中国管理传播网讯（北京时间2007年10月28日消息）：由中国企业联合会管理咨询委员会主办，由《管理学家》杂志社承办的两年一度的中国管理咨询业标志性盛会——中国管理咨询高峰会今天在北京举行，本次大会以“变革中的管理力量”为主题。中国管理传播网独家进行现场图文直播。图为北京大学管理案例研究中心副主任杨军主持会议。

　　主持人（杨军）：大家下午好！我跟大家分享两个企业案例的解决方案，这次中国管理咨询高峰会，“变革中的管理力量”我们已经花了一天半时间，已经请了海峡两岸的同仁跟大家做了精彩演讲。今天有一个朋友说演讲里面涉及到一些思想和方法，下午会更集中花一些时间就企业实际问题探讨问题的根源以及我们如何解决这些问题。首先有请四位案例的点评嘉宾：

　　理实国际咨询集团（中国）董事长王颖

　　世纪纵横（北京）管理咨询有限公司管理咨询有限公司总裁闫同柱

　　中国企业联合会咨询服务中心原主任花家芳

　　清华大学教授王以华

　　（掌声）

　　今天下午有两个案例，一个是关于伊利集团，在中国乳品市场里，正是由于有伊利和蒙牛两个大企业良性竞争，才使大家今天喝到的牛奶质量有了大幅度提高，整个乳品行业正在以健康的方式发展。我做类比就是北大和清华。伊利原来是乳品行业的领导者，没有蒙牛以前业绩是十分突出的。去年两家企业销售额只差一亿，据我们了解，中间有蒙牛把销售额做少一亿的成分。今年蒙牛在销售额、利润等各个方面全面超过伊利，我们讨论的案例是在这样的市场环境下，伊利作为曾经的市场领先者的战略抉择是怎样的。纸袋子里已经对伊利有所介绍和他的市场举措，因为它是唯一乳品行业的厂家，后面有两位咨询专家跟我们分享它的举措。

　　第二位是研华科技，从中国传统企业转为整合型企业。“整合”这个词是从IBM进行全球整合等来的。研华的案例其实和IBM提到的“整合”不太一样，是工业电脑企业在经过长达20年以上，专业领域相关多元化之后，在各个地区都有网络之后，客户提出的需求跟客户不太一样了，原来的销售对象是系统集成商，通过系统集成商和大客户经理划分的地区体现和地域客户销售方式已经越来越难以客户的需求。客户的需求越来越多样和整合化，他还是不同产品线去销售。如何解决这个问题？这两个案例都不太长，我们可以在过程当中花一点时间进行基本的阅读。有请伊利集团行业领先者战略决策案例的第一位发言嘉宾，北大纵横管理咨询公司副总裁宝山先生！有请！

　　宝山：下面跟朋友在一起说，每年都有管理咨询高峰会，都是管理咨询行业的老朋友见面、聚一聚，坦率说我是第一次参加这个会，虽然我做管理咨询事业时间比较长，一直没有机会走到前台来。因为中国管理咨询高峰会有点像十二路诸侯聚集在一起的地方，我属于诸侯下面的大将，长期在战场一线拼杀，干自己的项目活。今天非常有幸，感谢中企联给北大纵横一个机会做一个具体的命题作文，就是伊利，行业领先者的战略抉择。

　　我非常热衷于做管理咨询，我简单介绍一下我的情况，我们一直在清华同方做战略部经理总弥，然后去了丰收管理咨询公司做副总、总经理，然后从丰收跳槽到了北大纵横，2005年一直做到现在。我做的项目非常多，包括广东华菱冰箱、荣事达、北大的海龙集团、福建361度、海尔房地产、重庆龙头，有的我是项目负责人，有的我是项目总监，有的我是项目经理。我最近给海尔做战略规划的时候，经常是以项目经理的身份运作项目。

　　现在大部分客户找我们都是下面的局部小问题，比如说中建总，做进入世界500强的企业，中建总1000多亿零售额，中建总的孙文杰跟我谈了一下午，我想他有很多的课题需要解决，但是没有时间去做内部的细致调查，我们可以帮助他1000多个管理问题的其中一个问题，我帮他做了这样的工作。

　　今天我们谈到的话题是伊利，伊利也是北大纵横的客户，我们团队在伊利驻厂，为他们分析他们的问题。潘刚接任以后伊利要创造新的文化价值的时候，所以是如何把价值观实施化。

　　我们做的议题：

　　1、作为行业领先者，伊利如何继续保持行业领先地位？

　　2、奥运为伊利在未来几年搭建了一个举行营销平台，也为伊利提供了巨大的奥运商机，伊利该如何抓住商机？如何充分发挥奥运相应，使市场效果在2008年达到一个高潮？

　　3、伊利的营销宣传能否紧扣品牌的核心价值？作为一个系统工程，伊利的品牌宣传还有哪些值得努力和改进的地方。

　　第一个话题，如何成为领先企业，刚才主持人说蒙牛已经领先伊利，我认为一个企业要超过另一个企业就是志向高远，如果要做老大位置的话，志向高远必须要有。我给知名客户做咨询，我发现在小的公司做老总的都找外资企业做咨询，如何和外资企业竞争去为中国企业做服务？我到北大纵横，也服务了我想服务的大型企业北大纵横，我都志向高远，伊利要成为领先企业，这个志向一定要高远。

