人充满信心，她一动不动，如果她对扔飞镖的不充满信心，很容易受到伤害。快速应变充满风险，这是我们面对未来复杂世界的时候，面对的最大问题，速度越来越快、变化越来越快，你怎么办？以不变应万变的时代似乎已经过去了，没有哪个企业或者哪个个人说我可以以不变应万变，但是都在应变，甚至在质变，但是质变和应变面临风险，作为管理你怎么控制？
第三种现象可以看到，这是什么东西？可能是鸵鸟，但是我们知道鸵鸟政策是什么？头埋在沙子里面以不变应万变，自己是鸵鸟，在风云变幻的面前非常的警觉，在观察和思考。但是它看到的是非常复杂的逻辑关系，看不透，知道它在变，但是无法抓到变的原因。在这种情况下，我们不清楚的时候，像这个女孩坐在星空下茫然不知所措，我们经常茫然不知所措，你跟一些技术快速多变行业企业老总聊一聊，新技术的涌现使得他们不知所措。

我在陕西有一家企业，这家企业过去是中国很大玻璃显象管的生产企业，大家现在越来越没有人去用玻璃显现管，都用的是等离子，新的技术层出不穷，用了十多年的时间探索怎么样转入一个新的行业，因为过去的玻璃显象管的生产线，投资10几亿下去，是它企业一个重要的竞争优势。但是随着技术的更新，竞争优势变成了竞争的劣势，一个巨大的包袱扔掉，没有办法简单地扔掉，不扔掉，它是专用性的生产线，无法改。十多年不断地研究探索和大学合作，在思考，用什么样的新机制的新产品替代老产品，很难，换了三任领导，直到现在为止，目前在今年年初的时候，他们告诉我，说我们现在已经找到了一种新的产品。新的产品是生产什么呢？估计下半年会生产出来。就是生产各种等离子体、液晶、显象背后的玻璃板，这个玻璃板只有全世界几家可以生产，是供不应求，两、三年之后订单已经拿到了，确实是一个好结果。但是我给他讲了另外一个问题，我说你小心，因为10年前，当时你们也是非常的有竞争力，但是十年后你们遇到的难处是新技术的改变使得你失去的市场。过去你有10年的生产线，现在可能你再花几十亿，把生产线建起来以后，你的生产时间可能不是十年，也许就两、三年，在这种情况下，两、三年新技术的出现，又使得你投资几十亿的生产线成为一个包袱的话，你怎么办？没办法，必须面对。大家想想，现在的液晶，谁愿意出门的时候背那么大的电脑，以后的显示器可能是折叠式的，可能是可以卷的，可能衣服一拉就是一个显示器，技术上是已经有了，只是成本的问题。如果技术迅速地出现，这种情况下，我们的企业家能不茫然吗？所以我们遇到的第三种情况就是茫然，因果链不清的时候我们往往无从下手。
我们做一个简单的分析我们发现，复杂世界及其挑战是什么？不管个人也好、企业也好，我们发展面对的最大的挑战改变我们复杂、快变的环境加上复杂的关联问题，这个“快”和“复杂”导致的管理必须面对的三大挑战：第一大挑战就是整体性割裂，我们看到的分工但难以看到协作，我们近20、30年的管理科学的理论研究都在试图解决这个问题。比如说，矩阵式的结构、流程再造、组织学习等等都是解决这个问题。第二个就是如何快速应变，特别是在设备专用性非常强的情况下，你如何快速应变。第三，因果链不清或者太长无法追踪，这时候你有资源、你有人才，但是你不知道在什么地方下手。这是我们面对的三大问题。

我们应对的战略是什么？战略都是指导从现在走向未来，我们有三条道路可走：第一个是传统的战略，是一个规划，是分析环境的机会和危机，分析内部的优势和劣势，从而形成一个企业未来几年发展的规划。但是对于这种情况，只有在市场环境比较稳定的，目前仍然处在比较传统的行业里面可以走这条路。我们很多企业面临的是环境的变化对我们企业的经营和发展一定会遇到很多新的挑战。这个时候怎么办呢？我们当环境可预见的时候出现的战略是什么？柔性战略就出现了，这个战略就是在环境变化的时候仍然能够对企业的发展起到指导作用。这个柔性战略是对未来环境进行预测，根据各种不同的应变成果做出各种应对策略，柔性的思想太简单了，但是能做到柔性太难了，大家想想，有哪一个企业能对未来各种可能的变化做好准备？首先是组织结构的柔性、其次是社会的柔性，再其次是人的柔性，资源的柔性不能解决，很难做到柔性，思想是很好，但是实践起来很难。
还有一种，这是环境可预见，最可怕的不是环境可预见，环境不可预见，最后一点就是我刚才讲的蝴蝶效应，太复杂了，我不知道因果关系，谁能够知道拿飞机可以当炸弹，只有9·11事件过后才知道。谁知道一个sars把全球搞的非常紧张，还来无踪、去无影，科学家不怕的事情就是重复出现的事情，你可以研究它的因果规律，最怕的是来了一下突然不见了，下次再来的时候，仍然是手足无措，没办法，做不好准备。对这种情况最好的战略是什么？实际上我们现在战略上经常讲的是和谐能力，和谐竞争力，但是请问一下我们在座的每一位人，你知道自己的和谐能力是什么吗？你知道你自己的和谐竞争力是什么吗？很多企业家取得了成功，我们事后总结的时候，提出了各种各样伟大的设想，但是有哪一个企业说我在企业开始的时候就是按照这个伟大的设想做的，大部分成功的经验都是事后做的，事后诸葛亮做的。所以这种事怎么办？环境是不可变的，我们不要研究环境，就研究自己的内部，就像sars来了，我们不知道sars病毒会从什么地方来，也不知道通过什么途径可以感染，最简单的办法不是躲在家里不出门，把手洗得很干净，跟人不接触，最有效的办法是什么？该干什么干什么，把身体弄强壮了，碰到也不怕了，这是最好的策略，这个策略在干什么？环境不可预见、环境不可防范，最简单的办法就是提升自己内部的能力，让自己强壮起来，核心能力理论、核心竞争理论等等战略的变化就是从研究外部转移到研究内部。

说到这里，我自己经常在考虑，谁是最好的战略家，想来想去，金庸笔下的大侠，他们都是背一把剑就出去了，遇到任何情况都能应付几下，如果打不过别人，由于自身长期的训练和能力，也可以承受几下打击，并且可迅速地逃离现场、寻找更好的机会。这就是战略，是未来的战略。所以我经常在想，除非你处在一个传统的行业中，你可以相对稳定的预测和规划未来，当你处在一个非常多变的环境里面，你的行业也是非常复杂多变的时候，这个时候很难稳定地预测未来，唯一能做的事情就是你把自己最拿手的事情做好，形成自己非常强的竞争力，再形成你广泛的资源网络和整合竞争力，随机应变就成了我们主要的策略。

我们在看金庸笔下这些书的时候，很多人没有看明白，金庸笔下的大侠谁的功夫最高？我看了一个美国人写的文章，他说我看明白了，他在比较谁的功夫最强，他的理论是不是拿着最锐利武器的功夫最强，反倒是不拿最锐利武器的功夫最强。他的比较是这样的结果，拿最锐利武器的人的功夫不如拿钝器的功夫，拿钝器的人的功夫不如拿拳头的功夫，使用拳头的这些英雄的功夫不如用手掌的功夫，用手掌人的功夫，不如什么都不拿的功夫就是真正靠内功来战胜对手，这是金庸笔下大侠们的功夫等级的划分。给我们的启示是什么？给我们的启示，一个企业最利害得东西不是你的土地、不是你的设备、不是你的厂房，真正的实力是看不见的，你认真总结一下成功的企业，真正有实力的是企业内部的机制和文化。简单举两个例子，一个是中国伟大的企业，刚才我们的理事长讲了，过去举案例都是举世界的，现在我们看看中国——海尔，大家想一个道理，海尔整天会有管理的新名词，有很多管理的新技术在海尔使用，什么t管理模式、人丹合一等等一大堆东西，是谁给海尔参谋让海尔出了这么多新玩意儿，是谁在帮他们？实际上你认真研究，包括跟他们深入接触你就会发现，不是别人，是他们内部的机制，这套机制就是组织学习机制，这套组织学习机制的表现形式就是周末的案例研讨会。甚至他们自己的高管层都没有很深的对案例研讨会的机制给予非常清晰的理解。今年上半年的时候跟他们几个副总裁谈，我说你们真正伟大的是这个案例研讨会，我一说他们感觉确实如此。因为跟了张瑞敏十几年的高管、副总裁一级的人，最头大的事情是什么？第一，管市场营销的全球网络的周总告诉我最头大的事情第一件事情，张总让我再增加10%，因为去年1600亿，再增加10%，就是今年再增加160亿，160亿对一个企业来讲不是一个小事情。第二个最头大的事情就是怕上案例研讨会，上案例研讨会，你必须去了解最新的理论是什么。比如说你这个案例是人力资源部，你必须了解全世界最新的人力资源理论是什么。最先进的企业是怎么做的，我的竞争对手是怎么做的，我们是怎么做的，你做了以后，你跟你的其他部门怎么配合、怎么协调。你在上案例研讨会的时候，除了部门之间相互批评，张瑞敏坐在那儿评估、评价以外，你必须把这些问题搞清楚，大家想想把这些问题搞清楚的时候是一个什么过程？是一个非常深入的理论结合实际，并且要看你的竞争对手怎么样的相互比较和学习的过程。你说企业能不进步吗？所以这些东西说起来很简单，他能做到不容易，我跟很多企业家讲过，但是没有一个企业家坚持做这样的事情。

再看宝洁的例子，150年，百年老店是很难的，150年，靠的是什么？先不说它的技术，看内部简单的做法就足以看出这样的企业软实力的伟大。有几条规定，第一条叫“每一个员工都是一个训练员”，意思是每一个员工在他的工作中、在每一个方面都是非常有长处的，他希望公司有一个规定，每年必须把你的长处跟别人共享，训练别的员工，是员工之间的相互培训的机制。评价一个员工，不是简单的评价你今年的工作完成的情况如何，只完成了你的工作任务不是好员工，好员工是不仅完成了工作任务，而且要在工作中总结提升，形成了一个贡献知识的机制，这个知识是工作中提出标准的过程，这些过程可以上升到企业的知识库里面，去推广让别人学习。每年你的考评是，除了完成任务以外，你有几个这样的贡献，贡献越多提拔的机会越多，这是企业的知识创造。第三，每年专门有一些人去看看哪些制度过时了，哪些制度需要修改，哪些制度需要加到新的知识库里面。第四，每年会请外面的公司来评价宝洁和竞争对手的差距在哪里，这是企业的组织学习。我的竞争对手哪些比我们做的好，我们应该怎么样改善超过他们。这个东西不是设备，也不是什么了不起的技术，但是，恰恰是这些最朴素的管理机制和思想推动了一个企业不断地发展。

最近我看管理学家杂志最新的一期，tcl的李东升讲的几句话，大家知道李东升也是企业界的风云人物，特别是走向国际的时候，他们收了阿尔卡特，然后tcl陷入了困境，这两年不太出现了。我有学生在它高层里面工作，现在如果要出现基本上就是澄清事实，否则不会出现。他们自己内部研究的叫做机会，我说你们叫机会陷井，他们叫机会诱导，他讲的几句话我觉得很好，他说什么叫技术创新？什么叫自主创新的成果，大部分生产在一线用的技术都是很一般的技术，只是说你怎么样把技术巧妙地运用，就构成了你的核心竞争力。你现在想想，我们很多设备和产品的技术并不是那么到了非常伟大的了不得的时候，就看你用的怎么样。

最近我看管理学家杂志最新的一期，tcl的李东升讲的几句话，大家知道李东升也是企业界的风云人物，特别是走向国际的时候，他们收了阿尔卡特，然后tcl陷入了困境，这两年不太出现了。我有学生在它高层里面工作，现在如果要出现基本上就是澄清事实，否则不会出现。他们自己内部研究的叫做机会，我说你们叫机会陷井，他们叫机会诱导，他讲的几句话我觉得很好，他说什么叫技术创新？什么叫自主创新的成果，大部分生产在一线用的技术都是很一般的技术，只是说你怎么样把技术巧妙地运用，就构成了你的核心竞争力。你现在想想，我们很多设备和产品的技术并不是那么到了非常伟大的了不得的时候，就看你用的怎么样。

我们回过头来看到，企业的竞争力实际上战略越来越从外部走向内部，而技术从硬的实力走向软实力。这是我想表达的思想。围绕这个东西，我提出了一种战略，未来的企业战略就是变形金刚，对于任何一个企业实际上不是完全处在不可预见的，任何一个企业都有一部分是相对稳定的，一部分是可以预见的，一部分东西是不可预见的，任何一个企业都有三部分构成，只是不同行业这三部分构成的比例大不相同。传统行业里面可预见的东西很多，非传统行业高技术的行业里面不可预见的东西很多。在这种情况下，每一个行业要维持长期的竞争力和要取胜，基本的战略就是把自己基础的东西做到极致，其次是建立广泛的资源网络，你得随时知道有资源网络，有些资源网络不一定是拿在手上的。第三，敏锐地对事件作出反应，当有某种趋势出现的时候，动用自己的资源网络，利用自己的核心技术，迅速变形，形成一个新的变化，实际上有的时候这种变形并不伤筋动骨，只是跟上世界的变化。比如彩电，尽管不断地有新玩意儿的出现，但是基本的技术还是没有改变。只是新技术给你增加了风采，就要看你这种变化有没有本事。这是我对未来战略的思考——变形金刚。

我们要赢得事业的成功，赢得人生的幸福，必须做的事情就是要形成竞争优势，竞争优势是相对概念，不用讲了，大家都知道，我们在网上很早以前流传了一个笑话，两个人走着，突然一个老虎出现，其中一个人从挎包里拿出一个鞋子穿上，另外一个人嘲笑他说，你穿上再好的鞋也跑不过老虎，他说了一句话，很有哲理，我不用比老虎跑得快，我只需要比你跑得快就行。这句话看起来是一个笑话，但是事实上是说明了未来世界的一个基本竞争原理。就是我们未来世界由于复杂多变，我们不知道什么时候会出现老虎，什么时候会出现豹子，什么出现更强大的威胁，但是一旦威胁出现的时候，我们只需要比竞争对手强一点、比竞争对手灵活一点、比竞争对手走的快一点，我们可以赢得更大的机会和生存空间，基本的原理是这样的。所以看家本领必须形成竞争力，才能形成竞争优势，竞争优势一定要有能力，能力更多的是你自己最拿手、最核心的能力，这种能力的背后我个人认为是一个软的实力，这种软实力是不严格的学术定义，但是我一说大家就知道，我刚才利用前面的故事和战略的分析投影做了简单的分析。

软实力到底等于什么？每个人都可以思考，我们自己的软实力是什么，我们企业的软实力是什么，每一个人都可以去思考。在现实中间我们经常可以看到的是经营团队、各方神圣、互相争来争去，形成不了集中的思想和思维。实际上刚才我们的执行总编演讲的时候提到了一个概念，叫和谐主题，实际上叫主题思维，主题思维最重要的就是面对错综复杂问题的时候，你有没有可能抓住最要害的问题，也就是说抓住时代的牛鼻子。如果你抓住了牛鼻子，用很轻松的力量就可以做，如果你抓不住牛鼻子你就不可能用很轻松的力量去迎接新的挑战，我们经常会举轻若重。

抓牛鼻子本身就是一种软实力，如果你不具备这种软实力经常会出现这种情况（图：人抓着牛尾巴），这种情况是在座的每一个人都不想出现的，但是很遗憾，我们没有办法，我们有时候抓住牛尾巴，还以为抓住牛鼻子很高兴。实际上很多人都是这样工作的，每天都很累，晚上还要加班，周末不休息，但是他的工作业绩并没有得到改进，原因是他做了一些不该做的事情，没有抓到问题的要害。我们都希望自己能够抓到牛鼻子，这也是取得人生和事业成功的关键，也是在复杂多变的环境下，最重要的一个能力，就是你能不能随时在问题的点上。

我昨天还在飞机上写一篇东西，给我们杂志写第11期的主编记，我写的就是“主题思维——成功的法宝”，里面讲了两个例子，一个例子就是苹果公司的ceo，在斯坦福的大学毕业典礼上讲了三个故事，其中最后一个故事讲，能否把每一天作为生命中的最后一天看待的时候，当你这样看待的时候，你每天对着镜子在思考，我今天要做的事情是不是我真的要做的事情，当一段时间内你做的事情不是你想要做的事情，你需要调整按。什么道理呢？就是你怎么样抓住生命每个时刻最重要的问题，主题思维。

还有一个美国非常有名的咨询公司的总裁，成天与世界很多委员接触，医生告诉他得了脑癌，只有三个月的时间了。他在这三个月的时间里面发现，每天走到河边上，听到河水流动的声音那么美妙，在咖啡屋里跟家人喝一杯咖啡非常的温馨。但是他过去经过无数次的河边和咖啡屋都没有这种感觉，于是他给所有的朋友打电话一一告别，他说我要跟你们say goodbye，是真正的goodbye，最后三个月后死掉了，他太太把他这段时间整理成书，名字叫《规划死亡》，这句话说起来很沉重，但是它告诉我们人生总是觉得很漫长，我们在复杂的过程中我们做不了很要害的事情，成功人士怎么工作，他每天把他的工作按照轻重缓急排成队，先做最重要的，然后再做次重要的，如果后边的事情不重要的话，没关系，不要做了。把你最好的精力、最好的资源投到最的事情，这就是主题思维，这种主题思维很重要，但是你怎么样做到主题思维需要一个理性的架构啊，没有理性架构做不到。

昨天我在飞机上看到，老板要学会三不，看不见、听不见、做不到。意思就是不该你看的东西看见了也装看不见，不该你做的事情，会做也不做，不该你听的东西，听见了也不听，叫视而不见、装聋卖傻。为什么要这样呢？因为只有这样才可以超脱，超脱了以后才有精力做这种事情，让你的组织架构分担你的负担。很多企业家做不到这样，自己忙得团团转，做不到这样轻松。

我自己对于企业的管理，经过我的一些研究和跟很多企业界交流，真正的企业成功是做出品牌来，而不是简单的产品，有产品有服务不是品牌，产品好服务好并不见得是一个品牌，品牌是一个长期积累的过程，真正做到品牌的时候，品牌的最高境界就是人们对你的忠诚、对你的爱，而爱是不用讲道理的。有些人就是喜欢某种品牌，品牌可以提供额外的附加价值，这是最高境界，其次是产品，再其次是你的成本。

（图）大家想想这个有三个角，面对市场，市场选择一个企业的时候，就是选择你的成本、选择你的品牌、选择你的产品。什么东西支撑呢？最重要的是你要有清晰的战略，尽管复杂多变的情况下我们很难制定清晰的战略，但是我们只要有主题思维，我们仍然可以走出一条成功的发展道路。另外一个角是什么？是资源。这个不仅仅是资源，还有资源的获取能力。也就是说我现在没有资源，如果有一件事情我非常感兴趣去做的话，我很容易把它做起来，只要我一招呼，资源就可以进来，因为我建立了一定的诚信，一定的别人对你的信任。所以资源不一定完全是资源，而是资源的整合能力。

最终是什么？这五个东西都有了，靠是领导力和驾驭力去支撑。只有领导力和驾驭力才把这五个做成一个成形的东西。我们事业的成功，有很多人事业成功了，但是过得非常不幸福，我们管理学家在最早创立管理的时候有一句话，这句话叫管理是管理者的生活，但是现在看，你作为一个管理的团队上，你的生活和你的工作就无法获得了。一辈子不管你做管理做事业，目的就是需要一个成功幸福的人生，如果事业成功、生活不幸福照样是不成功的，所以我个人的理念是事业要成功、人生更要幸福。

人生怎么幸福呢？首先要有一份事业，事业做的不错，其次应该有家庭，再其次应该有什么？爱好。如果一个人家庭处理不好，经常后院起火，如果一个人只有家庭，也会觉得生活太枯燥，还需要一些爱好。有些人这三个东西都有，既有事业，也有爱好，还有家庭，但是经常遇到的情况是焦头烂额，顾此失彼。我们中国人有一个说法叫“忠孝难以两全”就是说的这个道理。没有办法把三个东西平衡来做。

什么东西来支撑这两个东西呢？第一就是身体，没有身体就免谈。另外一个角是什么呢？很多人想，是金钱，我认为是素养。有事业，一般来讲基本的生活费用没有问题，钱在人跟前的多少，完全取决于素养高低的看待。这五个均衡，底下两个支撑，最中间靠什么？是个人的驾驭力，只有个人的驾驭力才使得它处在一种和谐的状态下，只有这种状态下才使得你得到满意的人生。我刚才用两个五角星都说明了最后的决定性力量是什么，作为一个事业成败取决于领导和领导团队的驾驭力，作为个人的幸福取决于自己的驾驭力。我们怎么样来提升我的驾驭力，这就是我们从事业的成功，最后落脚到驾驭力，这是软实力中间最重要的。

个人的驾驭力靠什么？成功和幸福靠什么？事业成功依赖于领导的驾驭力，人生的幸福依赖于个人的驾驭力，领导和个人的驾驭里依赖于有没有好的远景和好的使命，另外取决于价值观和态度，还有方法论、行为方式和能力。在20年前，1985、86年提出的和谐管理理论，在某种能力上可以提升领导和个人驾驭力。

我最后再用一两个五角星来结束今天的演讲，和谐管理可以用这幅图做一个简单的总结，我们真正的和谐管理，首先就是一个主题思维，大家想想和谐，现在我们讲和谐社会的时候，你很难判断和谐是什么。和谐好象是一种你好我好大家好，一团和气，实际上和谐一定有主题，就是围绕什么东西和谐。你看到的主题不一样，对和谐的判断也是不一样。所以和谐首先是一个主题，围绕着主题，主题是我们每个时期的工作重心，也就是牛鼻子，围绕牛鼻子，我们的工作一定可以分成两部分，第一部分逻辑关系、因果关系很清楚，这部分完全可以用科学的规则去预见。一部分是不可预见的，随机应变的，这时候要用人的能动性解决，我们不只理解为一种状态，而把“和谐”两个字分开，“谐”是处事的规则，实际上是科学的规则、优化的规则、理性的规则。“和”是什么呢？不可预见，业务规律不清，实际上制造的是“和”的环境，在这种情况下，企业的员工有动力、有能力把这个企业当成自己的企业来对待，这时候一旦遇到不确定的东西，他以自身的能动性积极应对，从而形成以个人的能动性应对不确定性，从而降低客观世界和管理中间的不确定性。这样我们有和谐的主题，并且用两种手段、两种规则应对复杂的世界。一种规则是理性的，一种规则是以人的能动性为主，并且围绕主题进行耦合，从而实现对复杂管理的有效管理。

它的基本思路我做理论的分析，我们有很多的著作，我就不说了。我想用一幅图简单地示意和谐管理是怎么处理问题的。大家知道人的大脑分成左半脑和右半脑。右半脑擅长的是直接思维，左板半脑擅长的是逻辑思维。实际上2003年的时候，科学家又发现大脑的功能不仅仅是左半脑和右板脑，而且前面有一个东西，叫做大脑前带皮质，英文叫acc，acc的功能是当我们遇到复杂的管理问题的时候，acc先接收，接收以后根据我们目前要解决问题的一个主要的方向，把问题分解成两部分，一部分交给善于逻辑思维的左半脑解决，不太好用逻辑思维解决的东西交给右半脑，直接思维，形象的思考，在左、右半脑单独解决的过程中间，它再进行协调，以保证最后问题得以解决。和谐管理的基本思想与它相类似，我们遇到一个复杂管理问题的时候，一定要知道我们的主题是什么，我们的目标是什么，我们的重心是什么，然后围绕重心把问题分成两部分，一部分是通过制作规范流程，理性设计和优化，对不可设计的东西，我们用人的能动性，制造环境让人以能动性向组织形式里的ocd等等，用人的能动性解决，提升人的能动性，培养人的能力，创造条件，让人在不确定性出现的时候，让人勇敢地冲上去，并且有能力解决、有条件解决，最后把两者合起来。这是我们基本的思想。

围绕着这个思想，我们用一个图来形象的解释，和谐管理，每个人都需要和谐管理，首先是主题思维，围绕主题思维，一个是“谐”字一个是“和”字，“谐”字最主要的是协调优化，利用的基本理论和方法是法规和科学，“和”字主要解决的是合作和信任，主要利用的工具是文化和人性这些东西。我们利用这个的目的是解决人和组织的价值。人和组织的价值，你怎么样才能做好这些东西呢？就是个人的领导驾驭，所以你要做好和谐管理分析问题的基本思想，首先要有愿景有使命，然后有好的价值观和态度，特别是积极的价值观和态度。另外有科学的方法和技术的支持，如果你在行为发展中改善，你的智力和能力不低的，你一定会走出成功的人生。真正的和谐管理支撑体系，我在这儿就没有时间介绍了，大家可以上我的个人网站去看，我们仍然是用几个图简单地浏览一下，因为我们要实现人生的价值，到目前为止，我们企业管理理论已经走到了相关利益的理论，我们真正的价值是让相关利益者都满意，也就是说特别好的一个事业成功，首先让客户自己满意，要让员工家庭满意，括弧里面是个人的，外面是企业的，要让股东按和亲朋满意，要让合作者满意，让社会满意。你用什么样的支撑体系让这些人满意，而这个支撑体系按照和谐管理基本上是主题思维，就是以5个满意，相关利益者为利益基础的利益满以为主题思维以文化为支撑以合作为基础的和合体系，以流程为支撑以协调为基础的谐则体系。以物质资本和知识资本为基础的技术工具体系，以组织学习和组织知识积累为特征的耦合体系，通过这样几个机制形成一个支撑系统，这个支撑系统就可以保证我们取得基本的面对复杂管理问题下的好的绩效。

这是我想利用今天的这样一段时间讲到这里。后面我给大家看一下我的网址，我刚才讲的和谐管理包括一些基本的ppt，有一些ppt在我的网站上可以看到，我的网址是www.ymxi.com，这是管理学家杂志的一个网站，这个网站上面有我一些基本的内容，我想这里就不讲了，我现在有两、三分钟时间。我来总结一下，我是我们管理学家杂志在2006年第二期杂志上有一篇重要的文章，这篇重要的文章叫做wooden教练谈领导，我在主编记里写的学mba不如学nba，但是nba后面打了一个问号，我本来是学mba也要学nba，我们的主编们认为为了更具有视觉冲击力，所以就“学mba不如学nba”，这个意思是什么呢？大家都谈领导力，谈驾驭力，真正的驾驭力是在实践中既有科学的知识又要有实践的感悟，而实践的感悟，nba的教练，wooden教练在他的职业生涯中连续十次取得nba的总冠军，所以在美国是风云人物，他最后毅然决然从巅峰时期退下来，因为他希望过一种非常平易的生活，所以他把他的人生经验做了一个总结，写出了《wooden教练谈领导》，邮电出版社出版的，我写的主编记，大家感兴趣可以看一下，那里面是实践者总结出自己怎么样领导团队取得的很重要的做法。

他的经验基本上是金字塔型的，从信念、耐心到镇定、自信，一直到下面勤奋、友谊、忠诚、合作和热情，不是枯燥的讲述，而是一系列的故事来讲述怎么样带领一个团队在非常激烈的竞争中取得胜利的经验，我自己对人生成功经验的概括是，要想成功首先要有意识，当你有某种意识得时候，这种意识一在脑子里的时候，这个时候即使你没有关注这件事情，但是一旦一个特定的情景形成的时候，这种意识会调动你的各种资源，自觉地形成一种应对的策略，所以意识是一个人取得进步和成功的最基本的东西，如果你连欲望都没有了，这个人是很难成功的。

第二是态度，一定要有积极的人生态度、正确的人生态度、快乐的人生态度，我们很多人遇到困难马上觉得受到打击，当你遇到困难和打击的时候，你把困难和打击当作人生的一种阅历，当成人生的挑战，你遇到了一个很难对付的领导，应该觉得这是一种荣幸，为什么荣幸呢？我这一生竟然遇到这么难对付的人，跟他一道工作，这个时候你会发现，你太有意思了，人生富有挑战，你的人生是丰富多彩的。这就是积极的态度。第三，未来世界任何一个人单枪匹马做事情越来越难，所以一定要合作，一定要有合作思维，哪怕跟自己的对手都要有合作思维，永远要考虑，随时站在对方的角度思考问题，然后再决定你的策略。第四，你的团队缺少能力一定要整合资源，形成你的能力。最后一个是形成团队文化。我后来很有意思的发现，我这五个层次刚好跟伍登的金字塔的成功意义上有某种对应性，尽管他是从西方世界走出来的，但是我们从东方世界感悟的。尽管文化上有很大的差异，但是人类基本的东西是一样的。我们的管理理论是一样的，我们经常听到很多名词“中国式管理”，我们在杂志上做过中国式管理的批判，因为有很多是错误的归因，所以我最后跟大家分享的是我个人的认识，管理的基本原理，不管是东方的还是西方的，基本原理都是差不多的，只是说随着不同的文化和氛围情景，我们可以做适当的调整，而调整的好坏又依赖于我们每个人的驾驭力，也就是我们每个人应对这个世界的基本的素养、基本的素质、基本的才能，如果你应变驾驭得好，把这种理性的规则和“和”的文化运用得巧妙，有这个思维，我们每个人都可以走出胜利的道路，我们每个人都会获得幸福的人生。谢谢大家。

主持人：谢谢席老师。席老师很谦虚，他其实现在是管理学界非常著名的领军人物，甚至是权威，刚才他在演讲中还讲到自己没有什么资源，其实我们前不久参加一个活动，席老师100位博士生和硕士生回去庆祝他带研究生20周年，我们粗略地统计了一下，他的学生管理资产加起来超过将近1万亿，刚才他提到海尔、tcl等这些大集团的总裁副总裁都是席老师的博士生，他是属于学界的楷模和典范。
接下来出现的这位是培训界的风云人物，他坐飞机的时间应该超过我们坐汽车的时间，今天早上坐头班飞机从上海过来，讲完之后又要飞回去，他如此繁忙，他的课讲的也非常棒。他的头衔很多，我给大家简单介绍一下，知识管理集团董事长、曼陀罗蓄电创办人、上海实践家教育集团总经理林伟贤先生。

林伟贤：各位亲爱的朋友大家上午好。今天给我们的教授最热烈的时间感谢一下。我讲话的速度会比较快，我只会讲三、四分钟的话，我讲话的速度太快，觉得听不懂的请举手。
大家开始抄笔记，因为我没有时间跟你说其他的东西，没有带笔的举手，ok，手指头咬破，写在纸上。速度很重要，二十一世纪我个人觉得两大关键，一个叫做速度，一个叫做行动，我说话的时候你最好跟着重复，重复不是对我有帮助，是对你有好处。因为重复的时候可以加强自己的记忆，所以再说二十一世纪两个的观点一个叫做速度，一个叫做行动。重复一下，二十一世纪关键之一一个是速度，速度是二十一世纪的货币，简单来讲，速度怎么样，就是钱。请问25年前、30年前，大家在朝阳区十万人民币能不能买到房子？能还是不能？今天能不能买房子？可以，买房子里的一个房间，里边某一个厕所，里面某一个马桶，这个时代变化的速度非常非常快，有些人听我讲话就受不了了，第一个就离开了，为什么？因为这个时代不是每个人都可以跟上速度，这个时代有三种人，第一种人发现机会就快速改变，叫做投资者。第二种人后来发现，叫做消费者，第三种从来没有发现。我等一下11：55分的飞机，要飞去的地方叫做西安的兵马俑。所以快速发现掌握的是投资者，后来发现的是消费者，从来没有发现的叫兵马俑。

我接下来跟你分享的内容是我今年正月元宵节在哈尔滨有一个亚布力华学校，很多人知道有一个亚布力论坛，是我在亚布力滑雪场上面跟他们说的内容，那一天现场的与会者，有马云亿，比如说张朝阳，譬如说李彦宏，比如说泰康人寿陈东升等等等等，每一年的元宵节的时候，会有一大群企业家，这些企业家到山上去，冰天雪地三天三夜，零下二、三十度的场合里，大家一起交流思想，那个场地很小，没有那么大，现场坐200、300人，是一个私秘的聚会，有些人参加过，一年就办一次。他们在山上一起交流思想，今年他们请我到山上跟他们说话，跟我同台的是潘石屹、任志强，他专门盖豪宅。另外一位，在中国开了三千家迪斯尼专卖店，还有今日资本徐新，所以我们几个人跟他们在场的企业家们交流了一下即将谈的相关的内容。我只有30分钟，我速度会非常非常快，所以今天有点不习惯我的讲话，我只能告诉你，没有办法，2008年要办奥运了，倒数一年了，不能慢慢来的，那个时代没有重来的机会，再重复一下，跟上速度的请举手。两个人握握手，手握着他，脸转过去，眼睛含情脉脉的看着他，让我吃掉你，什么意思？这是一个大鱼吃小鱼的年代，还是快鱼吃慢鱼的时代，你的速度要快。再讲一次，让我吃掉你！所以再提醒你，速度怎么样？非常的重要，行动也非常的重要，知道的东西比较多？还是做到的东西比较多？知道的多还是做到的多？（知道的多）ok，你知道每天运动非常重要，请举手，知道的就请举手。真正做到每天运动的请举手，你知道有没有做到？没有，所以你知道太多，做到太少。除非你在知道的时候迅速行动，否则是没有用的，你知道每天运动请问你什么时候开始运动？今天，马上，明天就完蛋了。

请问你，有没有一些人，今天晚上还是一样睡下去，明天早上就起不来？今天早上还在庆生，唱生日歌，明天早上换一首歌了，参加葬礼就是这个音乐。出生到死亡很快，中国企业发展快，有报告说中国大陆的企业一家存活2.9年嘛，这个速度是非常非常快的。所以再讲一遍，速度和行动。这是两个非常重要的观点。冯先生这边的副总裁在现场，我觉得印象很深刻！因为去年的时候，去年李扬、冯军两个人神采飞扬，在北京小汤山，让我出点子，我就跟爱国者的冯总裁聊天，聊一聊，他是做mp3、mp4做的很好，我有很多的能力、很多的资料，结果我们两个人当场就把资料调到旁边，把公司的人力资源什么都调过来，当场就处理，然后做成一个mp4，所以爱国者有两款222小时我所讲的课，都是影像，222个小时就摆在这个资料里。那是当场就决定的，任何速度的东西是快还是慢。是不是你不习惯？没关系，不习惯的举手，我看一下。第一次总是比较痛，以后就好了。生命本来都是如此，可是你用原来的方法，外面的速度讨论多快，外面的做了什么调整，特别是国有企业的老板、国有企业的总裁，国有企业的高管的话，太棒了，我要提醒你，温州人不是只有在买房子，温州人不是只在香港炒股票，温州人去年来北京组了一个团，开始收购国营企业。任何时代你都不能变，我无所谓，我讲话不太得罪人，因为我马上就退休了，我还有一年10个月就不讲话了，到时候我不做任何演讲和分享。每个人都是一样，你在每个时代里面讲每个时代里面应该讲的实话。


开始分享10个我们认为很重要的趋势，你确认你知道要做，这几个人做速记，怎么跟得上，我讲10个字，他们打上一个字就了不起，可是这个东西没有办法，这个东西有影像，可以录起来，然后再做整理。但是如果说今天这个评论没有速记的时代，没有影像的时代，他们怎么可以记得了完全呢？不可能的。所以时代变化这么快，你再不跟着快，你哪里有机会呢？你肯定完蛋。所以速度行动确定，所以接下来10个东西跟各位分享：

第一，二十一世纪e的时代，二十一世纪是什么时代？e时代，这是没有办法避免的时代。今年在美国开了一个会，叫美国国家协会的年会，还有美国的培训年会，我两个会都去了，我是一个中国人的代表，我不太适应这件事情，我多希望更多的中国人在现场，但是我发现所有的培训都在改变了，各位的手机拿出来，电子化学习的时代来临，手机化时代的来临，所以当明年马上北京3g手机开始使用的时候，有多少企业多少个人已经想好，已经为手机提供的学习内容？他们多么缺乏这个内容。电视上很多东西，未来是高清数字化时代的来临，很多东西里面完全变得e化了，很多东西过去看不见，现在看到，现在用任何e的方式都可以随时保存到。速度化，一个叫做影像化、一个叫音像化，一个叫做图象化、一个叫文字化。如果有老板坐到现场，你在睡觉你就完蛋了。不稍微提醒一下你就睡着了。我不知道多少老板知道，老板想象一件事情，今天在公司的时候发生了什么事？你公司一个高级的业务代表，这个业务代表一旦离开你的公司，业绩就掉了50%，为什么？因为他把个人的经验带走了，把客户的名单带走了，我强烈拜托你做一件事，每一个礼拜一早上早一个小时到公司，晚一个小时上班，为什么做这件事？请你们公司上一周最厉害的营销代表早上8点钟来公司，录影机准备好，爱国者的mp3、mp4准备好，请他分享上一周是怎么干的，把他所讲的东西录影起来，整理起来，找速录记起来，就叫文字化，有一些好的资料拍起来就叫图象化，声音录下来叫音像化。第二个小时让公司其他业务代表请教他问题，上一周遇到这样的顾客，如果是你，你会怎么处理，了解我说什么吗？当你这样处理的时候，请教你，两个小时录起来，你们公司的教学资料、你们公司的历史资料、你们公司的智慧资产是不是就保存起来了？把这个记下来，回去做，这个时代你是你们公司最宝贵的是智慧资产，有人说我们公司是开餐厅的，搞美容的，怎么办？没有关系，每个礼拜一晚上早一个小时打烊，晚一小时回家，主厨炒菜录起来，影像化，教学的东西录下来，音像化，食谱写下来叫文字化，我只能告诉你重点中的重点，因为我没有时间说那么多的东西，但是如果你们愿意的话，在e时代来临，这些东西要不要找一个资料保存起来？保存它太容易了，雅虎已经提供无上限容量的电子邮件信箱，完全无上限了，不要忘记开一个免费的雅虎信箱，在里面完全保存你公司所有的资料，随时可以找得到，在电子信箱上做分类，可以由营销类的内容、行政类的内容、管理类的内容，你的公司的财务会计任何人离开的时候，这个东西都可以保存。这个时代是无法改变的，去餐厅吃饭，麦当劳都是一样的，任何东西前面点单，后面就知道。韩国现在连吃烧烤店的地方门口有有三部电脑让你随时上网，韩国全国都可以无线上网。