　　2010年，在国内乳品行业市场占有率最高，品牌知名度、美誉度、忠诚度最高，全面推进国际化经营战略，进入世界乳业200强，成为中国最有竞争力的企业之一。2015年，进入世界乳业100强，成为全球最具竞争的企业

　　如果你有战略思想以后，毛主席说战略上藐视敌人，战术上重视敌人。战术上是不是藐视蒙牛，战术上要重视伊利。所以我们在战术上进行了战略制定和执行的结合。战略成功的三要素战略、执行、领导力之间相一致，从而为企业带来了多方面的业务价值。潘刚上任以后都是军人出身的中高层，中高层的管理者都提倡制度先行。我们志向高远就是国际化，具有世界竞争力的企业。基本的方法是供应链的集中，作为乳品行业，从研发、人力资源、物流几个方面系统考虑这几个问题。

　　逻辑的力量。战略规划第一个位置要了解行业的情况，任何做管理咨询都研究规律性的东西，有人说社会科学不是科学，但社会科学是检验社会标准的规律行为。在乳品行业找到规律特点，才能用逻辑力量发现战略的效果。

　　共同目标，员工的愿景。

　　执行与跟踪总，他们已经深化到二三级市场，营销与跑马已经开始。

　　资源进行配合。

　　现在伊利五大事业部，除了业态奶之外还有酸奶、奶粉和冷饮。伊利做冰棍出来之后，液态奶和酸奶首屈一指，现在和蒙牛存在大量竞争的就是液态奶和酸奶事业部。液态奶和酸奶事业部，如何作为企业单元，能够跟蒙牛整体效应进行拼杀或者平衡的事业单元是非常重要的环节。液态奶和酸奶当作一个公司来看，就像现在国际大的控股公司，下面会有很多品牌公司，无论肯德基、百事可乐还是汉堡王，下面控制行业，占有非常大的盈利地位。伊利能不能在液态奶、酸奶、奶粉、冷饮方面当作企业去培养，奶粉行业参照卡夫，酸奶看泡玛拉特，液态奶看蒙牛，国际领先企业，标杆企业如果不是世界级的对象很难有很大的发展。原来我拿到这个课题的时候，第一个思考的问题就是伊利如何和蒙牛PK，如果定义为行业领先企业，暂时不需要考虑，和蒙牛PK是下面一线战斗员的事。作为企业的老总应该想着如何把企业和国际对标。

　　伊利有奥运商机，伊利从奥运商机能得到什么，公众知道的2008年赞助企业有哪些伊利65.2%，联想是61.1%，李宁是37.7%，耐克是30.3%，燕京啤酒是24.4%，像百事可乐和可口可乐在国际上竞争一样，伊利和蒙牛已经成为行业当中大家品头论足的习惯，大家猜测伊利和蒙牛谁在赞助奥运，结果伊利把它拿来当做奥运公关项目来进行炒作，这样伊利的知名度得到了很大的提高。伊利最大的机遇是知名度的持续增长，营销策略和管理机制的……

　　战略是由不满意激发的，而不满意是对现状和业绩期望值之间的感知。这就像黄老师95年跟我们讲的管理的标准和管理差异。公众对奥运赞助企业有5方面的要求，国际化的品牌、知名度高、积极回报社会、民族品牌和环保绿色行业。公众认为作为奥运厂商至少应该在这5个方面有积极的表现。伊利的赞助特点有两个地方存在差距，国际化品牌和积极回报社会。

　　由于国内乳品市场太大，竞争太激烈，国际品牌可能显得有点虚，积极回报社会明确提出了要求，作为奥运赞助企业，对社会的回报，这种美誉度是不是有足够的支撑？还有小的要求，比如说比较正面的，科技含量高，高品质、充满激情和活力，这三方面伊利品牌特点和奥运赞助企业之间有差距。科技含量高是乳品行业很难有含有要素，但是高品质和充满激情和活力说明公众对这个品牌还有很多不满意的地方。

　　既然有了奥运商机，我们要运用奥运商机提高自己的影响力、知名度和美誉度，首先要做对的事，做公众期望的事，像绿色环保的标准，积极活力的标准，高科技和高品质的标准都跟消费者的期望值有差距。重点谈一下积极回报社会。作为食品行业里面的企业这是非常重要的价值指标，在我研究的所有品牌战略规划当中，跨国公司像摩托罗拉、IBM、惠普跨国企业在广告商的投入和公关方面的投入要比国内公关方面的投入要打得多，活动、公关、社会形象上投入非常大，而国内正好相反。

　　如果伊利要借助奥运商机提升自己的品牌度和自己的美誉度，最重要要做积极回报社会的事情，多做公益活动。主要从几个方面，一个是要引起普通百姓关心的事情，这种公益活动社会面比较广泛，和自身产品及业务相关度较高，同时公益活动有远期效益，投入资金相对少等，比如说在医疗领域、教育领域树立自己伊利关注民生、关心慈善事业的良好公益形象。奥运会本身是全球最大以体育为载体的，全球人民都参加的盛会，主要的题目是体育，最大程度发挥奥运品牌的品牌效应，我们在品牌效应上有什么执行层面上，我们认为在跳水、体操等柔美项目和竞技激烈项目，因为竞技激烈项目关注度比较高，体操、跳水柔美项目欣赏程度比较高，可以最大程度吸引消费者眼球和公众注意力的项目，在这上面发挥赞助效应会比较好一些。