各位再告诉你好了，台北完全e化了，伦敦金融区，每个小时掌握几千万英镑的进出，伦敦的金融区从昨天开始，全城可以无线上网，这个东西很清楚。告诉你台北一样，台北的地方300多万人口所居住的城市，是每个大街小巷，即使是台北最高的山阳明山，在山上一样可以无线上网，马英九以前干市场的时候做了一件事，台北所有的交通系统，每个路都有路灯，有路灯的地方就有电，每个路灯都变成了无线的发射器，就是网络的接收器，每一个交通号也是接收器，每一个公车也是接收器，现在台湾有三万多平方米，7-11，全世界18000家，台湾就开4500家，所以，cd光是台北市就有两三千家，每一个门口都是一个网路的接受器，所以在台北市走在哪里都在网络覆盖的范围，所以你不用出门，在家就可以做到。有用msn的举手，有用qq的举手，我今天不用到任何地方去，马上就可以对话，马上就可以连接，马上可以联系任何人，就可以产生很大的效益和价值。我自己有20家公司，在新加坡、马来西亚、台湾、香港、文莱、大陆，在这些地方，直接网路传输资料的关系，一个月电话费就省3万，各位请注意，三万人民币省下来是净利润，一年是36万，各位不要忘记了，你所节省下来的是净利润，你努力了半天，得到的是营业额。省下来的叫净利润，营业额的1/10才是净利润，所以这些东西都要去看。所以各位再强调一遍，是什么时代来临？是e时代，非常非常重要。

再来，2007年是故事一年，什么叫做故事一年。请注意，有一个人一天到晚讲一个故事，1983年山东青岛电冰箱投产了79台电冰箱生产出来的时候，创造了中国第一个超过一千亿人民币的自主品牌，这家公司叫做什么？海尔。老板叫什么？张瑞敏。另外一个一天到晚讲一个故事，讲七十几年，快八十年了，帮人家送米，送到顾客家里发现米缸里已经有米了，他就开始发现他们家米缸有多大，家里有几口人，就主动把米送到他家去，一个从小勤俭持家，努力奋斗，后来成了台湾的经理人，他的公司叫做台硕，各位，哪一家公司不是说故事？大国崛起，不是在说一个中国的和平崛起的故事吗？全部都在讲故事。在场的身边朋友在场的在从事直销和保险，有没有？没事的，中国有合法的直销，并不都是非法的，刘翔还给拍广告呢。提醒你一件事情，合法的就没错。你去看直销公司，直销公司的鉴证大会、表彰大会上，在台上讲话的，都是“我觉得太感动，我没有想到，我今天可以晋升公司王冠大使，我很感谢一个人，谢谢程姐，当时我在西安的小村子里，是你到那个地方来，你告诉我，我一定走出来，我的生命不一样，我的人生可以实践，我的理想应该飞扬，我应该达到不一样的境界，但是你到我家来，我要把你赶出去。今天我成功了，我要感谢你”。多不多？这两个字叫做“见证”，那个东西“见证”所做的销售是不是非常厉害。你们每天有看广告吗？天津台最多的广告，一个女人在上面，说“哇，太神奇了，变大了，变大了，真的变大了！”这是一个故事的时代。

北京奥林匹克的赞助商、供应商、特许经营商，三商合一，叫贝发，既是供应商，赞助商，也是特许经营商，他老板就是我的学生，他全公司的高管都是我的学生。但是很有趣的事情是 ，他们公司去年1月做了一件事，因为我前年写了一本书，我前面写了《创新中国》，去年1月9号国家主席胡锦涛说，中国还有15年的时间把国家建设成为创新型的国家，主席一说话，总书记一说话，我的书全部卖完了。他们看到这本书的时候，请我去他们公司，做两天100个人100万，我跟他们讲了两天的话，做什么？讲创新的思维，两天100个高管100万，我跟他们讲两天的话，做什么？找到更多创新的思维，做了几件事，一家本来只做外销不做内销，营业额是6500万美金，去年做了36个亿，本来是5亿，现在是36亿，因为他们开始创造他们的故事，说一个中国的故事给外国人听，说他们公司的故事给别人听，再与其他的巨头一起合作，不是单纯的一只笔，而是完全的文具，而且可以成为奥运的特许经营商、供应商和赞助商，三种都有。很多东西都在我们身边，当你开始说故事的时候，价值变得不一样。二十一世纪，2007年叫说故事的一年。

重复一下，第一个叫做e，第二个叫做梦想，第三个叫说故事。

回来跳一下梦想的部分，我要提醒你，这个世界卖梦想要卖最贵的，毫无疑问，任何企业讲大道理，我也是博士，一样，我也是管理学博士，但是我要提醒你的是博士有很多不同的表达方法，如此而已，没有对和错。所以问题是你身边有很多重要的东西，2007年8月8号开始，中国大陆开始进入奥运倒数一年，这一年之内，这对中国来讲，不是50面金牌，60面金牌，这是什么问题？中国从现在开始介入的是3亿金牌的事，而不是50面金牌的事，你在英国广告公司bbc，光是一家bbc，目前向中国大陆提出申请，在奥运期间，要到中国大陆来采访的记者2500个，一家公司就派2500个记者，你以为他只是采访北京吗？不，他是采访全中国大陆。中国大陆的企业形象怎么样快速推出去？可是现在我们遇到最大的困难，住在北京市的居民都知道，走路的时候，走到一半，突然红灯，就都跑出去。这些东西你要知道，很多东西正在修正改善当中，我们住在上海的朋友，团结力量大，人民就是力量，所以过马路，集体过去就可以不用管红绿灯。

现在北京做很多的改善，八荣八耻都出来了，没办法嘛。要不要实践你的梦想？你没得选，这就是时代的来临。我提醒你，卖梦想在产品当中是非常了不起的事，给各位几个基本的概念，一个咖啡豆如果种在巴西的咖啡田，那个时候叫商品，卖两块钱，但是有人把咖啡豆收起来，用塑胶袋装起来，可以卖多少钱？4块钱，那叫产品。咖啡豆煮一煮，装在一个罐子里，卖给你，可以卖8块，把咖啡去一个地方，放在里面煮，上岛咖啡，他卖给你服务，这个卖16块。这是美式咖啡的体验文化，全世界最有名的咖啡，星巴克，他卖给你一个体验，可以卖多少钱？32块。如果我今天不在家里，不在公司，就是在星巴克，第三个地方，这个生活方式，可以卖多少钱？64块。喝完咖啡的时候听音乐，顺便把音乐带回家，星巴克就是未来最大的唱片公司，美国的星巴克里面播放的音乐，你喜欢，可以当场点几首，然后自动压缩一张盘直接带走，卖给你一种解决方案，可以卖你128块，这还不够，卖给你一个东西叫做梦想，别人喝咖啡的时候同时也可以赚到钱，自己喝咖啡的时候也可以赚到钱。所以当别人喝咖啡的时候可以赚到钱，你去加盟，特许经营，大家喜欢这件事，都有钱赚，这个叫做梦想，可以卖256块，当一切东西都创造好了，全世界在讲星巴克的故事，每个员工都有期权，每个店长都有股票选择权，这个故事就可以卖512块。这是关键，卖梦想，至少可以卖到256块。

再重复一次，第一叫e，第二叫做梦想，第三个叫说故事，第四个叫资源整合。

这个时代非常非常重要，我等一下去吸烟，吸烟有一栋楼送给我们，高速路出口左手边第一栋就是我的楼，一万六千平米，有人送给我一万六千平米的大楼，拜托我去吸烟做事，这是真的。各位所以你知道吗？这个时代是资源整合的时代，你知道今年上半年5个月市的时间，国外的风险投资基金进入中国已经100亿，累计要投钱，这是很清楚的，这么多的一直在努力，已经看过中央电视台《赢在中国》的请举手。那你应该看过我才对，去年就开始看过了。去年我跟马云两个人在长城顶上给108个选手演讲，今年我跟汇源果汁的老板一起在圆明园给他们演讲，各位我要提醒你，所有人都知道有这么人有好的点子，另外有人有好的资金，点子和资金可以创造多少财富，写下三个字叫做过路费，重复一下叫什么？第三个叫做过路费。这三个是非常重要的，全世界都在收过路费，没有一个不赚钱。爱国者的机器是空的，可以卖1998，装上我的东西就可以卖3998，就是收过路费。很清楚，阿里巴巴有的买东西有的卖东西，在上面过的路，叫做过路费。高速公路有一个出口，出口是要给钱的，叫过路费。……我要，中国大陆未来可以收最大多钱的地方叫做过路费。…而资源整合的时候谁来收过路费，…各位重复一下，谁的平台大谁的钱就多，这是搭建平台的时代…东盟四个国家，在座的做企业的提醒你……新加坡可以卖5块，而且不用交税，温家宝时代开始执行，这是事实。免关税，10+1呀，很多人往外走…亿现在全世界跟中国大陆做什么，都知道要找阿里巴巴。我有一个学生是马来西亚人，他跟10个国家主要的企业搞了一个东西，搞了收过路费的，阿里巴巴，他在东盟搞了一个阿拉丁。各位你一个字没听错，搞了一个阿拉丁，当年在搞阿里巴巴的时候，他已经在搞阿拉丁了。这是一个有趣的概念，因此他们相互嫁接了一个平台，他可能送我一栋楼。所以我要提醒各位非常重要的事情，等一下我要处理这动楼的事情……我要提醒你们这个时代里面太多的东西需要改变了…他们说不出到底什么道理。所以重复一下，亲爱的朋友们，我要提醒你，知道一个重要的事情，资源整合的能力，…可是问题很抱歉，人家愿意跟你整合是因为你有竞争优势别人跟你整合，还是你没有竞争优势跟你整合。各位是哪种？有竞争优势嘛。上海……99块，这是什么？竞争优势，当有个地方非常不错，别人会自动原谅你其他地方不够好。……但是你在环球世界机票要多少钱？英国…两个地方合一，作为转运中心，800块美金……你一句话没听错，这个时代到这里了，我们还在用原来的兵马俑时代思考，完蛋了。资源整合整合两个字叫什么？利用。利用的用是善用彼此资源的用，创造共同的利益。是其中一个最大的关键，所以这个利是现在

第五个跟各位重复一下叫全民投资。过去一年没有买基金的举手，过去一年股票基金……你们注定……国家现在重新分配财富，我没有叫你拿很多钱去买……每个月利用10%进行投资，这是必要的东西，各位请注意，… 第一代领导要交的最重要的成绩单，…第二代领导确定了身份的经济改革开放，一辈子还有香港回归的问题，第三代领导人开始参与国际社会，第四代领导人每天讲小康和谐、均富……不能说有了户口就罚钱。…开始国内企业的相关投资，所以股票基金就是一种相关的方式。可是我没有炒股……要怎么样？投资，而且要长期的投资方式才能够重新恢复……这个周末就有一个第一届理财论坛，我也一样，…我要说相关的实话，我严格地呼吁你绝对不要去 炒股票。可是你不能忽略你你要投基金。各位，我建议你把个人的钱分两部分，一部分投资中国大陆，一部分投资香港，…香港是相对例行的市场……一护照、二身份证、住址证明，就是帐单上面有一个名字是住址。我已经讲完了，带对三个东西就可以了。

所以为什么投资香港，我想教授都在讲，大家都在听，第一个香港目前公司一家股票，相对于比大陆低30%左右，未来的市场有一个机制，香港的机制还有30%左右的股涨空间。第三个我要提醒你你在香港开一个户，花旗香港都可以开户，在这个地方开了一个户，你们每一个人可以投资……主要提醒各位这些东西都是国家的，一国两制还是国家的，可是有这些东西在这里知道不知道，你又可以利用的机会。

第六个，两岸交流更多。这是毫无疑问的，马上7月1号，7月1号就是香港回归十年，香港是一个好孩子，他已经回家10年很乖了…澳门是三哥，可是有一个大哥，50、60年还没有回家，所以……叫他回家对不对？去年台湾的香蕉卖不出去……两倍半的价格跟…去年中国大陆提供几百亿基金，前年他们做了一件事…帮助台商，这是事实，各位知道吗？都迅速的改变中，所以中国大陆有更多的…台湾经济倒退是因为……外面坏掉了……各位不管是马英九，明年很多东西都会……没有任何机会再倒退了。所以有很多相对的机会出现……台湾有中国越来越多的人去，香港2800万人，有1450万人在中国大陆的人，1450万人……有400、500万……也要去香港，可是后来没有机会去，所以那些老党员 ……但是到台湾观光……替毛主席看看台湾，民主主义在中国大陆没有办法解释的，这是一个非常庞大的东西，所以民族的脐带会建起来……我告诉你理由很简单，因为全台湾只有……这条跑道只能下降100人以上的飞机……每一天……排队的……所以不开海底隧道不能解决这个问题……看事情，好不好。再来提醒你，赶快去海外成立一家公司，用海外公司的样子投资…亿境外投资几千块搞定。……为什么？1994年的时候，1994年台湾的股票比………来回差了22000点，13年，台湾真的没有那么烂………未来会放在台湾……我们买房子利息2%，贷款100%，你要买房子利息2%，100%全额贷款，这是非常清楚，国泰银行……房子的钱给你…1000万台币的地方……因此我们买通卖通一年净赚……第七个叫做创新创新再创新。9月12、13，我再到北京来，当我再来北京的时候你再跟……创新中国四个字。各位懂了吗？9月12、13我在北京有一个大的论坛两天都是我教，两天时间说怎么样…供应链相关的前后台价值，这些东西整整两天的研讨会，帮助大家创新思维，这个课之前奥运供应商……这个我会在北京举办，如果名片上面…他们通知你会收你们很低很低的费用，不只收你很低的费用…这本杂志……管理学家杂志的默默耕耘的伙伴掌声鼓励一下。他们非常了不起，写好了没？写好了请举手。把名片传到旁边的走道去，工作人员会帮你收起来。你们马上传，我还有三分钟就要离开。这是一个非常重要的东西。

所有 交名片的请注意，外面有一个摊位是实践家的摊位，林伟贤，要查我去百度就好，百度就有我的名字。各位很简单，这些交名片的，有交名片的举手，举高一点，这些朋友在今天之内到外面报名，他们就会送你管理学家的杂志一年，第二个会给你们一个创新中国的课程，再来创新课程，……但是我们在外面上课，我们收的很便宜，4998…今天只会给你40个名额，每个人送你一年的学家杂志。2998，听懂了没有？如果你们在下课没有去报名没有机会。你们可以看看，北大副校长……我没有理由骗你。需要看照片吗？我的课5月1号到5月8号到深圳上课，时间是8天8夜，我一个班是250个学生。所以我教了八天课是……。院长在这边，怎么知道这不是海文呢？……所以各位你平常上我的课很贵，全部帮管理学家，所以听清楚，40个人过了就没有。我走了，今天学到东西的请举手，恭喜你来对了地方。你回去之后，希望看到我，或者看到我书的请举手…在今天以前…创新中国，工作人员我今天有什么书？商道，…各位请注意，一本商道，一本叫做我爱钱更爱你，盗版卖了150万本，哪一天中央人民电视台新闻频道就讲了这本书，各位请注意，再来一个部分，还有一部分叫做谈判艺术，这个注意，三版分别是…还有一本是北大出版社出的，这三本书里面各自富有一张光盘。你们有空到书店买的请举手，如果你有空的话……你要买的举手，举高一点… 欢迎，我报社里面知道的多，做到的少。各位，讲一遍，这个老师有没有搞错，告诉你中国人最不要脸的地方是什么，是想赚钱又拿个遮羞布遮遮掩掩。这是我要提醒你的事，你们把钱掏好，你没掏好怎么知道你赚钱。所以我要提醒你一个重要的事情，希望能够帮到你才是真的有价值的事情。各位，好，最后一个东西，我刚才讲第七个是创新创新再创新，第八个叫做亚洲四小龙大反攻的一点，注意，香港跑得快没有话讲，新加坡已经开始盖赌场，新加坡和马来西亚今年上半年的股市发展非常好，再有就是韩国，你无法忽略，过去10年韩国非常悲惨。……而且经济增长率也是负的……fti，…比中国还要早，今天的韩国韩国无法输出全世界，他们还有rain搞成……还拿来这边演给我们看。好好主意韩国现象、新加坡现象、台湾香港讨论过了，南亚四小龙，第八个是亚洲四小龙大反攻，…第九个是……马来西亚首相前天刚娶太太…因此全国人逢喜事精神爽…牌上升的比例是30%左右，在35%，亚洲两两名、三名左右…把合约签好了…告诉你，每个人只要有60万人民币…一年放在里面保证利息5%，同时给你99元签证，所有的待遇……各位帮你签的好约…再告诉你，新加坡450万人口，到了2003年的时候…。这200万都是……你有很好的机会，拿了一本小小的护照，可以去180几个地方，180几个国家不用签证……即使你北京是老大，但是世界还有其他的大都。所以南亚四小龙包括马来西亚，和菲律宾…喜欢买鞋子，但是他们不要忘记越南，越南是社会主义的关系，所以速度发展非常快。最后一个是印尼。最后一九是……中港、……简单一句话做结论，就是全世界人会在台湾找技术，在香港找资金，在中国建市场…然后带到澳门把它收拾干净。