　　伊利借助奥运商机，如何发挥他的知名度、美誉度，在哪些方面加强公关活动，要进行怎样的操作？品牌问题，伊利现在属于天然品牌形象，里面有非常多的品牌要素，我们说天然的、放心的是最核心的理念诉求，在这个理念诉求下有产品系列全、质量比较优异、价值适中等等方面的诉求。我们给客户做品牌的时候，会把自然品牌印象罗列出来。

　　在这个过程当，我们会寻找，现在的伊利的知名度、美誉度、忠诚度的比例关系，知名度后面最重要的是尝试购买战比，这个指标是非常关系的，有了知名度以后，大家会不会尝试购买你，这是非常技术化的指标，之后是重复购买战比，有了足够的美誉度之后，重复战略是非常关键的指标。最后是忠诚度占比指标。

　　企业的品牌战略并不是独立存在的，制定品牌战略的根本目的是推动企业战略的实现。你知道企业想做什么，才能做战略，定位、架构，就是应该说什么，知道说什么，才知道如何推广，包括品牌战略、品牌定位、品牌策略和品牌架构，最后是客户想听到什么，公众通过我们的思维表达和我们所说的了解我们如何表达。

　　品牌定位是价格、且干、价值导向定位的选择和偏重。食品行业是情感定位的导向，包括可口可乐、肯德基。

　　伊利品牌定位形象有一系列的指标，包括社会公关活动、技术、产品研发、行业影响力行为、公司形象活动、平面广告、专业行业会议、媒体和户外广告。这些是品牌概念，价值承诺，产品/服务形象…最后决定品牌的形象。

　　表述伊利的品牌规划，首先研究文化，伊利如何引领乳品行业，打造世界品牌。它的核心品牌是健康思想，健康理念的乳品大企业是伊利的主要诉求，他会根据不同的对象有不同的形式、内容、目的，表述给不同细化的对象，这是我们给企业做品牌战略规划着重要描述的方面。我的15分钟发言到此为止，希望这么短的时间能表达出我的想法，希望同仁指教，谢谢！

　　主持人（傅强）：请第二位发言嘉宾，再请上面的专家和同仁一起讨论这个案例。有请上海通和咨询有限公司薛俊锋先生！

　　薛俊锋：在座的各位前辈、同仁和在座大约20多年的咨询经理相比，我是一个学生，还有很多地方要向大家学习。近两天时间，听很多专家和学者的发言以后，对我来说受益匪浅。实际上接到这个题目，我个人务必诚惶诚恐。我个人是一个咨询人，我深知一条没有调查就没有发言权。刚才非常优秀的同行已经对伊利作了全方位的剖析，应该说能够指导伊利今后很重要工作的事。

　　我今天从思路上跟大家做一些交流和沟通，想通过我简单思路上的建议，能够对伊利或者类似于北大纵横和伊利相关合作方有些提示和提醒。今天我对这个案例分析的题目是“一颗红心、两手准备”。

　　“一颗红心”，实际上对伊利而言，要保持行业领先者的地位，伊利需要用心练内功。刚才我们对伊利的总体战略已经有所了解。在制定这样的宏远志向以后，对伊利而言，如何把他的志向、宏远战略规划变成企业的行动实际，是他今后能否继续保持行业领先地位的关键所在。

　　从大家手里的案例可以看到，截至到06年，伊利在主营业务，产品线布局、基地建设、技术研发都处于行业领先地位。从资料和宣传上比蒙牛还要强一些。当然，现在伊利和蒙牛对比的态势如何我们先不妄加评论，那么伊利自身企业能力能否使它保持行业领先地位，或者刚才将的优势能不能得以延续。需要思考几个问题：

　　1、盈利模式是否支持他的长期领先？现在从伊利也好，蒙牛也好，和国际先进领先企业很大的差距在于卖产品阶段。而国外领先的乳品企业已经走向了卖服务的概念，首先是卖服务和概念然后再卖产品。

　　2、伊利人力资源能否支持他获得长期领先？伊利从市场拓展到销售、营销渠道的建设等等方面都经过了迅猛的扩张，自身的人力资源能否支撑他这种扩张。

　　3、还有内部控制体系，风险控制能否支撑它保持长期领先？这是伊利战略执行中药思考的。如何保持行业领先地位不仅体现在制度上还体现在执行上。

　　从内功打造和建设情况看，大家可以联想到光明。光明当初也可以说是国内乳品行业曾经的领先者，仅仅因为在河南一个坏奶事情，危机公关上处理不善，内部能力和外部风险应对能力出力不善，使他和蒙牛、伊利的竞争中相对落伍。伊利坚持变革的“红心”不变，所谓系统红心，就是确定了行业目标之后必须通过理性思考来明确究竟什么是行业领先？它的行业领先是不是产值上的？是不是市场占有率上的？还是包括自身运作机制方面。我看到相关资料，潘刚讲他的国际化时，曾经这样讲“我们的国际化不是简单的产品卖到国外，而是如果我们有一个民族化的企业，但我们的机制，研发能力是国际一流的，那么这个企业就国际化”。能够支撑或者能够推动它实现这个理想的关键所在还是要从内部模式和人力资源平台建设上面入手，通过这两个平台建设，使得他的战略真正落地。同时又企业文化的建设保障整个战略的实施。