（备注：由于林伟贤先生语速特别快，导致现场速记不完整，敬请广大读者理解）

主持人：大家都长舒了一口气，都从一场恶梦中解脱了出来，他是好心，真的在教大家东西，他时间很珍贵，所以他每次讲课的时候讲的非常快。我非常敬佩刚才听得懂他全部讲话的人，我更加敬佩那些还没有完全听懂就已经举手买单的人，当然今天他是牛刀小试，我们只给了他大概30分钟的时间，实际上在上一次我带着我夫人去参加他的mep的课程，我告诉我的夫人，我说你去了以后千万不要乱花钱，她说今天是听课按，不是逛商场，会花什么钱？我说你小心一点。结果会议的最后一天我没有看住她，她冲到后台刷卡，花了一万多块钱，买了那个课程，就在那次课之后，发现林老师把钱和你的关系分析得很清楚，就把他推荐到中央人民电视台参加人物秀的节目，就是他送给大家的光盘，采访他如何看待钱的关系，李老师这是一种风格，我相信你们从这里能够记得的东西不会太多，不知道有哪些是特别需要记住的东西，像席老师刚才讲的是理念性、理论性的东西，你从他身上可以学到怎么卖东西，他是一个销售的楷模，这点是非常棒的。有机会跟他多切磋切磋，可以学到，他讲慢一点还是挺好听的，从他身上你可以了解到为什么李敖冲到医院里面喷瓦斯，台湾人可能就是这种表达方式。
今天上午最后一位演讲家带来的是一个真实的案例，大家都知道爱国者在最近几年做的非常棒，爱国者的标志已经登上了迈凯伦车队的车身，走在机场和中关村都是爱国者的标志，他是中国品牌中最为难得的成长如此快速，而且具有这么高科技含量的企业。前两天在新闻联播看到冯军总裁在讲他们研发出来的显微镜，数字显微镜，说国外的显微镜还处在玩具级别，而爱国者研究的数字显微镜已经可以实现看显微镜下的蟑螂腿上的毛，看得很清楚。我打了一个电话，祝贺他现在科研做的不错，他说已经投入五个研究院了，如果再不做出什么东西就要完蛋了。为什么爱国者做的这么好，和他们的企业文化是非常有密切关系的。接下来演讲的嘉宾是华旗资讯的副总裁张永洁女士，她代表冯军总裁与大家分享爱国者成功的六大法宝。

张永洁：各位大家好，我的语言速度比较慢，大家可以放心。爱国者刚才两位演讲者给我们做了很多的广告，其实我们成功了吗？我们其实还在怀疑这件事，因为还是一个很小很小的公司，可能在座的很多各位的老板都比我们的公司要大很多，我们只是一个很小的中关村民营企业。但是这个民营企业确实有很多故事可以跟大家分享。因为它是一个真的从一点一点长起来的，这个过程非常不容易。我相信大家很想听冯总的演讲，但是不巧他今天不在，我相信我跟大家分享会带有旁观者的眼光、会带一个观察的眼光，比他自己讲的可能会有一些别样的思维。
我先给大家讲一个故事，刚才讲这是一个故事的时代。在14年前，一个清华大学的毕业生22、23岁的毕业生，他带着200块钱来到了中关村，租了一个很小很小的柜台，开始卖机箱、卖键盘、卖鼠标，开始了他的中关村创业梦。我相信14年前有很多人做了这样的事情，在中关村开了一个摊，在这个时候，他居然敢起一个公司的名字叫华旗，叫中华的旗子，他有一个梦想要成为中华的旗子，是非常有理想的小伙子，他当时做的一些事情可能大家在各种场合都听到过这样的故事，就是搬箱子、送货，骑个自行车跟人家去谈，说这个机箱我进价是多少，加5块钱卖给你，你卖出去了给我钱，卖不出去把货退给我。这是14年前冯军做的事情。
在这个过程中他一直没有忘记自己的梦想，就是要成为最优秀的数一数二的企业，当时中关村有一个非常好的赚钱的来路，卖cpu赚钱的利润非常高，他不用加5块钱，可以加几百块钱、上千块钱，但是他坚持不卖，因为那时候的中关村的cpu全部都是走私货，他坚持他自己的理念，他坚持中华的旗帜这样一个概念，他说我是华旗，我是爱国者，所以我不能卖，我只能卖赚5块钱的不走私的机箱和键盘，就这样的故事他坚持着走了14年。今天华旗成为中关村小小的旗帜性的企业。这样一个成长过程，靠的是什么？我们每个华旗人进来都会分享华旗成长的六大法宝，这个法宝我相信讲出来大家可能很容易接受，但是做到确实是太不容易了。我先跟大家分享一下是哪六大法宝：这是在我们内训的时候，每一个华旗人需要学习的，作为一个人来讲，他首先要有愿景，要有自己的理想，也就是刚才讲的要有一个梦想，要有一个追求，华旗把自己的梦定成将爱国者建设成为令国人骄傲的国际品牌，这个梦令很多人觉得太大了，是是跟小小的中关村一小群人相关。我听到这样的故事，他看到索尼和三星的成长过程以后，他就一直想中国应该有这样一个数码企业，中国有机会成为这样一个数码企业，谁来承担？他想自己承担，但是不敢把话说出来。他说在一次也是类似的训练中，他老师告诉他，你不敢说出来，是因为怕丢人，怕别人笑话你，如果你不说出来的话，那你永远也做不到。他就带着高管团队，一群人，在一个比较旷野的地方，把“将爱国者建设成为令国人骄傲的国际品牌”喊了一天，大声的在一个空旷的地方喊了一天，嗓子都喊哑了，在傍晚的时候，这个团队已经非常坚信这个理念了。这个理念是我们公司每次重要会议结束后的口号，我们每一个华旗人都会相信会有一天、会有一个中国企业，会在全世界做出令国人骄傲的事情，那个公司我们一定要让他是爱国者，所以这个理念是我们公司非常重要的一个愿景。

张永洁：各位大家好，我的语言速度比较慢，大家可以放心。爱国者刚才两位演讲者给我们做了很多的广告，其实我们成功了吗？我们其实还在怀疑这件事，因为还是一个很小很小的公司，可能在座的很多各位的老板都比我们的公司要大很多，我们只是一个很小的中关村民营企业。但是这个民营企业确实有很多故事可以跟大家分享。因为它是一个真的从一点一点长起来的，这个过程非常不容易。我相信大家很想听冯总的演讲，但是不巧他今天不在，我相信我跟大家分享会带有旁观者的眼光、会带一个观察的眼光，比他自己讲的可能会有一些别样的思维。
我先给大家讲一个故事，刚才讲这是一个故事的时代。在14年前，一个清华大学的毕业生22、23岁的毕业生，他带着200块钱来到了中关村，租了一个很小很小的柜台，开始卖机箱、卖键盘、卖鼠标，开始了他的中关村创业梦。我相信14年前有很多人做了这样的事情，在中关村开了一个摊，在这个时候，他居然敢起一个公司的名字叫华旗，叫中华的旗子，他有一个梦想要成为中华的旗子，是非常有理想的小伙子，他当时做的一些事情可能大家在各种场合都听到过这样的故事，就是搬箱子、送货，骑个自行车跟人家去谈，说这个机箱我进价是多少，加5块钱卖给你，你卖出去了给我钱，卖不出去把货退给我。这是14年前冯军做的事情。
在这个过程中他一直没有忘记自己的梦想，就是要成为最优秀的数一数二的企业，当时中关村有一个非常好的赚钱的来路，卖cpu赚钱的利润非常高，他不用加5块钱，可以加几百块钱、上千块钱，但是他坚持不卖，因为那时候的中关村的cpu全部都是走私货，他坚持他自己的理念，他坚持中华的旗帜这样一个概念，他说我是华旗，我是爱国者，所以我不能卖，我只能卖赚5块钱的不走私的机箱和键盘，就这样的故事他坚持着走了14年。今天华旗成为中关村小小的旗帜性的企业。这样一个成长过程，靠的是什么？我们每个华旗人进来都会分享华旗成长的六大法宝，这个法宝我相信讲出来大家可能很容易接受，但是做到确实是太不容易了。我先跟大家分享一下是哪六大法宝：这是在我们内训的时候，每一个华旗人需要学习的，作为一个人来讲，他首先要有愿景，要有自己的理想，也就是刚才讲的要有一个梦想，要有一个追求，华旗把自己的梦定成将爱国者建设成为令国人骄傲的国际品牌，这个梦令很多人觉得太大了，是是跟小小的中关村一小群人相关。我听到这样的故事，他看到索尼和三星的成长过程以后，他就一直想中国应该有这样一个数码企业，中国有机会成为这样一个数码企业，谁来承担？他想自己承担，但是不敢把话说出来。他说在一次也是类似的训练中，他老师告诉他，你不敢说出来，是因为怕丢人，怕别人笑话你，如果你不说出来的话，那你永远也做不到。他就带着高管团队，一群人，在一个比较旷野的地方，把“将爱国者建设成为令国人骄傲的国际品牌”喊了一天，大声的在一个空旷的地方喊了一天，嗓子都喊哑了，在傍晚的时候，这个团队已经非常坚信这个理念了。这个理念是我们公司每次重要会议结束后的口号，我们每一个华旗人都会相信会有一天、会有一个中国企业，会在全世界做出令国人骄傲的事情，那个公司我们一定要让他是爱国者，所以这个理念是我们公司非常重要的一个愿景。

但是大家看到身体躯干部分是“六赢”的核心思想，就跟大家分享一下“六赢”，很多人都听过冯五块的故事，我们华旗人更愿意讲六赢的故事。六赢在这个团里，大众、社会、代理、供方、员工、公司，六只收紧紧握在一起，冯军认为只有各个环都赢了，公司才能发展。如果任何一个环的利益最大化了，这个圆就无法转动，如果一个环小了，这个社会也没有办法往前推进，整个的环也无法推进，所以我们在考虑任何事情的时候，都会考虑大家是不是赢？比如就是讲卖cpu这件事情，包括到现在，大家知道做小的数码产品，很多小的数码产品其实是在南方小工厂很容易生产出来，flash有各种各样的渠道进来。华旗坚持不走私，这是遵循六赢理念重要的渠道，也就是说在赢的过程中，社会是必须赢的，我们是必须合理交税的，只有这样，这个企业才能长久发展。冯军总是说在中关村的时候，跟我一起成长的公司，比我能干、比我聪明的人太多了，比我能有资本、有背景的人有多、多得很。我们不知道他们今天在哪，也不知道今天在做什么。在这个过程中，就是没有考虑到六赢，比如个人利益最大化了，员工利益最大化了，或者是公司利益最大化了，可能没有考虑到供方的思路、没有考虑到社会，比如他没有考虑到社会不认可部分，所有这些都会遏制公司的发展。我们公司在很多方面的经营上也碰到了这样的问题，比如说税的问题，比如说成本高的问题，比如说进货渠道的问题，在这个过程中，我们始终是坚持六赢的理念，在今天早上我还跟我们产品的副总裁在讨论，我们的进货如何去压低成本的问题，这也是我们非常苦恼，但是整个六赢的环要确定下来才使公司长治久安。
我到这个公司我看到冯军有很多地方我不太理解，以后我来自于一个报社，算是一个国营企业，当时我们是一个非常市场化的报社，我们的报社运营方式经常是非常非常短线的，因为一任领导就三年，三年以后他走了，他有政绩就有政绩，没有政绩就没有他什么事了，如果有政绩就升了，没有政绩就平调或者卸任了，所以领导们都想这三年怎么做好。但是冯军做了很长线的投资，他是在遵循六赢的理念，遵循大家最后终究会赢的理念。
冯军出身在清华大学，他深得清华大学的真谛，就是自强不息、厚德载物的真谛，在这个真谛中体现中六赢的发展思路。反复强调的一个事情是，其实在自强不息和厚德载物这件事情上，很多人做到一点非常容易，也就是说这个人很强、积极活跃总是不服输，总想自己成为什么什么，这种人很多，还有一些人老实、厚道，非常稳定、踏实肯干，如果想把这样两个特点集中在一个人身上，既自强不息、又厚德载物，这样就非常非常难了。所以我们在公司的人才选拔标准上会一直考虑你做事情的时候会不会想到大家赢，会不会想到你的合作伙伴赢，会不会既自强不息、又遵循厚德载物的理念。所以六赢实际上是我们公司所有的一切的出发点和一个基础，这是我们的一大法宝。
可能重点跟大家分享的是冯军的1+1=11的公式，因为我是主管宣传的，他都在跟我们谈，这个数是怎么算的，大家都搞不清。其实我们是分享这样一个概念，它在两个物体，如果他们的方向不同，但是定位相同，这样加在一起他们的合作是一个负一的概念，如果这两个物体方向不同、定位又相同，1和1放在一起是一个x的概念，我们的合作结果是这样的话，是不可取的。如果我们的定位相同、方向也相同，它的结果是一个1，就是咱们俩忙活半天，最后干一件事，没有什么价值。最后得到一个最大的结果，就是两个方向相同、但是定位不同的一起就是11的最大效果。华旗一直用这样的理念经营自己的产品和自己的公司，我们有无数的案例可以具体归这样的产品。比如爱国者是经营数码相机、数码产品，我们在数码相机领域跟日本人无法抗争，因为在数码相机领域日本人的产品是非常强势的，国人买数码相机都不太考虑国产的数码相机。

在这个过程中，我们有了自己的专利技术，拥有了数码水印的技术，这样我们的产品就增加了巨大的产品的市场竞争力。在这个产品上，日本人其实是需要买中国的专利的，因为数字水印技术可以使数码相机拍出来的照片是无法作为证据的，是可以改造、可以ps任意篡改，但是根据数字水印技术，任何一点改造和创造，都会留下痕迹，这样的数字水印的照片就可以作为证据和档案进行保存了。这样的照片展现出来我们的数字水印技术在公安交通的处理中所发生的实际案例。在这个案例中，我们看到右边的画面，在进行标志上被改成了禁声音的标志，但是在印章上我们看到了他是被改变的，这样的东西在新华社包括新浪网、包括一些省厅的公安部门已经完全被作为公安证据的数码照片了，大家对数码相机用的很多，但是很担心它的安全性，这样的话，我们的数码相机就很具有竞争力。爱国者数码相机成为全球第一款具有内容保真和版权保护的数码相机。
在中国的数码相机市场，大家想想，还有别的中国的品牌吗？中国在很多的数码领域都已经成为第一或者成为主流了，唯独数码相机是唯一的空白，是唯一的日韩品牌为主的天下。这里面只有一个爱国者在坚持，为了数码相机这个领域能够有中国人得天下，爱国者已经亏损了四年，进行亏损性投入的研发，非常好的一个消息就是今年我们已经在数码相机市场上取得了比较好的市场份额，而且数码相机的单纯项目已经扭亏为盈。今天我带了一个爱国者的数码相机，我们从拍照的质量和画面以及设计，已经完全可以跟日本品牌对抗了。这个数码相机是产品从1+1=11的非常重要的典型案例。
在我们的mp3中，大家知道mp3是靠什么活的？是靠从网上下载活的。虽然我们不是卖盗版的，但是我们的mp3却成为盗版的承载工具。为了使中国的正版意识不断增强，为了使我们的产品更符合爱国者这样的品牌、爱国者这样的声誉，我们其实一直在亏损投入做我们爱国者正版音乐网，是中国唯一的一个正版音乐网，其实在中国坚持正版音乐是非常非常不容易的。我们现在已经和全球的头四大唱片公司一起来做正版音乐，爱国者的硬件加上正版应用的软件结合起来，也是我们1+1=11的重要案例。
今天我们还可以分享爱国者的“贵宾王”产品，爱国者是做u盘的，普通的u盘卖的量很大了，也非常非常便宜，在这个市场如何找到自己新的空间和新的增值，爱国者也在考虑新的产业，我们是硬软结合1+1=11的方向，数码相机加上水印技术，我们的mp3加上正版音乐榜技术，包括我们的u盘做了一些创新型的发展，现在是内置一个可以直接运营的网站，这个网站可以是任意一个网站，比如可以内置爱国者的网站，或者是内置管理学家杂志的网站，只要你一插入，自动运行，唯一的id号知道你的身份，目前我们的u盘都是内置吃饭的打折卡，为消费者吃饭省钱的，这个u盘99块钱，吃饭你打两次折可以很快把99块钱赚回来。所以爱国者在“1+1=11”的方式上创造了“六赢”，创造了社会效应的最大化、各界效应的最大化以及爱国者自身效益的最大化。
这个产品也特别适合行业使用，我就不做技术的介绍了。刚才主持人给我们做了一个广播，今年爱国者把自己的三个中文字，头一次贴上了世界顶级的f1赛车上，这是一个贵族的运动，贴在赛车上的都是顶级的世界品牌。在顶级的世界品牌竟然出现三个字，是前所未有的，所有的赛车爱好者非常震惊，每个人都来问我，爱国者有多少钱，因为这种顶级赛事的赞助都是几千万美元上亿美元不奇怪的事情，这也是我们1+1=11的典型运作案例，其实爱国者没有那么多钱，我们还是中关村卖mp3、mp4、mp5的公司，我们的利润空间非常有限，我们的产品不是社会上的主流产品，这是我们走的非常成功的案例，爱国者要把我们的u盘移动存储卖到国际去，借助国际顶级赛事宣传是一件好事。f1赛车要走到中国来，他们在中国需要有一个推广媒介和频道，他们需要有一个推广方式，如果简单地在中国打很多很多广告，不一定能赢得中国老百姓的认可。通过和爱国者的结合，顶级的数码产品的结合，很快地拉伸了市场的战略领域，据说中央人民电视台cctv5的f1直播赛事，收视率从今年3月份、2月份开始直播，到这个月已经翻了一番多。联想是从美国部分和爱国者的参与，所以f1赛事被中国认可的程度已经非常高。我们现在用1+1=11的合作方赢取了新的利润成长点，找到了新的利润空间，这个案例很多人会非常感兴趣，这里面其他的故事怎么讲，很多商业机密不方便透露，但是它的核心理念是用1+1=11的方式来赢取大家利益共同的最大化。
今年我们这边还有非常典型的1+1=11的合作方式，爱国者是做数字阅读或者视听机器的，在这方面我们有非常强的能力，在数字阅读和视听的过程中，植入软件可以植入很多，我们在去年的时候，我们和李阳疯狂英语共同合作了一个合资公司，同时把他很多的教学内容和手法全部植入我们的硬件产品，共同做了爱国者飞扬公司以后，我们这个公司以及产品赢得了各界的认可，并且成为奥运志愿者的制定语言培训供应商，这极大的提升了李阳和爱国者更大的品牌效应，获得了更大的市场。这样赢得出来新的市场空间，用冯军的话说，1+1本来等于2，新得出的9怎么分配都可以，你拿出来是分2、分3、分5，都会比1更好。跟李阳的合作也是非常典型的案例。
mp4我们植入了很多的内容，包括林老师的演讲，包括整个电视剧贞观长歌，包括很多明星的唱片首映、电视首映，都可以在mp4作为一个媒介和频道，成为它很重要的传播方式。今天我们的mp4已经成为新媒体非常重要的传播方式，包括我们即将年底会看到的集结号和爱国者mp4的结合。