　　伊利需要两手抓品牌，品牌规划、品牌建设、品牌核心价值提升是毫无疑问成为行业领先者的关键所在，特别是对于快速消费品的钢也，品牌的知名度、美誉度非常关键。伊利成为2008年北京奥运会赞助商以后，对他的战略营销是非常好的契机，但我们可以通过以往的案例发现，比如说1996年的亚特兰大奥运会，锐步（亚特兰大奥运会赞助商），而耐克没有成为奥运会赞助商，他当时租用了一些当时私人的停车场，由于是私人停车场，奥组委没有办法干涉他们，他们在私人停车场做了大量免费体验活动，同时提供大量的免费捐助，在亚特兰大奥运会之前，锐步的知名度比耐克要高一点，但是奥运会之后，耐克的知名度变成22%，锐步下降为15%。

　　我讲这个例子，对伊利而言，一手抓奥运营销的同时，一手还要抓持续的非奥营销。奥运营销对伊利而言是战略高度的营销行为，而不能简单地把它认为是战术安排。因此，伊利首先需要思考的是通过奥运想得到什么？是08年财务数据的提升？市值的提高？还是我要得到伊利品牌核心价值的持续性提升，这对他们来说是非常关键的。但我可以这样说，我们很多赞助奥运会的，特别是国内企业大家都是懵懂的。GE赞助奥运会之初，有记者采访他的总裁，总裁说我们现在也不知道赞助奥运会会获得什么，一切都在赞助奥运会的实践中探索。实际上他是真正把奥运放到战略层面去思考，去做。

　　非奥营销以成为伊利品牌提升的长效手段。刚才主持人也提到过，我们谈伊利，就不可避免要谈到蒙牛，蒙牛实际我上从我们申请奥运会开始，就制订了一整套5—10的非奥营销规划。当然，提这个说法并不是说要伊利向蒙牛学或者拷贝蒙牛的做法，而是要提醒我们不能简单地认为奥运就是“唐僧肉”，“吃了以后就可以长生不老”。

　　从现在案例提供的资料来看，我们没有看出伊利品牌的核心价值究竟在哪里？可能是我个人的体会不深，从资料当中看，有这么几个问题有所体现，一个是全民，一个健康，还有梦想等等都体现在品牌价值上。究竟核心价值是什么？是不是可以理解核心价值是实现全民的健康梦想呢？还是说要提供一流的产品品质呢？因为也有进来的领先者，产品研发能力很强。在这点上，我的感觉还是比较模糊的。

　　伊利品牌核心价值的提升必须依靠差异化。这个差异化从三个方面入手：

　　1、应该通过创造需求引领市场，寻求若干高成长，细分市场的全面领先。记住，是“若干高成长，细分市场的全面领先”，而不是整个产品线的全面超越和竞争优势。因此，对个性需求的把握和分析，在这个基础上引领市场，创造新的细分市场产生新的观念。我也喝过伊利的有机奶，也喝过蒙牛高端产品，也包括光明。作为消费者来说，我体会不出里面明显的差异性，这是我们要思考的。

　　2、伊利的奥运营销必须与竞争对手非奥营销体现出高度的差异化和创新性。非奥营销在奥运会期间，会和奥运营销手段附加在一起，我们有时候会把不是奥运会赞助商理解为是奥运会赞助商。我记得当时蒙牛做了一个广告，就是牛奶化成一个乃人，踢足球，最后变成一定牛奶，跳进杯子里，中间有Logo的闪现，从头到尾没有提世界杯，但是大家一看就会联想起世界杯。同样，伊利在08年甚至现在开始可能就面对和分享奥运的竞争企业采取同质化的手段。通过差异的营销手段来推广奥运营销。关键是要进行持续的产品创新，构筑产品的技术壁垒，包括伊利的有机奶，这是非常好的伊利卖点，但能不能被广大的消费者或者目标消费群体不能被其它竞争对手复制是非常关键的。

　　之所以用一颗红心两手准备”这样一个题目，除了刚才讲的思路上的小小建议以外，对伊利来说要争当行业的领先者，要做好或者第一，或者第二，或者第三的两手准备，当第一的时候，要考虑如何持续成为第一，如果是第二必须考虑如果超越，使自己暂时成为第一。谢谢大家！

　　主持人（杨军）：我们在商学院里也经常做案例研讨，我觉得刚才两位的发言薛先生发言更像保准，宝山讲的更像标准之间的差异。我自己理解，上海和北京在华东地区的影响力缺点不够，宝山面对同样的问题应该怎么办？更具有解决性、操作性的方案。

　　王颖：以前是各位商家阐述，现在是Web2.0的方式，原来是一对多，现在是多对多，这是一种创新，也可以让大家把自己放到台前，互相点评，供大家学习。刚才两位演说和案例谈一点看法。前面一位宝山先生思路清晰，阐述了自己的观点，给我印象深刻的是我一直在听，脑子里想印象深刻的亮点，给我印象深刻的是开通名义提出来如果建立自己的行业地位。

　　第二个亮点，大家想到伊利和蒙牛，经常会想到伊利和蒙牛如何对抗。我们经常说要做行业性地位，要有国际化视野，要立足于全球行业领先企业不是立足于国内两家领先企业去PK。第三个亮点，结合奥运会的营销，大家想到奥运会不同的比赛项目，传递出来的文化要素和品牌要素，比如说有的进攻性比较强，有的是观赏性比较强，有自己不同的品牌要素进行体育项目的结合。这是策略，策略就是取舍问题，如果赞助完了以后，没有选择和导向，品牌的效果也体现不出来。这是让我感到印象深刻的亮点，能打动公众的亮点。

　　提一些建议，觉得整体陈述的结构化还需要进一步提升，阐述的信息量非常大，语速也非常快。听完之后对伊利的问题和焦点建议进一步概括明确，也许会更好。

　　第二位的阐述，印象深刻是一开始直指明确提出三个问题，伊利是行业龙头，但也有潜在的担忧，这是咨询顾问的职业病，咨询职业病就是善于否定过去，再发掘未来。找到过去的毛病才容易寻找未来。蒙牛在这么短的时间内追上伊利，是值得伊利反思的，背后有机制、体制、文化的东西，因为时间短，大家没有时间做剖析，但值得大家去深刻剖析和探讨。

　　第二个亮点是基于品牌的塑造提出了明显的指导和差异化、细分。并且对差异化提出了几个方向，我听下来不足之处是，前面的问题很大，也许时间短或者这次标题本身让大家谈的有局限性，前面问题是全局性的，但谈到的方法更多是点上的，这是我感受到的不足。总体来讲给我印象深刻，也代表了业界很多优秀风采，凭你们的表现，我相信伊利也会给你们几百万的项目去做。

　　我对伊利本身没有太深厚的研究，不敢妄言，但是我认为伊利有可持续发展能力问题。这个问题不是奥运品牌或者持续营销能解决得了的，要深入研究和找答案。对中国多数企业，可持续发展问题是更大，更致命问题，而不是在特定的时间上发出一些光芒就够了，今天我们面对的是奥运，下一阶段还有2012年的奥运，还有很多的事情，如何达到真正的长寿企业和绩效非常好的公司或者百年品牌企业？后面持续发展能力要综合研究。通过案例看这方面的思考还远远不够。

　　第二个问题作为快速消费品品牌无疑非常重要，宝山提到品牌的知名度、美誉度、忠诚度的问题。唯一的缺憾是大家在知名度、美誉度上谈得多一些，而忠诚度谈得比较少。我们的企业忙着争夺中央电视台的标王，而外部企业有足够的资金去争夺标王，原因何在？现在的品牌成长阶段还处在打知名度的时候，更多关注知名度而忽视了美誉度和忠诚度。除了知名度和价格战之后，真正的机制还没有建立起来，所以用短平快的手段创造比较优势，但真正的企业核心竞争力的优势是什么？值得深思。我认为品牌无疑会构成企业核心竞争力之一，但是品牌真正成为核心竞争力的要点是忠诚度而不是知名度的问题。所以要这方面剖析，伊利如何在这方面深化是值得深思的问题。

　　闫同柱：首先对这个形式，按道理在座都是同行，都是做了多年咨询事业。在信息量非常有限的情况下，解决伊利如何继续领先的问题是很大的问题，但信息量和时间都有限的情况下是很难的。宝山以前是我的一个同事，薛总就刚才的问题做了阐述。

　　什么是好的咨询案例？好的咨询案例实际上是既要有高度，又要有深度，两手都要硬，点、线、面三条线要串起来，面上要有思想，要有体系，还要有测试。三点都有，案子站的高度和深度就可以把握得很准。这个事情很难，因为我们每届都差不多来高峰会，这次是一次创新，虽然时间很短，但有意义，大家不断做这个事情，也是一个展现的平台。这是对形式本身的认识。

　　对伊利和蒙牛企业的问题。应该伊利和蒙牛是中国乳品行业非常优秀的企业。一个企业要选择好的竞争对手对他不仅带来压力，更主要是可以促使他成功。我以前在华为工作过，前面做过客户，雅戈尔和杉杉都是同业兄弟，都是行业龙头的老大和老二，也很难。之前很多竞争对手，后来只剩这几年。华为和中兴这两家公司都成为世界级企业，但两家竞争非常激烈，往往是华为的客户来了，中兴在飞机场就给接走了，或者中兴的客户来了，华为作飞机场给接到宾馆。杉杉99年把整个销售体系卖掉、营销体系卖掉，只做两件事，一做品牌，一做设计。而雅戈尔是超级产业链，不仅做服装还做纺织，不仅做纺织还做棉纱，整个营销体系是自建的，生产体系是全球最大的服装生产基地，是超级产业链，运作模式、战略模式完全不一样。

　　再回到案例本身。对伊利来讲，伊利如何继续保持领先优势，有一点是有采取什么样的战略模式，战略模式会直接导致管理模式发生很大的变化，还有执行力的问题，这几个方面串到一起，才对他继续领先有支撑。我去过伊利，当时北大纵横的企业文化项目是我跟他们做的，我也跟潘刚谈过，这有一点了解，但应该讲蒙牛是非常出色的企业，非常善于借用巧力的企业，往往用很小的资源可以撬动很大的事情。所以伊利面对这样的对手虽然有压力，也可以庆幸有这样的对手，蒙牛在伊利面前动力也很足。他们俩在一段时间内蒙牛可能会超过伊利，但伊利不要泄气，要紧紧咬住他，通过未来内部的全面整合，一定会有翻过来，只是短期之内有可能出现全面超越伊利。一旦被竞争对手全面超越的时候，企业内部冷不能顶住，会不会出现溃败，文化的问题，整个团队出现重大问题，这时候对伊利来说是非常大的坎，他要渡过这个坎，紧紧咬住未来就有很大的机会。