我刚才讲的这一切都是我们1+1=11的案例，其实更多的是冯军会把这个理念用在生活中的每一点一滴，这些讲的都是产品，其实更多的讲的是人和人的1+1=11，就是说两个定位不同但是方向相同的人，如果合作会有更大的效益。我们跟所有的合作伙伴沟通和交流的过程中，我们都会秉承这样的理念去沟通。
刚才看到六大法宝中其中有一条是22条商规，这个商规很少和外人分享，这是我们复杂而庞大的体系，在这儿只是等大家看一眼过一幕就可以了，如果大家感兴趣这个东西，可以到网上买这样的书，这种书很多的手法都在随时运用，比如说领先法则成为第一胜过做得最好，你是非常非常努力，你用很多努力用多种手法，但是如果不是第一进入这个市场，你再努力，经常不如老大，这时候不能成为老大的时候你应该做出一个类别来，辟出一个类别来，使自己成为新的市场的老大。最近爱国者出了一款mp5，很多人很惊讶，有一些偏技术的同志跟我们探讨在技术交流上走到了哪一步，以及你们凭什么出mp5，是不是有国家的新标准出来，但是事实就是硬道理，爱国者的mp5卖的非常非常好，而且经常断货，走的就是类别法则的道路。因为这款新产品在性能上有很大的提升，给消费者带来了很大的方便，如果在mp4市场上拼斗，应该还不能领先，虽然性能上有极大的提升，但是价格会高于其他的mp4，在不能领先的市场法则中只能辟出一个类别，成为新的类别中的第一。所以我们关于22条商规的运用在我们公司有很多内部的故事和例子，但是冯总也强调，22条商规在六赢的前提下运用，如果不是六赢的前提，没有考虑到别人的利益的话，商规学习得越好，死得越快，因为法则都是极速成长的法则，你只能再去考虑别人，才能在极速成长的同时，大家获得共同的利益。
我们六大 法宝中间有七个习惯，这个故事大家在各种各样的书和各种各样的讲座中都听过，关于七个习惯的培训，基本上我相信在座的经理人都通过各种场合听过，华旗也没有什么特别的，我们只是在双赢思维中浸入了六赢思维的理论，我相信没有听过这个课程的同事最好认真听一下，因为这个东西会改变你的工作习惯和思维习惯。差不多六个法宝也就是这样，刚才林老师跟大家讲到，其实知道的很容易，做是很难的，或者知道的多，做的少。在华旗，每一天如果你没听到过这六大法宝中的几句话，其实你是很难过得去的，我们同事之间的交付或者同事之间的对话经常把这些话作为我们的日常交流的用语，作为我们日常思维问题、思考问题的思想方法，比如这件事情当你出现问题的时候，会问你的终极目标是不是想清楚了，你是不是找到了真正开始的定位。其实华旗人的六大法宝也没有什么太新鲜的，但是我能看到冯军和华旗人每天都在做，每天都在履行，每天都在实践，就是真正把它成为你融入你血液中的一部分，成为你真正的行动指南，所以我相信这样一些法宝，我想公司都有非常好的故事和非常好的法宝。正是因为有这样的一些法宝，去实践这样一些法宝，才能让华旗从中关村的一个非常小的摊位，成长为今天有1900人、20几个亿在很多领域拥有数一数二产品的中关村的民营企业。

我相信通过我们这些人不断的努力，通过华旗的长线投资，我们在未来一定能成为令国人骄傲的国际品牌。我不知道大家知不知道，北京国际象棋队是华旗冠名的，我们是一个民族品牌，为什么我去下国际象棋？冯总接触了国际象棋以后，发现国际象棋有很多方法和中国象棋有不同的思维，他常常会说中国人的思维是打麻将的思维，就是我不胡也不能让你胡，如果你胡了我们几个人都输了。但是国际象棋是国际思维，他把国际象棋理念嵌入了企业经营的思想。我跟谢军聊过一次天，谢军说冯军国际象棋也下的不怎么样，真正对弈起来也就一般般，但是他对棋的研究会使我们所有下国际象棋的人找到新的思想，在国际象棋里面兵这个棋子有一个跟中国象棋非常不一样的地方，就是一旦他攻到对方的底线，可以成为除了王以外的任何一个角色，所以华旗鼓励所有的员工一攻到底，执著追求，最终成为任何一个角色。华旗的高管绝大多数都是从一个小孩、从一个销售做起的，到最后成为一个部门的经理甚至整个公司的经理，这是华旗鼓励每个员工成长的基本理念。
中国象棋中的象只能走田字，在国际象棋中，内政外交能力就极大的扩张了。在内政外交的国际互联中，象的角色得到了极大的发挥。在中国象棋里面是没有女性任何角色的，在华旗我们一直认为女性有独特的管理优势和独特的管理思想，所以华旗内部对于女性的管理支持是非常重要的，他们会看在这个团队里面、在这个阶层里面如果没有女性的领导人或者没有女性的队伍在这里，他会觉得在很多管理手法上和管理思想上是缺乏统合综效能力的会鼓励女性在这个团队里面扮演这个角色。
中国棋中的帅就在那里待着，就走一、两小步。在国际象棋中的王没有任何限制，可以走任何的位置，我们的高级领导人，我们的冯总自己也会走到任何一个工作的前线，包括他去站柜台，他去帮人做售后，我其实来华旗公司非常不理解的一件事情，因为我是做宣传的，冯军会把他的手机号留给所有的记者、留给所有的任何一个想要这个手机号的人，所有的记者和广告商给他打电话，谈他的采访或者是广告事宜。我很恼火这件事情，他自己这样出去跟记者这样谈，在公关体系上是有一些问题的，但是跟他谈了几次，谈都不接受，因为他认为在他这样一个公司里面，没有多大，他必须走到前线，他知道每个记者怎么想的，知道媒体是怎么运作的，知道公司面对的媒体是什么样的形象。所以他始终强调他要亲身体验和亲自走到一线的管理方法，并且也鼓励我们每个人都走到一线去，做最实质性的接触。这是他管理思想中的很重要的特色。
在“车”这个元素上，中国象棋和国际象棋都是差不多，都是很强势的战斗力。在马的特点上，国际象棋的马和中国象棋的马有非常大的不同，就是别马腿和不别马腿，中国象棋地面中国是不能别马腿的，对方和自己的子别了马腿都不能走，国际象棋里面马是没有这样的规则，可以纵横驰骋，可以不断地前进。这个冯总在我们的运用中会不断强调，我们不能说任何竞争对手的不是，我们一定要走自己的前进路线。同时，公司内部也鼓励大家合作，不能别马腿。爱国者国际象棋中，冯军在研究了国际象棋以后，觉得唯一的遗憾，其实国际象棋的理念非常的认同，唯一的遗憾是没有炮的元素，我们会有跳跃性的思维，我们会有很跳跃性的思维方式，只有把炮跨越式的发展元素嵌入到国际象棋里面发展就非常不一样了，不一定是按步就班的，不一定是循规蹈矩的，会有一些跳跃性的思维，我们在很多产品和技术运用上会强调用炮的力量、用跳跃性的思维发展。把国际象棋改为加炮的国际象棋，我们也请教了两位老师，他们经过了反复思考，也是拿加着炮的国际象棋反复下，下来下去，发现没有问题。加了炮的国际象棋其实下起来更好玩，更有挑战性。而且基本上不会破坏整个战局的结果。我们把加了炮的国际象棋，我们定义为爱国者企业象棋，我们在各个领域会推广整个企业的理念和企业文化，包括温家宝总理在视察中关村的时候，听了我们所有华旗企业文化的介绍以后，他自己总结说，炮是跨越式的发展，车是勇往直前，马是与时俱进，他对爱国者的象棋文化非常认同，我们也受到了很大的鼓舞。

基本上华旗的六大法宝跟大家分享到这儿。华旗是很小的中关村的公司，还需要得到大家的支持，在管理学上我们没有太多的经验跟大家分享，前面有那么多大师和老师给大家讲了那么深奥的东西，我相信我们的产品是最能够体会到一线群众消费的需求。我们的产品是最灵活最快速的反映，我在媒体有很朋友，他们会跟我讲很多大公司研究院的一些优秀的成果，这些结果变成产品、变成消费者兜里的东西，或者变成企业财富的过程中，实际上是非常漫长的，而华旗是一个非常快速反应、非常快速行动的企业，其实我们真的没有太多的管理经验跟大家分享，无非是这样一些简单的很小儿科的一些思考。我相信只要认真去做、认真去执行，我们就一定能赢得大家的认可。我就跟大家简单交流到这儿，谢谢大家。
主持人：谢谢张女士的分享。在讲这些产品的过程中，如果我们抱着好学的态度我们会发现，他们在每一个产品设计过程中倾注了炮的思维，每一个产品的设计其实就是一个非常棒的案例，我们一直都说冯军是很精明的人，其实应该说是有着战略思考眼光的人，很聪明。
上午的演讲到这里就差不多了，在这里简单介绍一下我们的杂志。中国人讲静以修身、俭以养德，管理学家杂志是一个安静的杂志，是一个俭朴的杂志，安静在哪里呢？你们看这本杂志的时候，不会觉得闹心，当世界上所有人都追求快的时候，告诉你一定要快，一定要快，忙中出错少不了，实际上我们教给大家的是要安静下来，别人在追求快速、新奇的时候，我们追求经典。我们的杂志可能不太追求新闻性，因为新闻性的提供不是一个平面媒体所能肩负的任务，新闻性的东西只要上网站，所以现在的泰晤士报、金融时报全部都在增加自己的评论版而在减少时政版，我们所做的事情是帮大家梳理各种各样的管理的精髓。从创刊初期，第一期德鲁克开始，每期是一个门派的管理学的梳理，这是非常棒的内容。我希望大家有机会的话可以阅读一下，帮助大家梳理整个管理学发展的脉络，而且每一期都能有一个完整的收获，同时我们每期会有一个企业家的访问，每期会有一个企业史的案例，所谓企业史就百年以上企业的历史，它是怎么发展过来的，是非常难得的珍稀资料，这本杂志非常适合爱好管理、喜欢管理，管理为生或者管理为乐的人，买一本放在床头，熄了电视，关了其他的灯，开一盏床头灯来看，是最舒服最惬意的事情，保证你每天都能够有所精进，这是非常难得的。同时，管理学家是一个立体的机构，除了我们的杂志之外，像这样的大会，今后每个月在不同的城市同时召开，同一个城市联合进行。还有一个双周论坛，在北京、上海、西安、南京凡是有我们办事处的地方都已经开展了我们的双周论坛，每两周在中关村的栖息谷，左岸公社的11层，非常好的环境，每两周会有一个人去探讨一线管理的问题，上一周是清华大学的罗嘉德（音）教授，告诉大家中国人是怎么组织起来的，我听了受益非常深，告诉中国人到底怎么回事，他的文化是怎么回事，历史上可以看得出来，很棒，我们所做的所有一切都是让大家团结在管理的周围，我们都爱管理，都希望中国是一个管理的国家，都希望中国通过管理来成长，所有的这些都是为大家服务的。
办这个活动我们不收费，原因是吸引更多的同学、同时加入到这个行业中，我们怎么生存，需要大家的支持，今天支持我们的办法是只要订阅我们的杂志，送大家一张vip卡，你可以在全国范围内走到哪里可以听我们的课，走到哪里可以参加我们的活动的话，享受到近万元的优惠，这本杂志400来块钱的投入可以在这一年当中每个月收获到非常多的管理思想。这是我给自己所做的一点点的宣传，这也是来自于林伟贤老师的鼓励，想赚钱就要讲出来，我在这里实践了，希望你们也实践。
同时，要抱歉的是会议日程开始很早，下午的时间也很紧，1：30就要回来听演讲，下午的演讲非常的丰富多彩，可以讲电话营销的专家会来，这些都是非常实用、有效的东西，中午只有一个多小时吃饭的时间。

主持人：不需要我做过多的介绍，张新民院长已经到了台上。中午的休息时间很短，下午会有很多的思想盛宴奉献给大家。首先给大家带来的是张新民院长给大家带来的管理观念的变革问题。
张新民：大家下午好。下午的状况，对大部分的同志来讲应该会出现一种低迷的状态，我也不会提醒大家不要睡觉，我还是建议大家，如果真的考虑到这个内容听着专业化比较强，兴趣不是特别大的话，还是略微休息一下。我们会场椅子的设计，就是按照基本的人体状态来设计的，保证大家在睡觉的时候不会出声音。

上午三位专家做了精彩的演讲，我的演讲主题是变革时期管理的思念。我在管理学院做院长做了七、八年的时间，在会计和财务管理教学中也做了二十年左右。多年的管理实践和理论研究的过程中，实际上我们看到的现象，后面的东西是观念的问题，我今天讲的就是管理观念的变革问题，有些东西会很紧密地和我研究的内容联系在一起，我尽量讲得通俗一些，也使得大家下午的状态不会太低迷。
主要谈几个方面的问题。一是财会人员的素质观，主要是结合现代的现实来看一看，我们应该有怎样的认识。第二个放到最后去讲，先讲一下财会人员的素质观。从我们现在看到的情况，在每一个单位里，每一个组织里，都有财会人员，我把财和会综合到一起，就是财务管理和会计两类人员。财会人员在企业组织里面有时候不知道干什么，不知道自己的工作应该怎样开展。我想，很深的一个问题，最根本的就是观念的问题。我怎样看待一个人，一个角色，在一个组织里到底怎么样定他的位，首先，在一个组织里，经常会看到财务管理和会计的行为，我们更多地看到站在一个自己的岗位的立场，也就是说，我是做什么的？我是做会计的，做会计是干什么呢？更多的情况下，可能是要把财务信息通过报表的形式展示出来，这就是我们的会计工作。

在这个过程中，自己做什么呢？自己做会计工作，而不是强调在一个系统里面做会计工作。也就是说，他服务的目标导向在什么地方，可能我们并不清楚。所以在这个过程中，我们经常会看到，会计人员描述出来的信息对管理者有什么用，我们不是特别关心，关心的是我们自己做什么，做了以后的用途就不管了，导致大量的财务信息和会计信息在管理者面前没有用。一个很明确的问题就出现了，我们大量的财务信息或者会计信息没有用，那我们维持这样一个庞大的会计机构做什么？所以，首先强调一个东西，应该在岗位定位上，不是站在岗位立场看财会，而是应该站在一个整体的立场，在一个组织系统里面，你应该发挥什么样的作用，应该考虑这样的问题。当然，我们有这个意识和能不能做到是两回事。
在财会人员的培养过程中出现问题，当然是我们学校的问题，不是企业的问题。现在财会人员来自两类培训机构，一个是管理学院或者是商学院会计教育，另外是独立的会计学院或者会计系培养出来的会计人员，或者是财务管理人员，这样两个培养渠道。我过去几年里一直在想，财务管理和会计人员的培养，商学院或者管理学院培养出来的人，和独立的会计学院培养出来的人有什么不一样？我觉得区分度是非常非常大的。在所有的独立的会计系或者会计学院培养出来的人，更多的是强调专业知识，更多地强调专业能力的深度的培养，很少强调我是为谁服务，我怎么样在这个系统里服务，所以很少谈战略问题，很少谈沟通、协作的问题，更多的谈我们是做什么的。所以，这是我们这种培养带来的一种必然的结果。
另外，从商学院和会计管理学院里的情况来看，大家可以看它的课程体系，很明显地出现了相当一部分跟他完成自己的工作必须要了解的其他方面的管理知识，所以我觉得，管理学院和商学院里培养的会计人员或者财务管理人员，应该有的意识更强，更符合现代企业管理对他应有素质的要求。
第三方面，我想强调一下，怎么样看待财会人员应有的素质。我把它进行这样的排列，首先，他的观念和意识应该有一种战略导向性，时时刻刻应该想到我们的财会工作应该服务的对象是什么，目标导向是什么，很明确的是服务于企业的战略。第二方面，在企业组织里面强调与其他职能部门的沟通、协调、组织、平衡，最后才是我们强调的专业知识，财、会、税、审、法等等。在一个组织里面，完全可以要求财会人员有这样的战略导向性，而且我们培养的人员当中不能简单地就财务管理和会计论财务管理和会计，而是应该强调服务对象和目标导向。
第二，把后面的内容往前一下，我们强调成本和效益的动态观。今天上午席教授也讲了很多，其中有一个支点，就是成本的问题。在任何企业管理过程中，我们特别强调成本效益分析，也就是说，企业肯定是要以盈利为目的，怎么样看待成本和效益之间的关系呢？其实在不同的时间和空间条件下，差异是非常非常大的。也就是说，短时间看有效益的事情，长时间看可能没有效益。货币情况下看到的是有效益，非货币情况下来看，可能就没有效益。成本效益观的情况下来看，应该考虑到它的动态性问题。我以资本结构的角度来看成本效益的问题，跟大家强调一下。比如说，在企业的管理里面，大量的财务管理人员在学财务管理的时候，肯定会关注你的财务成本、资本成本或者资金成本的问题，在这里有一个理论叫做加强平均资本成本理论。也就是认定的是不同的资本来源，成本是不一样的，我们怎么样选择资本结构呢？教科书里告诉我们，加强平均资本成本，我们要考虑。在中国的管理实践里面，我也参与了一些企业的实践活动，很少有企业在融资以前就去考虑我们的融资成本，是不是要考虑算一算加强平均成本的问题，更多的会考虑融资的一种目的，以及这种目的所带来的财务后果到底是怎么样的。什么问题呢？我们在相应的一定的成本基础情况下的收益问题，实际上有时候可能是动态的，货币和非货币结合的情况，另外一种情况，不同的资本结构，实际上一种企业家职，差异是很大的，国内的管理实践里，更多的强调货币和非货币相结合的一种思考方式。什么意思呢？在成本和收益的过程里，我们应该放得更长一些，考虑的因素应该更多一些，这是另外一个成本效益的动态观的问题。

下一个问题，预算管理的人本观。人本观也可以讲是以人为本的观念。财务管理里，怎么样看待预算的作用。预算实际上是一种货币收支的状况，是计划收支的表现形式，在编制预算和实施预算过程中，财务管理部门或者编制财务预算的部门或者人员更多考虑的一是控制，二是效益导向，控制过程中，肯定有效益导向的问题，为了达到什么样的财务结果才做这样的控制，所以各种预算管理的控制手段还是比较多的，有的是刚性预算的问题，有的是不同职级的开支标准的严格预算，有的是在实施过程中采取严格的审批制度等等。在这个过程里，我们应该强调的一个东西，最近谈得比较多的，就是行为财务学，有的叫行为金融学，实际上在企业管理里面，我们更多的是强调行为财务学的问题。也就是说，你的预算管理的实施是通过人来实现的，任何预算管理方式的实施如果不考虑对人的影响，对人行为的影响，它的结果一定会和你想的差异非常大。