　　刚才两位也讲了一下，因为时间很短，做到这样的程度，宝山是我的同事，我稍稍偏向他一点，思路和深度，点、线、面结合得不错，既有理念，也有体系，也有策略。薛总理念部分跟他准备的时间长短有关系多一些，只是体系方面、策略方面相对少一点。

　　花家芳：刚才两位同志的发言很精彩，第一位发言的宝山给我一个很强烈的启示，蒙牛要发展五大事业，其中一个是基础事业，接下来四个是确确实实面向客户的，如何把它做大做强，做出非常出色的行业。这五个产品相互之间的机构关系，据我策略了解，他们之间还有比较明显的差异，所以能够构成相对独立的事业。在后面提到的奥运问题和品牌问题。关于品牌问题，宝山先生说得挺好，而且给予忠诚度特别的关注，这抓住了实质。第二位先生抓住了战略，良好的愿望是没错的，但内部的潜力能不能匹配这是最要命的事情，第二位先生就这个问题上紧紧揪住不放我认为对。伊利在发展自己的规模很快，但内部问题是严重的。给我的资料上，我大体算了一下，伊利产品销售率只有百分之三点几，而蒙牛接近百分之五。在同样销售水平差不多的情况下，他们之间的盈利能力差不多百分之几个点，这反映了什么样的差距？反映了内部问题，内耗太大，效率太低。我看到这个问题，但整个资料并没有对此做任何回答。所以第二位先生提到伊利一定要好好考虑自己内部的事情，你占据这么大的市场，盈利能力只有人家的三分之二，包括资金进来时候怎么办？这始终是一个问题。

　　前不久我家属买了伊利的金典奶，据说很贵，我喝了一下，感觉喝普通奶和这个奶的感觉不一样，喝完成之后很舒服。它开发出这个产品，而且挂着奥运的招牌非常好，但是他跟不上趟，花这么多钱喝这个奶到底有什么好处，得不到这个好处，结果喝了一次就拉倒了，就不喝了。多可惜？

　　我这样的人有这个需求想继续喝，但是没有人“搭理”我，起码要有一些问卷跟着，这样很不容易搞出一个新品，有着附加价值的产品不让它更加扩大效益。我再其它企业的资料上看到应该有跟进，用这个产品到底对中老年身体有什么好处。老年人有后顾之忧，要讲清楚是很好的事情，他跟不上趟，所以有机会他没有抓住。所以我赞同两位先生讲的，有良好的愿望非常好，但在内部环节中间，特别是市场环境当中，开发市场价值非常高的东西能不能捕捉住这个战机太重要。蒙牛抓住两条，第一产品喝完老百姓喝完觉得很香，而且产品倒出来很稠，有的产品倒出来很稀。当然国家有关部门对这两条有不同的看法，有的说好，有的说不怎么。伊利用什么来说明你的产品跟蒙牛比会怎么样。社会就跟蒙牛说你能不能做到这一点，我想到这些问题确实值得伊利思考。

　　主持人（杨军）：感谢花主任从消费者的角度谈了对这个案例的看法，最后请清华大学的王以华给我们做一个点评。

　　王以华：我对这个案例本身不够熟悉。刚才两家咨询公司各有千秋，宝山说得挺好，老师总是希望学生能说他的话，他根据案例问题，沿着营销、品牌、案例谈到自己的想法。上海的薛总上海的高度高一些，首先谈到跟蒙牛的竞争当中，伊利未来可能的问题在什么地方？从它的商品模式和人力资源、风控体系去谈，随后也做了关于奥运方面的议题分析，也提出了建议。两位老总的评价都很好，我从我作为咨询顾问会怎么想。

　　首先我觉得信息部够充分，伊利问题要分短期问题和长期问题，短期而言，近期发生的盈利能力落差和利润率差别，具体发生在哪个产品线，哪个地区和哪个客户群上？在这个基础上，我才可能做出更清晰的分析判断，所以我很认同“就没有调查就没有发言权”这句话。仅仅凭这个发言报告产生很多设想，我认为这些设想仅仅处在假设阶段。

　　第二，到底有哪些重大的假设我认可，短期范围内借助奥运是蒙牛和伊利肯定要抓住的机遇。刚才宝山提到一个假设，认为是由于蒙牛的社会公益做得更好，所以消费者更认可。我认为这个假设有可能成立，但需要去验证。我认可上海薛总所提到的机制问题。因为材料里讲，所有品牌当中伊利已经是唯一的民族品牌，唯一的民族品牌是值得骄傲的，但同志它是由国有企业过来的，所以我们可以做一个假设，它可能在整个激励机制方面，在整个管理模式方面还有一些相对蒙牛和其它竞争对手的僵化、缺乏活力等问题，但这仅仅出于假设。从长远来说，面对国际市场，蒙牛和伊利将在相当长时间内在中国市场拼搏，因为还有很多中国老百姓没有喝上牛奶，也许蒙牛和伊利的市场对象将会发生分化，因为特别崇尚活力的可能更多是一些年轻人，伊利将面对什么样的客户群呢？我觉得这是值得思考的问题。

　　至于近期奥运品牌到底有多大的拉动作用，我并不认为它在全球范围内对伊利有帮助，最多在中国市场上有一定的影响力。两个报告的缺陷给我的感觉没有过多关注终端消费者的最终需要和心理。我认为做任何事情的标准最后还是消费者。这是我的基本想法。

　　主持人（杨军）：把机会开放给大家提问题之前，大家现在想一想。我觉得大家给了非常多的赞扬，第一个问题想问一下宝山和王总。王总对宝山先生印象很深，对伊利所具备的品牌内涵和特质跟奥运会匹配，比如说健康、柔美活动提供支持，这样对品牌有帮助。伊利其实一直在这么做，但这么做的结果是大家众所周知的超女事件。超女最开始湖南策划人就找“超女”，他们认为“超女”跟品牌内涵不一致，于是放弃。他找蒙牛，蒙牛当时很幸运，蒙牛说这个东西跟我匹配，我正好要上升，我要做这件事。做完之后，据我们了解伊利非常后悔，错过了非常大的时机，他们认为蒙牛在乳品的知名度很大程度上得益于《超女》大江南北的火爆。你认为伊利再办奥和会不会犯“超女”事件上同样的错误？

　　宝山：首先伊利品牌要素是民族要素，在内蒙古自治区有形象代表，并且是官方形象代表，当初伊利和蒙牛来北京申办奥运会赞助商的时候在宣传部受到一定影响，所以伊利胜出。第二，它强化健康理念，这个健康也跟奥运会的健康身体理念相同。同时要扩大到国际，民族的、健康的、大型的三个要素是他一贯的做事风格。他的品牌内涵的形成不仅是郑俊怀和潘刚个人的想法，还受到企业的历史、周边的环境，包括政府环境，消费者的期望等等要素的影响，“超女”的事情伊利之所以放弃，是过于草根、过于大众化对民族形象有制约，虽然他后悔，但一开始到今天谁也不知道“超女”会有今天的成功，因为“超女”策划案出来的时候，不知道结果会是怎样的。在做公关活动的时候，是把它看成平常的公关策划活动是正常的行为。这是我个人的提醒。

　　王颖：伊利在奥运赞助问题上会不会犯超女一样的错误或者类似的？我认为结论肯定会有，原因是两方面，当初伊利拒绝“超女”活动和品牌定位不相符，如果仅仅是这样好办。还有伊利发展历史，产权关系和国企背景在决策事情上，尤其“超女”这种探索性、广泛参与性的活动绝对争议，所以他采取了保守策略，包括可口可乐相对采取的策略是保守的，而百事可乐是创新的，可口可乐曾经想像百事可乐一样，但找到中层消费者的反对而把策略改回去了。我认为最可怕的是文化和内部的机制因素禁锢了他的文化和创新思维。我认为这个问题很大，如果仅仅是第一层，那我们就告诉他，你认为今天奥运会有机会就赞助奥运会，蒙牛认为“超女”是机会就赞助“超女”好了。如果十七大是机会也可以赞助十七大，你可以选择“超女”或者类似“超女”的广泛性意见没有关系，以后还有机会。如果背后的文化、体制、机制、理念滞后于对先进的、时尚的、创新的，今天会叫“超女”，明天会叫“超男”。

　　主持人（杨军）：从薛总这边开始，包括几位点评嘉宾都对加强内功的事情以高度的认可，今天伊利集团的案例主题是战略选择。伊利提到“战略选择”，如果用两个字去定义就是“取”和“舍”，既要练内功，也要发展市场。在某一个时点上有工作要做，不能保证在同一个时点既练好内功，也把市场做好。薛总，您认为伊利更多应该关注内功还是应该更多关注市场？

　　薛俊锋：从我和诸多咨询客户接触的感受来看，也许对伊利在这个问题的选择上同样会有一些启发。很多企业，特别是民营企业刚开始时只有两三百万的财产，但一旦他获得好的市场机遇，他就会在三五年内达到几亿甚至一二十亿，我们接触大量客户都有这样的情况，但是他到十亿、二十亿以后，再想走下去，就像在高速公路上跑，可能需要一个目的地，有一个地方要歇歇脚，中间还有危险的拐弯处，哪些地方应该减速？减速的地方必须减速，不减速就会出轨。我感觉对伊利现在的现状是要“控制速度、提升深度”。谢谢！

　　花家芳：企业家对一个良好的市场机会不去用的很少。去跟别人争一盘棋不活，恐怕也不是优秀的选手，总体来讲这两者都很重要。对伊利来讲，当前他跟他的主要竞争对手比，销售收入才差一个点，市场范围差不多，如果想不到，他马上会想翻一番、翻两番是可以实现的，但得到的东西是有限的，不牢靠的，我对下面企业也说，像下围棋一样，把两点做好，一个是质量，一个是市场。