我曾经讲过一个故事，是我在学校里碰到的很现实的一个故事，看到的情况，大概有几年了，我们学校是五点下班，五点以后，我在学校食堂那里看到两个外地出差的人员，50岁左右，他们问我，你们学校有没有招待所？我说留学生楼就有招待所。他说我们去了，那个地方招待所贵，我们想找招待所。我问你们是干什么来的，他们说是单位出差。我说组委会应该有安排，统一安排食宿，单位报销，开个证明，就是这样了。他说不行，我们单位采取的是出差费用包干制，就是这么多钱，我们肯定不会为了出差贴钱，怎么办呢？只能找招待所。我们现在要思考的问题是，什么样的制度会让这样两个人走到了那样一种程度？是严格的预算管理制度。第二个问题，这个制度执行的直接后果是什么？是带来基本费用的严格控制，肯定没有问题。第三个问题，它实施的后果怎么样？我相信这两个人肯定是找到招待所了，这两个人第二天给单位展示形象的时候，他还会有精神吗？如果给这个单位争各种利益的时候，他还会勇往直前地向前走吗？他会没有思想斗争吗？我想肯定不会。最后的结果怎样，可能你在这方面的控制得到了财务上的直接的实惠和收益，就像刚才林伟贤大师讲的，你节约的是利润，带来的努力是营业额，很好，你节约下来的是利润，但是失缺的是职工的行为，以及这种行为给企业带来的一种潜在的贡献。所以应该站在以人为本的立场上看待管理，强调预算对人行为的影响。实际上，预算过程中，有一个协调、沟通和内部资源整合的作用，这点往往被现代的预算管理所忽视。

最后强调一下，预算管理的成功不在于控制住成本支出，而在于采用的控制手段有利于实现企业的发展目标。
下面看看营销管理的效益观的问题。我们在电视里经常会看到，比如说广告策划和营销策划里，看到很多现象，比如一个广告反复出现，或者出现三次，或者出现几次，在节目中断过程中迅速插播各种广告，效果有没有？有。但是从财务管理角度来看，或者企业角度来看，成功的营销是什么呢？成功的营销不是简单地把企业的产品做到有人买，而是强调企业取得的盈利有相应的质量。产品出去了，这个钱是不是要回来，产品是在什么样的价位出去，是在什么样的市场发展前景定位的售出，这跟企业的可持续发展有非常重要的关系，这是营销管理中效益观的问题。
下一个问题，关于人力资源的成本观的问题。还是成本。从成本的角度来讲，对企业的人力资源有什么样的感觉呢？我们更多的是感觉对特定的人力资源，给他一种什么样的代价，比如说你会强调对他的帐目成本，你会强调对他的年薪的待遇，你会强调给他的相关的职务消费的成本，顶多再加上点股权激励计划等等。

我们很少考虑一个东西，就是不恰当的人力资源在一个不恰当的位置上，对一个组织所造成的一种潜在的伤害，这就是人力资源的一种机会成本的问题。位置是有限的，一般来讲，候选的人数应该多于这个职位的职数，也就是说会有很少的人有机会得到这样一种职务。但是职务发挥作用的过程中，可能不恰当的人发挥的作用并不如你的预期，所以我们在过去的一段时间里听到企业界的人士抱怨，说中国职业经理人的市场很有问题，也就是说这个职业经理人更多的关注自己的报酬和自己再一个公司里面的职务。很少去关注对一个组织的贡献应该是一种什么样的情况。而恰恰我们在很多单位里面看到的就是这样一种情况，因为在一些公司治理过程中也发现了这样的情况，在一定位置上的人是不是适合这样一种管理，对企业的发展是不是真正有利，可能会比我们看到的成本更大。所以要树立更全面的人力资源的成本观，既包括看到的成本制度，更要看到他的行为带来的潜在的伤害和损失。说直白一点，你任命的人，在一个组织里承担相应职务的人，能不能代表这个单位，对外展示形象，对内履行他的管理职能，这是人力资源的成本观的问题。

财务状况的质量观。公司治理的问题，在过去几年中，我们看证监会发了很多的文，要提高上市公司的各种质量。实际上，应该有很强的一个东西，就是提升企业的财务状况，或者说财务质量。我提出的这个财务质量的概念，在学界有争论，有人说你这个根本就不通。实际上财务质量和人的健康状况是一样的，人的健康质量怎么样，人的生存质量怎么样，其实很难说清楚，我想财务质量的基本体现就是资产负债表，我下面花一点时间把这个问题跟大家讨论一下。我们看到的资产负债表是什么，是企业非常不完整的一部分资源。怎么叫做非常不完整呢？因为它只告诉了我们用货币表现的资源的一种情况，人力资源在里面没有地位，没有把人力资源作为资产，在报表里列出来，所以我们看到的资源是很少的。但是，即使你看到的资源，是资源吗？可能也不是。另外一方面，强调这个东西是谁的。一个人说没花钱买了一个企业，这个企业的资产是一亿，企业的负债是一亿五千万，你没花钱买了一个净资产是负五千万的企业，实际上不好说是盈还是亏。所以我们强调的一个是资源的基本的结构，另外是资本的权益归属。没有告诉我们什么东西，没有告诉我们什么质量，首先是没有告诉我们资产的基本质量。我们经常关注一些项目，可能我们看到的只是金额的陈列，而不是质量的表现。当然，我们要有办法来揭示它的质量。另外，也没有揭示企业发展的根本动力是什么，或者我们现有的理论，或者现有的基本认识，并没有告诉我们企业在价值创造过程里，在可持续发展过程里，动力的发展源泉到底是什么。

今天早晨席老师讲海尔的发展，海尔有一种机制，每星期六的案例研讨会，张瑞敏和杨绵绵如果不出差的话，肯定会参加这个会议。实际上我们也看到另外一个企业，同样是在八十年代起步的广东的科隆电器，早晨跟席老师讲，一定要观察一个企业十年、二十年的情况，我们才能看到一个东西。同样立志成为非常著名的家电企业的公司，为什么发展到今天？他们现在的表现，可能一个上天一个入地的问题，什么问题？不是行业和产品的问题，是资本结构以及张瑞敏和杨绵绵相关质量的问题，资产负债表没有揭示这样的东西，也就是说，我们现在的认识远远不充分。我们现在要看质量了，我们强调资产质量的问题，我们强调的是什么东西呢？不知道。我们用一句话概括满足特定需求的一种质量。我们在相当多的时候，应该考虑我们想让它做什么，如果很泛泛地情况下谈一种质量的话，我们是没有感觉的，一定与这样的资产达到什么样的状态，与目的和需求相连的时候才能看到质量。实际上，企业众多资产里，我们有不同的使用质量，或者预期质量，我们可以看看，变现的问题，债权回收的问题，我们的投资、销售、出售的问题等等，第二个问题就是增值的问题。任何一个资产的增值都是和其他资产组合以后增值的结果，同样一瓶矿泉水，这个在超市里不会超过一块钱，在五星级酒店里，可能就会二十、三十块钱，什么原因呢？还是这样的水，只不过和不同的资源组合以后，就会产生不同的价值。所以我们特别强调，大多数情况下，谈增值的问题，一定是与特定的环境去组合以后才能产生。

再一个是被利用，比如今天这个会场，如果作为一个报告厅，可能是不错的，今天这个会场如果作为一个表演的舞台，尤其是艺术表演的舞台，可能音响等各个方面都不行了，内容质量就不足了。所以我们强调资产的质量是相对的。这样的话，我们就可以看很多的问题，下面看一看，我们强调对资产质量的重新考虑，而不是规模和基本的结构，而是要强调一个战略确定。我们看一个企业的时候，你可以考察现场，可以跟他的人员座谈，比如人力资源部门，也可以考察资本结构的问题，但是我们也应该考虑到，一种基本的资产结构应该能够完成的东西，就是说你应该回答，你能干什么，你应该干什么，你想干什么，这样一种干什么的问题。也就是说，你在战略实施的过程中，你在满足特定战略的过程中，你满足的是谁的战略？很明显，两个战略，一个是全体股东的战略，另外是控股股东的战略。我们有时候看一个企业看不懂了，比如一个企业大量的不良资产存在，可是这个企业还一直在扛，我的书里也写了很多这样的东西，就是说企业大量的不良资产，比如说其他应收款的问题、不良投资的问题，大量的闲置资源的问题，这些不良资产，站在全体股东的立场认为是不对的，站在全体股东的立场，要求企业的资产必须有它的最大限度的利用程度。但是，如果站在控股股东立场的话，我们就会发现，我们看到的这些不良占用正是实施控股股东战略的一种痕迹，一种必然结果，也就是说当控股股东战略和全体股东战略不一致的时候，控股股东战略的实施必然导致这个企业大量的不良资产的闲置，所以一定要看到底站在什么立场的问题，也就是说，这个不良资产恰恰是对方的优质资产。
第二个战略实施是盈利模式的确定问题，企业以什么样的盈利模式实现它的利润，这个在企业的资产结构里实际上已经奠定了它的基本技术，具体的问题我不展开谈了。

再一个问题是关注企业的资源情况、资源结构状况，我们必须考虑的一个问题，就是它的利用状况，利用率不充分的资产，当然短期这种闲置和利用率不充分没有问题。长期来看如果大量的资产闲置永远不可能给这个单位带来象样的业绩情况。
举一个例子，有一个特别大的机构，占地几百亩，资产投资大概是十亿元左右，这个单位的人数有一、二百人的样子，一年大概有几千万的营业额。站在人均的情况来看，人均利润或者营业额的情况应该是很不错的，但是如果站在一个所有资源得到充分利用的情况来看，这个企业或者这个组织可能投资回收期是遥遥无期的，因为他占用的资产太庞大了，占用资产的物理质量太优质了但是他创造出来的效果应该说相当相当重要。所以长期来看，企业资产必然得到相当充分的有效利用，才能取得效益，这是资产方面的情况，它应该揭示三方面的问题。
在资本结构方面，我们应该更多关注资本结构的一种框架性的设定，或者一种设计，才是企业长期发展或者可持续发展的根本的动力和源泉。在这个过程里面，我想我们更多的强调资本结构的质量，应该关注一定的资本结构的框架和设计对企业的长期发展的影响是什么。我们说看企业看什么，大家考察企业的时候，更多的或者说主要看到的也许是想看看报表，也许看看企业现在的设备情况，也许看看企业人力资源基本的精神面貌，甚至看看学历构成、学位构成等等。实际上，应该看的是基本的资本结构的质量，以及资本结构限定的人力资源的一种结构。这里面应该是对企业长期发展的根本性影响方面，而不是短时间内的一种成本水平的高低问题。

对资本结构质量进一步考察，这是我经常谈到的问题。首先是股权结构与企业长期发展战略之间的内在联系。几年以前，我们可以看到广东张海入主的一个深圳的足球俱乐部（指健力宝），三个人入主公司，股权结构的设计是4：3：3，张海是4，另外两个人是3，是足球队基本的阵型了。这样的设计，任何两个股东都可以把另外一个股东挤掉的基本结构，这个股东事实上“4”没有太大的意义了。我们看到张海的基本材料，他是机会把握能力相当强的人，很小的时候，全国人民迷信气功的时候，他就是气功大师。后来股市好了，他就进到股市里面，做了很多不错的事情。最后到这个公司入主当董事长。从一个把握机会能力比较强的人，我不是评价一个人的优与劣的问题，而是他作为机会把握能力比较强的人，当一个饮料为基础产品的公司的董事长，去发展企业的时候，他可能有一种先天的不足，也就是说，这种股权结构以及股权结构条件下的一种人力资源结构，可能对企业的长期发展有先天性的影响，导致产品影响不可能像资本经营或者股市里面抓机会的情况去开展活动，所以这个企业很快就不行了。不知道现在张海的情况，我看电视的时候是在监狱里面。
科隆电器也是非常著名的上市公司，2006年扭亏为盈，2005年是巨亏37亿左右，2007年不知道是什么样的状况。八十年代起点的时候，当时希望公司成为非常强的家电智能企业，1999年、1998年以后，到现在几年的时间里连续换了三个大股东，三个大股东的变化，导致这个企业每个股东在变化过程中都对企业的可持续发展感觉不一样，第二大股东，是格林柯尔的顾书军，他一开始就希望这个公司成为实施他自己战略的提款机也好，或者平台也好，从来没有考虑到企业本身的可持续发展的问题，所以资本结构对企业长期发展的影响，就是我们强调的资本质量。

资本结构三个层次内容，一是给谁干的问题。我们看一个企业，大家都明白，给谁干的？其实是给这样一些利益相关者来干的。我们说主要的利益相关者应该是股东、债权人、政府，雇员自己，当然雇员里面还可以分层，这个大家都知道。但是核心问题不在于知道给谁干，而应该考虑的是怎么分的问题。那么怎么分呢？我想强调的是，它的价值创造动力源泉就在于怎么分，这几个利益相关者之间怎么分，核心问题不是跟债权人怎么分，因为跟债权人的利益分割是靠贷款的协议约定，跟政府的利益分割是靠税法的规定，核心问题是股东或者货币资源提供者以及人力资源提供者两方面的利益的一种博弈问题，是股东与雇员，或者资本与非人力资本之间的利益博弈的问题。什么意思呢？在这个过程中有一支力量应该起作用，现在来看这支力量还不是那么显著，就是工会的力量。当股权结构多元化的时候，工会的力量，它的强和弱对每个雇员的价值，应该是根本不一样的。可以这样说，到现在为止，我们工会的力量应该是不强的，尤其是所有权成份比较复杂的情况下，工会的力量如果弱的话，就更表现出一种很明显的倾向，是非常不利于人力资源的价值确定问题。如果人力资源价值确定，出现严重偏差，这种偏差还不是多的问题，而是少的问题，长期剥夺人力资源应该有的价值贡献的时候，企业的可持续发展可能真的就会出问题。
所以我们看到，有些企业发展得非常好，处理得非常好，主要的原因在于它的资本结构的稳定性，资本结构确定人力资源的利益相关性、利益协调性，这个问题处理得比较好。所以，我们强调企业的可持续发展保障机制应该是利益的公平与和谐，所以我们强调在考察一个企业的时候，我们既要看现有的资源是什么样的，更要看谁提供这样的资源，提供这样资源的供应者想达到的目的到底是怎么样的。再一点，它的利益是怎么样的协调。

我们看企业资源的质量，应该考虑的是效率与公平的一种和谐。资产负债表的资产，强调的是关注资产的结构和效率问题，在资本方面，我们更多的应该看它的公平与和谐。根本点不在于资产和效率，如果公平与和谐做不到的话，资产效率再好，恐怕企业的可持续发展也是保证不了的。
我大概就谈这么多，谢谢大家。
主持人：张院长应该很欣慰，台下的观众都很认真地听。接下来这位演讲者是今天早上理事长讲话的时候讲的六种力量其中一种很重要的力量，就是咨询公司，被誉为中国唯一有机会挑战麦肯锡的一家咨询公司，叫amt的高级合伙人，也是副总裁李彤先生，他为我们带来演讲的主题是成就中国先进管理模式——管理+it。

李彤：今天非常高兴有这样的机会跟大家分享一下我们amt在管理+it这方面做的工作。首先，简单介绍一下amt。amt整个的定位就是管理+it，我们大概有四块业务，一是培训业务，大概有几百门课程。第二是有一个公共的知识库，大家要学习国际前沿的管理和it等结合的东西，可以上企业网站，据我们了解，国内咨询顾问有80%都在我们这个上面找资料。第三是有一个做知识管理的软件公司。第四块是amt咨询，我们在流程咨询、it咨询和知识管理咨询方面是国内第一品牌。
amt非常自豪的是，我们每年有50%的收入来源于老客户，比如说万科，我们第一个给他做的项目是it规划，第二是数据标准化，第三做的是数据标准化的软件上的推行。为李宁公司做的第一个项目是it规划，第二是精英分析体系，第三是数据的标准化，第四是高层文档的知识管理，第五是季节气候管理的咨询。

今天分成三部分来讲，第一部分，管理+it时代已经到来。二是学习国际先进管理模式，第三部分是“管理+it”成就中国先进管理模式的策略思考，也带出一些实际的案例。早期是工业经济时代，那时候就是规模越大越好，那时候的特点就是专业化分工，还有组织的分层，这时候的特点就是大就好。随着竞争的激烈，变成了“3c”的时代，特点就是以客户为中心，同时竞争日趋激烈，而且演变到全球化，这个时代的特点就是“变化”，企业持续的变化，这个时代叫做“3c”的时代。现在新的时代又要到来了，传统的情况下，管理模式是直线职能式，后面演变为企业要扁平化，但是发现光是扁平化已经不能满足要求了，因为这个时代变化太快，变化成了世界是“平”的，为什么说世界是平的呢？因为it的存在，因为竞争的全球化，因为客户的需求随时随地在变，因为3c时时刻刻都在变，你现在坐在家里，拿一个电脑，面向全球去竞争，这时候我们觉得世界是平的。
实际过程中，我们发现很多有趣的现象，你会发现，看到一个设计，会看到中国成为最大的代工厂，因为成本低。同时看到我们自己的企业在扁平化。有一个朋友做新能源的，现在很时髦，做风电。风电的特点就是规模很小，但是到处都是、都可以搞风电，有风的地方就装。但是他们整个公司就16个人，电厂的运营全部外包，他所有的电厂设备的维修，也都是外包的，这16个人只管整体的营销、运作、投资，具体实际的风电内容，他们不参与。

我们还发现企业内部的管理模式也在变化，比如中海油这么大的一个企业，这么大一个集团，它的it全是外包，它就是一个信息化管理办公室，就那么几个人。我们会看到，现在新的趋势，整个企业的财务、人力资源，你会发现核算的工作都需要共享，集团一大，就需要共享，内部经营的模式和企业管理的模式，都在往平坦的方向走，而这个平坦是什么呢？你只有在虚拟的世界上是平坦的。在新的时代下，要竞争成功的关键就不像早期说的只要有一个快速响应客户就能成功，只要有总成本最低，就会成功，也不会因为差异化就会成功。你会发现，现在的汽车，不会因为一个新产品畅销，这个汽车厂就会常盛不衰。实际上我们发现，要快速响应，总成本最低，差异化竞争，三者都要做得到，这是面向蓝海的企业。而要想达到这三点，对企业来说，核心就是把管理解放出来。另外，企业要对客户快速响应，你会发现，这时候的快速响应，意义已经和原来不一样了，原来是企业对客户的快速响应，现在你发现，你现在面临的是整个产业链之间的竞争，你只是这整个产业链里的一个环节，一个企业。比如说你是搞电脑的，你到底是站在联想这个产业链里面还是站在戴尔这个产业链里面？你会发现，每个产业都有它的龙头，而龙头后面会有一堆的企业。比如说ibm管服务，它现在变成服务行业的龙头，你发现它的特点是什么？ibm有大量的外包，像克赖斯特，它主体就靠ibm做外包，现在在拉斯维加斯上市了。这时候你会发现产业链之间的竞争，你需要的是怎么样适应整个产业链，选择产业链，让整个产业链快速响应客户，而且产业链的总成本又对低，而且和别人是不一样的。这里面的关键，首先我们要利用信息的技术，让这个产生变化。
第二，我们要想到的是，我们要缩小各个环节响应的时间，减少不必要的环节，这时候就需要我们去创新管理模式，而且实际中会发现，其实这样的创新比比皆是。比如说丰田的git，它也就是怎么样做到零库存，实际上做到零库存的核心是怎么样和供应商在产业链上协同。这时候其实需要管理创新，还要加上信息化。

（图）理论上是这样的，实际是不是这样呢？实际上我们发现，在全球最最领先的企业，你会看到，沃尔玛有几个卫星在天上，然后重新去打造了它的工业链，打造了它的整个的产业链，你会发现，沃尔玛的所有会员资料在第一时间通过这几个卫星，传输到宝洁的研发部门，而宝洁的研发部门马上会根据这个，生产研发出来，保湿的，还有适应短头发的洗发水，它能快速地响应市场，沃尔玛能够第一时间给客户提供满足客户需求的产品，这是重新打造产业链和供应链。我们还看到ebay在网上搞了一个拍卖，所有的买家和卖家都在网上，你会发现网上的这个拍卖市场是面向全球的，而因为它打造了新的管理模式，把所有的交易环节都去掉，这时候就成了世界最大的网上拍卖市场。
其中还有耳熟能详的戴尔，戴尔能走到今天，是与它整个模式相关，你看它的愿景就是虚拟的，什么是虚拟的？就是it；什么是商品化的技术，就是it；电子商务领导者，就是it；还有价值，持续的低成本，供应链的速度，运作效益，还有专注客户，你会发现戴尔通过“管理+it”创新了管理模式，使得它在所有的竞争对手里脱颖而出，通过管理+it实现了对客户的快速响应，实现了总成本最低，以前的康柏、ibm、惠普，最后戴尔成了产业链的龙头。所以，新的时代必然是“管理+it”的时代，但是“管理+it”不要忘掉一点，首先是管理，it始终是手段，为管理做服务的，怎么样把这个“+”做好。
我们看一下管理，我们要创新管理模式，首先要看一下国际先进的管理模式，也就是说，我们所有的创新都是站在巨人的肩膀上。
（见图）这是我摘出来的某一个曾经是全球大型的设备制造商在中国的销售模式，你会发现，这个它的销售里有针对大客户，有针对大区销售的，有区域销售，然后它的产品和客户匹配的，你会发现几点，一是它针对的是某一个国家，它的区域，它的省、它的大城市、中心城市，与它所属这个行业和所属的企业是相关的。第二个看到它的客户是做细分的，只有这样，给最好的客户提供最完美的服务，这个销售模式的本质是客户细分的。
在采购领域，首先要对采购品进行细分，你不能说采购办公品，我的管理办法，或者采购原材料的办法是不一样的，所以首先对这个采购品进行分类，然后针对不同类别的采购品，管理的策略、管控的方式，决策分权，怎么处理，组织怎么配合。还有你的采购执行和采购的战略管理，我们叫做战略采购和操作采购要分离。

abb在中国的很多工厂，你会发现，它核心的配件，一定是全球统一管理的，必须从母厂运过来，一是保证技术的诀窍，第二个是核心，这次的战略采购品要集团统一管理，我会采用集中统一采购的管理模式。另外，它对在中国第三方物流供应商的管理方式是什么呢？它会有一整套标准化评估标准下，中国的公司就可以自己去评估这个标准，自己拿这个标准评估第三方的供应商，执行的时候自己执行。具体落到办公用品，一些配件，就可以自己分散采购，就是说采购的最佳时间是这样，我们要这样执行和创新我们的管理模式。
企业规模越来越大。比如说中石油、中石化这样的企业，最好是把财务、人力资源做共享的服务，但这个共享化的服务有一个阶段，可能是最开始简单化了，后面做标准了，最后才做共享的服务，下一步可能才是采取外包的模式。这里面说起来是很简单，但是实际去分析，比如说财务，到底把核算共享了，是不是财务管理也要共享呢？可能不是这样的，财务里也有最佳时间，大f、小f，核算的部分都应该是共享的，财务管理的部分要放权，放到下面的公司去，这样对客户，对市场的响应才快，然后低成本，下面所有的模式也是需要的。这个没有it的支撑，面向全球的企业怎样做共享的核算。
还有研发。我们会看到一些规模比较大的企业，比如说abb、西门子等等，你会看到他们的研发是什么呢？首先有一帮人做突破性的或者专有技术的研究，比如说强生等等这些国际企业，会做一些类似基础性的研究，研究完了之后，他们会把这些创新的技术变成通过一个统一的平台，比如说大唐电信和西门子合作研发一个项目，西门子的研发方式是什么呢？是全球所有的人都在全球各地区研发，所有研发的产品设计出来都变成电脑里面的三维动画放在那里，每个研发人员甚至在家，甚至是晚上，什么时候都可以研发。而大唐电信研发的时候，必须做一件事情，把大唐电信的专家调到一个办公楼里，把他们集中在一起，这时候才可以产生协同的效应。而刚才说的网上这种，就是面向全球，而且是24小时的平台，当然除了技术的平台还有别的平台，通过这个平台把专有的技术转化成产品，面对客户的时候，只不过是不同的解决方案，一个产品可以组合到很多的解决方案里面去，也可能是几个产品构成一个解决方案。你会发现，整个现在的研发模式就会是这样梯队形的，我们对abb做过研究，基础性的研发他们有专门的研究院，然后通过这个平台，针对某一个领域，比如说变压器，有这个领域的核心产品，会有一个母厂，整个研究中心就设在这个母厂，然后生产会放到全球去，这个母厂只是做产品。甚至一些比较放心的国家，也会增加一些产品的生产厂，而最终所有销售地方的工厂，看着是一个工厂，实际只是为交税或者组装而已，比如说来中国干什么？就做包装，然后就卖。
刚才举了一些例子，其实我们会发现，这时候先进的管理模式是非常必要的，同时我们也发现，其实这些先进的管理模式现在已经不神秘了，因为全球化的竞争，中国有的企业已经融入到全球化竞争的产业链里面，不知不觉我们做别人代工的时候，比如说我们做戴尔的代工的时候，会发现有一套的指标要求，学会了这些指标，慢慢的也就学会了一些东西，国际一些公司也融入了这些领域。而最核心的是什么呢？怎么样理解这些国际的先进管理模式，另外总结我们自己的特点，总结我们自己的优势，然后打造中国先进的管理模式，提升我们的核心能力。
我们总结下来，核心的方法其实很简单，就怎么样借鉴外加的外部实践，然后怎么样提炼自己的好的最佳实践。而这些最佳实践的管理模式，你要让它生效，要落地，关键是落到流程上面去，最后一定要落到组织，落到流程。什么叫做落到底呢？落到it上去，管理和it相结合，成就中国的管理模式。

目前在“管理+it”的策略的研究上有一点心得。我们说一个企业没有战略是不可能的，可能很多企业的战略是放在领导的脑袋里面的，一个民营企业成长得很快，可能没有最终的战略，最终发展很快，大到一定程度的时候，很多企业把战略描绘得很清楚，比如当初联想、麦肯锡描绘了一个战略，就是向服务转型，向服务转型是杨元庆、柳传志脑袋里面的一个小孩，把战略描述得更清楚，后来发现不太容易，又返回去了。但是真正的战略，要保证它落下去，你把这个战略描述得很好，证明得很好，能不能保证这个战略的三年目标是什么，要达到这个目标，这个过程，这个企业要做哪些事，战略方面，在管控方面，在管理方面做哪些事，我的业务运作上要做好哪些事，然后在整个运作的支撑平台上面，要做好哪些事，这个就是战略执行和落地的规划，帮企业做好这个规划。
二是利用流程优化，创新模式，it落地。通过战略做组织，我们也会发现，其实很多的企业在做bpr，其实核心是大家都觉得这个东西比较可怕，可怕在它在动这个企业的权力，在动组织，动岗位，动职责。我们发现，动组织并不是关键，其实企业调组织比比皆是，海尔五年内做流程优化，其中组织调整了50次，大的企业中没有哪一个企业不调组织，仅仅是权力调整的时候，就会感觉到这个组织调整得很心烦，今天我管这个事，突然就不管了。但是你告诉我，调出这个东西的时候，这件事情是很有道理的，能让工作做得很好，实际上我的权力失去了。而这里面的核心在哪里呢？核心就在于流程。我们后面总结的时候做bpr，彻底地在思考。我们发现我们是第一家在企业做bpr，核心是调整企业流程的框架。我们说流程是什么东西呢？流程就是表述企业业务的一种语言，这个语言的好处就是可以把我企业整体去运作的模式描述得很清楚，但是你会发现，它会一层一层地分解，就像采购，分解下来，油供应上的管理，有采购的执行，也可能第二级分解下来是设备的采购，这边是原材料的结构，针对不同的采购品，再下面一直落到流程，最后落到那些做采购的订单，而且有表单，表单里面数据的制动，它是从一个模式往下，都可以充分表述这个东西，实际上要做好组织的调整，是你业务模式能力的调整。你干这些事情有哪些职能，然后职能不断调下去，从模式最后落到流程，落到流程的时候，会发现一些企业，没有流程干得挺好，突然把流程画出去之后，我不会干事了。原来这个事我请示一下就可以干了，现在领导都不按流程干了，谁不听你的话了？it。所以最好的手段就是通过it把它固化。所以第二是怎么样利用流程优化去创新模式，让it落地。

大家都知道it黑洞，还知道生产力悖论，其实核心点就是当初麻省理工学院在九十年代做的一个研究，美国投资了一万亿美元，八十年代做it，但是最后的结果是生产力下降了6%，他们就很奇怪，电脑是每秒钟上百亿次的运转，这么好的工具，当初蒸汽机发明，工业时代就来了，就像猴子会用工具了就变成了人。那么，我们突然有了这么好的工具，生产力还下降了，这就是生产力的悖论，it投资进去了看不到效果，就是it黑洞。其实我们发现，企业真正在it建设的过程中，怎么样能把it的信息化建设搞好，其实并不是我们想象的那种拿到这个工具就一定能起效果，最后他们研究出的结论就是两个，一是it假设完全按照手工方式运转，就把手工流程固化下来了，it还只是工具，内部运转也好，对外对客户服务也好，都完全固化的时候，it的效果就很难发挥，用了it以后，一定要对企业流程做进一步的优化。第二个结论，其实你业务变动越大的时候，效果就会明显。沃尔玛利用供应链把it流程进行变化，戴尔是业务模式用it模式都变化了，业务范围的定义，核心能力的定义。你的变化大的时候，it的效果就越好。实际上，管理和it如何结合的问题，“管理+it”这个“+”怎么做，第一步要做好的就是it规划，当然还有很多，后面我会介绍一下。
管理和it结合有几个关键点，后面我也会给大家做一个简单的介绍。下面看一下怎么样“管理+it”，来落实企业的战略。我们看一个实际的案例。
这个东西说出来，大家就会觉得很简单。我们无论做一件事情，到一个企业的时候首先要调整观念，为什么？你会发现一件事情大家不愿意去做，只有两个原因：一个是利益的原因，第二个是不理解。所以首先要把它理解，理解了这件事情是正确的时候，所有的人也就不争了，这是一个。所以我们第一个要调整思想。

下面我简单介绍一下案例的背景，当初是这样的情况，就是企业的定义做了一个思路，就是十一五的规划，规划中定义了十一五以后要达到的目标和完成这个目标的业务模式。但是这个业务模式拿下来以后，老总不去动，业务部门说你搞成这样的东西我没法干，管理层觉得战略这样制订了，无法执行，it系统实施的时候实施一半，停下来了。不知道怎么支撑这个东西了，就这种情况下，去了以后发现它的业务部门的思想要调整，管理部门也要调整，要记住你的战略是促进业务的。假如你的战略不是促进业务的，企业的生存增长都成问题，管理的手段怎么生存下去，给他们说这个东西，业务部门要说说怎么样管理促进你的业务，对老总说两条路并举，来调整思想。
第二原来大家有这么多分歧，业务问题肯定是你的战略不能促进你的业务增长，这里面把实践战略进一步明晰，把存在的问题找出来，然后我们进一步地明晰和调整它的一些业务策略，其实有些策略是有，但是没有把它浮现出来，没有变成大家的共识。管理方面，明晰管控的关键点，最后让管理和it一结合，制定出来的就是要保证这个措施的战略的落地计划。
首先我们调它的思想，就是战略的经营与企业的价值观、绩效、适应力这些方面统一项目的出发点，在这个基础上统一你要做的事情，然后找出战略所实现面临的问题。根据战略实现面临的问题调整不同的业务板块具体的竞争策略，就是我们所说的业务战略，这些都是实际要操作的策略。然后管控上面几个关键点，你的计划预算体系怎么弄，财务管理怎么弄，人力资源怎么弄，总体的管理策略是什么，去调整这些东西，调整完了以后全部落实到流程的框架上。刚才我们讲流程是很好的语言，可以表述企业整体的业务，它可以对企业的某一个业务进行很好的描述，最后落到流程和表单。就是这些策略全部要分解，分解落到这些流程的框架上，比如说落到我的计划上，落到我的开发上、落到我的验证上，甚至有的时候会落到主流业绩上面去，甚至有时候要调整表单。
这时候把战略理解和业务管理现状分析落到流程上，这时候你会发现战略的要求会对it提出要求，业务管理现状的问题落到流程上面也会对it提出要求，需要解决的问题，由战略上的、业务管理上的需要解决的问题也对it提出要求，这时候我们就把管理和it的东西融合到一块儿，最后给它制订了你为了实现这个管理+it你要实现的路径，这个路径包括战略管控方面、业务运营方面、支撑平台方面，支撑平台里面这个颜色的部分（粉色，见图）的东西都是it方面的，另外我们会发现06年做什么、07年做什么、08年做什么，这有一条线，它是从战略管控到业务运行到自身平台相互配套的这样的转型的路径。
当然了转型的路径图好画，但是下面要把项目定义的非常详细。比如采购这块，下一步要做的举措，在06年一个月份、07年某个月份、08年、09年做些什么事。一个项目要定义得足够细，定义到做这个项目的目的是什么，这个项目什么时候完成，谁在哪个范围内实施，主要哪些工作内容，关键的控制点是什么，还有一些其他的任务的关系，还有负责人是谁，参与部门是谁。只有把这个项目定义得足够细的时候，这时候你发现这件事情是可操作的，后面的把定义的事情责任落实下去，变成了下面相关部门领导的考核指标，这件事做完以后，就变成了你今年的一个指标。

这就是我们说的战略执行的规划。我们把它的价值也简单说一下，其实核心的东西就是把策略更为明晰了，落成行动的计划，而不是一个规划。第二个把问题找出来、把原因找出来，只有找到原因才有可能落成计划，大家一块儿参与，相互落实、共同理解来共同实现这件事情。
第二我们看看利用流程优化创新模式和it落地的东西，这里面核心的东西就是首先我们会做业务模式的优化。业务模式的优化是用流程的框架表示出来，产生了流程的框架和组织的优化，最后落地落到流程上去，甚至落到具体的操作手册，要做到极致就落到手册，就像麦当劳一样，每个环节、操作的规范和标准甚至把操作演变成炸薯条的机器，最后我们所有机器管理上最好的机器就是it来支撑。
下面我们再来看一个案例。这是我们给某一个服装企业的营销公司做的业务模式，它的业务模式的核心就是它的目标，整个营销这块的目标就是以速度对市场的快速响应，因为做服装，我能否快速响应季节的变化，另外我的门店每平米的效益是不是最好的。这体现为以整个产品为核心的运作，面对客户的管理、终端的管理和品牌的管理，这样的一个营销公司的一个业务。然后我们给它做的核心的内容就是以速度为核心的产品季的运作和客户管理、终端管理、品牌管理怎么协调一致，这是为它整个业务模式设计出来的模式，这个模式是给供应链和相关方的最佳实践进行研究出来的。zara是号称是买得起的最时尚服装，为什么叫买得起的最时尚服装？每周它的服装都会换季，然后每周都会降价，它是很高端的品牌，但是一周以后就降价。这时候我们借鉴外部的最佳时机，同时对供应链进行思考，因为传统的供应链是主要的流程，对季节主线流程进行梳理，最后给他们做一个it的支撑平台来支撑这个东西。
下面我们来看整个实施的过程，对整个产品季进一步分解，分解成二级流程，每一级流程核心的目标进行分析和讨论，讨论完了以后，比如每一个阶段我们又关注热点，每一个阶段关注的目标、解决的方法、实现的机制、运作的流程最后用it来实现。比如说它其中的评审订货这个环节，这个环节可能又分成三个阶段，它的目标就是获取有效的订单，这个有效订单怎么衡量？时效性、匹配性和针对性。会前准备又包含样品组织、会前终审业提供一些新的订货方式，针对不同的订货方式它的职能和目标是什么样的，进行分析。然后把这个方法的机制，原来讨论这个方法的机制，比如在整体策划方面我们应该怎么去做？会前的准备工作怎么做？会后订货会以后的总结怎么做。最后把所有的东西落到运作的流程表单，形成整个订货会的规范运作流程，最后把它落到it上面去。包括策划的结构都落到流程，最后产生it的流程，在这儿我们所说的是对流程的优化。整个的模式就是业务模式的优化。下面在不同的阶段，我们起的名字叫hops，这个it系统要做哪些工作，要做哪些东西，这些东西最后建成了这样的一个hops的一个软件，这个是当初我们给它管理订单的这块怎么样落地，后面还给它实现整个的订货会，怎么样实现一个知识的积累，比如今年的订货会明年也会用，广州的订货会能不能给郑州的人提供参考。这就是从知识的积累，从产品上面把这些都管起来，把所有的订单管起来，还可以做订货最好、有效性最好的排行榜，还有设计订货会的主页，一方面是对外的，一方面是对内的，就是有哪些订购会。以上是我们从业务模式优化到组织的调整，到流程，到表单，到it。

下面我们再说一下it规划，it规划前面已经简单说了，我们对it规划再看一下，it规划大家都比较容易忽略的是it规划其实是规划企业的战略和对业务发展的贡献。另外我们非常关注的一点是企业实际过程中搞it建设中会有很多的争论，我的业务部门说it跟不上我的形势，而it人员会说你的需求变化很快，业务部门和业务部门之间也会有很多的分歧，怎么样达成共识。而it规划的本质是什么？前面已经说到了，你的位置不一样，我坐在cio的角度就会做it的规划，坐在ceo的角度会做战略执行的规划，这两个的方法是一样的，it规划更是规划、管理+it。it怎么体现战略、业务管理需求，是it规划管理的关键，前面已经简单介绍到了。
另外做it规划的时候，做it的项目，管理上应该做哪些管理的措施，像红蜻蜓的战略，你发现有很多优化的地方没有做，这些事情是不是可以排成业务上的事情。比如第一客户的编码有没有统一的管理机制，不会因为我这儿叫的东西和别人叫的东西是不一样的，最后导致产生了信息孤岛。it规划就规划出与it建设相配套的管理的东西，这是非常关键的。
还有一点非常关键的东西就是it项目，这些项目你怎么定义，你会发现有很多的企业，把应用架构描述出来以后，然后给你一个把那些架构软件功能一拆开给你排个顺序，你就做项目了。其实这个东西没有与企业的发展联系在一起，在里面定义子项目的时候怎么样分析这个东西，这儿举一个例子，这儿是整个一个企业在管理进程中需要it发展的战略的规划。同样，比如说在客户这个领域，这个业务上会有哪些变化，企业战略我的业务会产生哪些变化，这个业务变化，管理上跟着执行哪些东西。实现这个变化，要达成整个的目标，我应该整体去推动，我的it项目在里面发挥什么作用，只有这样去对子项目进行分析，定义更为详细的，像刚才说的，这是我们规划的管理的项目，这是管理类配套的企业商业职能的 项目，只有做到这些点，才能真正规划it对企业战略和企业管理的支撑，做到我们所说的管理+it。

这是我们说的三个比较总体的东西，管理和it怎么结合的问题。下面再讲几个点：
第一，我们讲一下经营分析体系。这样的一个东西，为什么有经营分析体系这样的东西？我们发现国内很有名的是企业做了erp，上了erp以后企业的领导想看的东西都看不到，效果都出不来，企业的领导的感受是erp无效，这时候sas等等国际顶尖的商业智能公司蜂拥到中国，这是一个市场。但是我们看到的现实是10个里面的项目8、9个都是失败的。其实我们发现企业高层要看东西的时候，就要看几个指标，这几个指标以什么方式来呈现，我会比较看得很清楚，看到问题以后我会追溯，追溯到中层干部的时候，把问题找到，把部门的领导叫过来，中层干部碰到这个问题的时候，也要看，发现我这个部门的流程也就那么几个，输入的流程怎么去衡量这个效果，输出的流程我要看看是怎么样衡量这个效果，我管的这个领域有哪些环节，用哪些指标来衡量。输入的环节是别人做的东西不会影响我的事情，输出的东西是下一个环节要审查我的东西。在海尔就是内部市场化了，就是下一步涉及到奖金了，中间环节出了问题随时可以调整。我们把这个分析下来，我们发现这个东西就有点像刚才说的流程的框架议程，不同的框架下的流程输入和输出，中间的控制环节的衡量标准，这个我们把它叫做经营分析体系，像曾经有一个企业在上海一个很大的企业，实施三个月的项目，四个月完成，我们去了八天，项目收尾，实际上只解决了高层要看的东西的问题。给出来的东西是客户感觉这个东西exel表就搞定了，为什么花几百万来搞这个东西，但是已经签了合同了，只好把项目交差就完成了。这就是怎么样让商业智能发挥效应，“管理+it”，做好体系。
第二我们发现我们的企业，我们的企业会发现我们有很多的信息孤岛，每一次开办公会的时候，很多的部门都在争吵，争吵你提供的数据是对的，还是我提供的数据是准确的。领导在里面问来问去，每个人都很有道理，最后不知道哪个数据是对的。在it上我们说是信息孤岛，实际的过程中会发现我们企业做了很多it系统的建设，现在不能集成，这时候我们就冒出来搞系统集成，现在有sov，就是你的it系统做一个架构，这个架构就像插座一样，每个系统有一个插座的标准，所有的系统就集成了，所有的系统就统一了。我们追究其根本的原因，其实销售的过程中，叫客户为这个名称的时候，在财务部表示的代码是另外一个代码。甚至对一个集团的叫法，我与下属公司的叫法都不一样，每一个客户来了以后，你是新客户也要报这个客户报到全球去申请这个客户号，这个客户号统一有人来申请。这个机制，整个客户管理这块的机制是标准的，所有的代码是一个代码，所有的it全部用这个代码，这就是我们说的企业首先要把自己的数据标准化。首先要把数据的标准化，这就是我们所说的企业首先输入你们的标准，这个标准首先你要去分析你的企业的用户，你不同的用户对信息的需求是什么，这些信息你是怎么样在企业内部分布的，然后这些信息管理的机制，最后落到细节，信息是最可怕的，因为它落到每一个环节，我们会把它做成数据字典。

到万科的案例第一个就是把数据的标准化做好，第二个按照标准一道要求它所有的it系统全部按照这个标准该升级的升级，该改造的改造，最后数据就统一。这时候真正做到数据是一个入口，包括出口使用。这就是我们说的数据的标准化。在这里面我们做一个简单的总结，前面是我们在管理+it上做出的一些探索，我们认为还是比较新的，甚至有一些是我们自己独创的。
做一个总结，企业现在管理+it系统实现，你要创新你的业务模式，这些业务模式要落地，要落到流程上面去，流程要运转可行一定需要it的支撑。所以现在我们就在这儿专注企业的战略执行，通过流程产生价值，到it融合。这件事情真正可行。战略层面的研究都是针对高层的，流程的层面都是针对实际的中层的职能部门或者在价值链上价值的创造者服务的，it的融合让他们的工作做得更好，所以我们公司输送了很多cio出去了，灌输的理念是cio一定要记住你是个服务部，否则就给外包出去了，这是我今天介绍的内容。看看大家有什么问题或要求。谢谢大家。

主持人：刚刚我们分享的是李彤先生带来的来自咨询第一线的很好的案例，而且他们所咨询的公司全部都是国内非常知名的大的公司，接下来上台的演讲嘉宾是一位很有意思的人，他的身份比较复杂，我听说原来预定是要在现场展示他的一幅作品，除了他是企业家、教育家之外他还是诗人还是书法家，但是这个作品无法展示，因为一幅书法作品拉到现场，需要动用大卡车。他写过一幅长达2008米的书法作品，今天无法展示了。一会儿请演讲嘉宾做一下介绍。下面给大家做演讲的是西安博元经济研究所的所长张挺教授，他演讲的题目是论强国之路中的企业发展。

张挺：各位管理界和企业界的精英朋友们，你们好。已经下午了，大家好象精神不太集中，首先搞一个互动话题，提高一下精神。七国论，是十几年前发表在英国一个杂志上的一篇关于怎么样把中国分裂为七个国家的理论，这个理论的核心是指，用五十到一百年的时间，将中国、西藏，及贵州一部分裂成为一个国家，新疆、青海、甘肃一部分裂成一个国家，原来的东北三省继续分裂出去，外蒙兼并内蒙成立一个国家，以台湾为中心，兼并大陆的福建和浙江成为一个国家，以香港为中心兼并海南、广东、广西，其他的中原地带相当于秦朝的范围，就叫中华人民共和国。这个趋势还是演得比较现实也比较剧烈，因为现在两国论的争论也在展开。
现在开展强国与企业发展的会议，是比较及时的。我今天要讲三个内容，第一个内容：强国基本的概念，第二个内容，企业发展的核心是赚钱。首先我要给大家一个很新的理论成果，是一个非常理性的成果，就是什么是钱，什么人能赚钱，用什么先进的方法能赚钱，这是第二个问题。第三个问题是，知识经济时代，企业竞争战略的要害制高点是什么。因为在中国现在有一种现象，就是学者没有任何的实战能力，一谈到具体的操作，学者都可以获奖，但都赚不来钱。因此为了回避这个现象，我今天所着重的都是我多少年来实践以及通过理论的研究，还有征询的一些实践中成功者的智慧，给大家讲这样一个思想。

先说说强国，强国这个概念是比治国的概念更高一层的概念，这个概念很庞大，虽然每个人都有想成为英雄的想法，但是一旦变成现实，比如把这个国家交给你治理，这个省交给你治理，很多人除了一点灵感之外，基本是无从下手的。因为这个概念的产生，这个理论的产生，本身需要一个很复杂的过程。我仅仅只是讲一讲概论，因为强国论是我写的，我仅仅讲一讲。为什么要讲呢？今天这个标题在我看来是不准确的，强国之道在强企，这个概念在我看来，只正确了1/18。因为知识经济时代，历史要求我们国家完成的任务有18项，其中之一是关于经济制度的建设。还有17项，都是强国的组成部分，它和强企就是强国根本内涵和外延是不一致的。一个国家想搞得比较强大，首先应该研究的是你所处的历史的环境，历史的时代。比如现在说腐败分子越抓越多，为什么？因为这个时代，我们现在的机制用的是落后于这个时代的机制，因此这个时代的犯罪，我们没有办法控制。所以首先要研究这个，还要预测下一个时代。
我的研究成果是，知识经济时代的下一个时代是智慧经济时代，我只是点一下，这个课题比较大，我只是概念性地说一下。下来是执政党，执政党为什么执政的问题，执政的目标和执政的目的问题，这也是一个大的问题。再下来是完成多少项历史任务，以及完成这个历史任务所要确定的原则，你的战略，以及战术性的方法，这是宏观上讲就是这么多的内容。但是放在具体中，就需要一个问题又一个问题地解决，是需要整个社会的信息和社会发展的规律都要被你所掌握，才能够写出来。

今天的核心是关于企业如何持续发展。现在有很多人，尤其是学者，喜欢把简单的问题复杂化。很多年前，我的第一份工作是在银行，工作一个阶段，我觉得这个地方施展不开我的翅膀，因此我自己做生意，我拿二百块钱去海南打工，之后用了几年的时间，也主持了一家“中”字头的董事会，手下也有若干总经理。这个过程中，我一直在思考一个问题，什么是钱，到底做到什么程度我就赚到了钱。很简单，举个例子，这是一支圆珠笔，大家都知道，但是一旦我把它拆开，这个能叫圆珠笔吗？这个能叫圆珠笔吗？都不叫，但是有机地把它组合，之后它就是圆珠笔。钱，我的财富论中所阐述的一个主要观点，它是由十部分构成的。为人治永远不如法治，机制的建设将推动生产力的前进，它是十种机制的建设。第一种，叫谋略机制的建设，用兵之道，上证乏谋，一个人无论做什么，包括吃一顿饭，都缺乏基本的思考，可以不在这个人类世界发展。所以企业的核心第一个是谋略的机制。第二个机制，是领导人的选拔机制和决策机制。第三个机制，是用人制度。第四个机制，是外部合作的机制。第五个机制是组织结构的机制的建设。产业结构、资本管理结构、生产和销售，管理制度的建设、质量管理的建设、分配和廉政制度的建设，这十个方面，我今天要着重讲的是谋略机制的建设。

我刚才说到强国论，说一个企业能怎么样去发展，首先关键是看你的战略思想的正确与否。比如现在知识经济时代，企业要想怎么做大做强，做成一个优质资产的企业，它的谋略核心应该是什么？应该是强化销售，不管多小的企业，只要销量大，它就能成为大企业，不管多大的企业，只要是用资本堆积的，没有销售，很快就会垮掉。而这个谋略，详细的案例，等下我详细地解释一个案例。
下面讲一讲用人制度，这是一个事业成功，合作者可以占据80%的重要性。但是你用什么人？你用他的什么？什么人是被你所用的，什么是你不应该所用的，这事你要清楚。我在人才论中着重研究这个问题，大家上网点击张挺素质教育、张挺人才论、财富论。现在看来，要提高竞争力，基本上来自大学，现在大学生分配不出去，分配出去的大学生，要想很快适应工作，创造出业绩，好象人数也不多，为什么？因为知识经济时代所需要的人才，它的结构是由三方面24个组成部分构成的，而我们国家所训练的人才，只是1/24。这个现象不仅我发现了，但是我没有给它定义，我们伟大的爱因斯坦给它一个定义，他的原话是这么说的，用专业知识教育人是不够的，通过专业教育，他可以成为一种有用的机器，但是不能成为一个和谐发展的人。要使学生对价值有所理解，并产生热烈的感情，那是最基本的。刚才我讲什么是钱，这是我根据他的思想的启迪。他接着说，他必须获得对美和道德上的先有的辨别力，否则他联通他的专业知识，就像一支受过很好训练的狗，而不像一个和谐发展的人。而我们国家现在唯文凭论和应试教育机制下，人们所参与就业竞争和工作竞争的本钱就是专业知识，而这种专业知识所表现出来的学者，除了会写文章，什么也不会。博士，除了资料、信息量大以外，什么也不会。硕士，除了会查资料以外，你一旦给他一个社会问题，他马上大眼瞪小眼，浑身出虚汗。为什么？因为有23个方面的东西他没有系统地训练，有的好象知道一点，有的是一点都不知道。比如说创造机遇的方法，我在北京大学、清华大学给这些研究生以上的学生讲课的时候，我最爱问这个问题，有学生直接否定我，说机遇是不可能创造的，但是能回答什么是科学创造方法的人，我在高校里还没有发现，这就说明他对一些问题的训练水平很差，这是和教育机制有关系的。我要着重在钱的构成的十个方面里面要讲的一个核心的问题。现在这个时代所需要的人，是三个方面，24个组成部分。

首先第一方面是道德问题，它是由10个方面构成的。现在人们经常说一句话，说中国现在有很多人道德很败坏，很低下，没有办法，这是社会问题，和我没有什么关系。是的，用礼义仁智信来衡量现在的人是蠢的事情，用道德观来衡量现在的人也是很蠢的事情，怎样对现代人的道德和文明有所制约呢？就要研究一个新的道德标准。这个道德标准我也研究出来了，它是由10个方面构成的，本、恒、细、诚、信、奋、清、廉、爱、德。有了新的道德标准，才能在真正的应用之中对人才和企业的文明有所帮助，有所提高。比如我们在使用人的过程中，这个人的道德水平里只有一点是非常好的，就是忠诚，那我们在使用这个岗位的时候，就只用他这一点，这叫有的放矢，不是我茫然地在使用人。比如说这个人什么都没有，就是敬业，他有示范的能力，我就只用他这一点。并不是每个人所有的能量都能被你所用，你只能用他极少的部分，这是科学，是客观。所以，在道德问题上要有新的思想，再下来要有一个新的标准，才能的标准。才能的标准决不是文凭的标准，包括教授这样的职称，仅仅是1/24，比如说很多人没有学历，但是很有成就。而很多很有学历的人，同样下岗，北京大学的人在我们陕西的长安县照样卖肉，这又是为什么？一个硕士研究生居然被一个不太认字的中年妇女给卖了，这是为什么？一个学生会的主席对叔叔不满意，就可以把侄子绑架杀掉，这又是为什么？这是一个新的概念，叫做才能新标准。才是指受教育的程度，这个教育绝不是指科班教育，而是指一个实践过程的教育，人只有从事实践，才能说真话；人只有从事实践，才能有结果；人只有从事实践，才能实践你的想法。如果失去了实践，不管你是院士，是博士生导师，你是什么，说的话都如同一张白纸，没有丝毫价值。科学是讲究认真的。周恩来总理说过，只有忠于事实才能忠于真理，如果只是纸上谈兵，赵括的例子很多很多。我在北大给学生上课的时候，提出一个观点，人的智慧质量决定了你的财富数量。当时学生比较茫然，我解释了一下。比如说现在给你一百个亿，有几种方式是每个人都会的，比如把钱存进银行，比如说花掉，比如说亏损等等，这些是人人都能做到的。只要这些都作为反方面的制约，必须创造高于银行利息的利润，不允许亏损，你该怎么办？我记得很清楚，当时的讲演大厅，没有一个人告诉我怎么办。但是我反过头来问一句话，我说今天给你一万块钱，你们觉得这种条件下，有多少人有把握？迅速举起一片手，反映什么？驾驭能力、智慧含量，也反映他对钱的这十个方面的理解。

我们今天也听到了很多的观点，方方面面的观点都是在补充这十个方面，竞争的优势就在于你如何把握这十个方面的内涵，如何去创新它的内涵，如何与众不同。
现在就说才能标准，说的就是才，指的是受教育程度，最主要的是在社会实践中受教育。能是指能力，人与生俱来有七种基本能力，还有专业能力，专业能力就是指专业知识和专业技能。专业知识是每一个上了大学，在中国教育机制下必须学习的知识，光有专业知识是不够的。专业技能，理科有些学生从事过实验室的训练，可以说文科的基本没有。这就欠缺了很多。现在我就讲基本能力，第一是人和动物的区别，成功人物和普通人的区别，上智而下愚的区别在于思维能力，对思维能力要有崭新的理解，不能泛泛说这是发散式思维，那是收敛式思维，那太抽象了，不好操作，我不喜欢把简单的问题复杂化，我喜欢把复杂的问题简单化。就好象钱是什么，我就直接抓十个方面，有机地组合在一起，就使我当年在海南闯荡的穷光蛋，拥有自己的企业，而且用企业赚的钱搞课题，强国论就是我投资的，人才论就是我投资的，我就可以实现我的一些梦想。
那么思维，我的研究结果和几何图形很一致。有的人今天给你讲的故事，十年之后还会给你讲，这个人的思维是没有运动的，所以他是点式思维，这个人和死人一样，没有交往的价值。有的人很没有主见，你跟他说的时候，他相信你的话。他回去了，他的家人和朋友跟他说，又到了这边，你跟他说，又到了这边，是线段式思维，这种人不足以谋事，连具体的问题都干不好，连开车的工作都干不好。再下来，有的人非常非常固执，固执到什么都听不进去，这种人是三角形思维，三角形思维的人非常的固执，适合干一种非常重要的工作，管保险柜的钥匙。还有，正方形思维，这个人中规中矩，这种人的使用空间比较大，首先他可以成为你战略的资料员，他给你的信息都是准确的，第二它最适合总经济师和总会计师的职务。长方形和菱形的就稍微活跃一点，基本上属于干具体问题的。我们今天既然是精英，就没有必要谈下层，也没有必要分析普通人的思维，你要分析你竞争对手的思维，优秀人物的思维，最差都是圆形思维，考虑事情很周全。他适合一时的运用。帅才是球形思维，有广泛的四维空间，有立体的四维空间，具备这种思维的人才具备心胸，具备这种思维的人才具备包容，具备这种思维的人才懂得真正的价值，具备这种思维的人，离成功很近。今天很多人讲演，都在讲成功，成功是什么？没有人讲概念。这是很不负责任的语言，成功是什么？成功是一种事实，是已实现并超越了既定目标的事实。比如说，我今年的任务是一百万，我实现了仅仅是靠着了成功，如果是101万，我实现并超越了，这才代表积极的成功，而不是自欺欺人的成功，而不是所谓的去谈把某个过程完成了就叫做成功。有的人很辛苦，辛苦了一辈子，什么结果都没有，这是为什么？因为他的很多人生的理念是错误的，所以，使用人在基本能力中，思维能力是最重要的。

第二个能力，在现代社会，也是极其重要的能力，这个能力是组织能力。因为现在的信息和社会大生产的速度，以及社会的合作量，要求你必须在组织能