　　我也接触类似企业。伊利没有发生这样的事情，食品行业安全卫生问题是了不得的事情。刚才薛先生讲，需要有高度的警惕，我接触过一家类似企业就因为这个问题而破产。国家对这个问题的考虑是对的。我相信伊利以后会考虑这个问题。扩大市场是好事情，但是这样的背景下，内部要很好处理这些环节，内部消耗大的话，再发展就会面临很多问题。搞一个新产品出来以后，对企业能得到很好的巩固市场、扩大市场，提高效益的作用。内耗的企业有可能差距很远，下的力气很大，但取得的效果很少。短期来讲，有好的市场不去占领就有问题。长期来说，内部出现问题，也要去控制和管理，这也是非常重要，否则发展也不长远。

　　主持人（杨军）：下面是提问时间。

　　问：坦率地讲，上面嘉宾都是老同行，感觉很亲切。这个案例跟我目前做的工作很近，我给青岛啤酒做，请到青岛啤酒也是奥运赞助商，是快消品，也是单一品。这个案例很好，但没过瘾，好象面纱只掀开一角。若干事项中，就拿营销来讲，伊利奥运营销赞助成功率只有27%，这是官方数据，其它部分是烧钱。顺着刚才的话题，把奥运营销投入当作空中扔炸弹的话，部队怎么配合。人家说往往委员取得胜利的是步兵连。我们从2005年做青岛啤酒的产销分离，把30多个品牌整合为4个品牌，现在在做终端、渠道、办事处和业代和消费者拉动。上周我们开了一周的密封会，把奥运事情规划一下，分为奥运会前、会中、会后。目前我们也在进行制定了西安的“倾国倾城”战略结构，其实“倾国倾城”也是西安战略的众多行动之一。我想听一下伊利比较好的做法。不便透露的话，青岛营销一定公布了青岛啤酒事前、事中、事后的战略一直到运营系统。

　　王颖：贡总提的问题非常对，非常好，也很深刻，我代表伊利无法说。

　　主持人（杨军）：从咨询专家角度您认为如何思考这个问题。

　　王颖：今天这个案例提供的材料和两位咨询顾问呈现来讲更多侧重于品牌、战略层面，因为案例材料少，时间短，很难系统展开，所以我不认为他们两位有问题。就问题来讲非常要害，再好的规划要落在实施上，贡总给我们提了一个醒，27%的赞助成功并不可怕，毕竟还有27%，就看你的运作和本事，如果抓住好的机会，运作好也没有问题。执行和落地问题需要大量的工作，决策，品牌运作，大量执行落地工作，最终营销要落到业绩上，绝不仅仅是知名度，还要有实实在在的渠道改进和渠道表现，最后要挣到钱，贡总的问题提得非常好，这个问题可以交给伊利的人回答。

　　问：大家好！今天下午是我最期待的下午，因为很多在座各位可能都非常向能够看到国内最顶尖两家咨询公司面对优秀客户，又是面对重大战略课题，我们眼界和思考方式和思路。坦白讲听了两位发言人之后感到略有失望，因为我们想听到没有听到。开始项目我们先界定问题，我们谈伊利战略，伊利选择战略中最关键的问题是什么？两个方案中各自有不同的回答，比如说前面的宝山老师提到至高至远谈到行业的事。薛总从非奥营销和奥运营销两个维度谈问题。我不是说案例不对，但通常作为战略项目首先要考虑业态的把握。三年前赵天乐老师给我们讲课，有一点很受启发，判断企业的问题，要把企业放在所处行业里，了解行业的成功因素，再来判断企业面对的问题。乳制品行业在中国，不管伊利还是蒙牛，现阶段考虑战略最关键的是什么？这时候我们要有清晰的判断，是营销问题还是品牌问题？

　　两年前我前儿听到牛根生讲到一句话，蒙牛和伊利未来的战斗其实不是战斗，不是市场，而是奶制品的生产基地，就是奶源的生产基地，这是他们最为关注的，生产不出来没有用。所以薛总谈到奶源基地的建设问题，但没有展开。第二对治理结构问题，两个老师没有提到治理结构问题。因为伊利是国有企业，作为主要的投资者和相关利益群体，政府对伊利的期望值是什么？这有可能会决定伊利的发展方向，我们谈战略的时候，如果不谈政府因素，我担心这个战略会一厢情愿。第三，品牌把握。刚才台上老师都提到了，品牌把握要考虑到知名度、美誉度、忠诚度。作为伊利或者蒙牛，食品行业品牌问题不是知名度、美誉度而是安全。食品行业最容易被破坏，光明的先前事件，苏丹红事件、雀巢事件以后等等，去年蒙牛差点遭到灭顶之灾，后来写信给温家宝才把事情解决掉，这涉及到品牌的战略问题，同时风险控制问题也是主要问题。

　　战略选择，我们要练内功，把能力夯实，提升基础。早上成老师提到中国的问题要考虑到中国的环境。现在蒙牛和伊利打来打去实际上争夺的是话语权的问题。所以牛根生说过吨位决定地位。谁能进入行业当中，就能通过马太效应使资源得以吸附。所以以后可能进一步扩张，目的不是对企业自身考虑，而是行业地位的考虑，因为在中国这样的环境中，有可能会生存得更好。

　　我以前做咨询，50亿企业以上的咨询我不敢碰，我想100亿、200亿的企业不知道老总如何做服务的。我想问一下，咨询企业面对老总的对话中间或者宏观对话中间可能会有不对称，表现在下面几个方面：

　　1、信息不对称，我们对企业的了解是局部的。

　　2、认识不对称，作为企业咨询顾问无法掌控几万人的企业，我们只有几个人在玩，如果面对拥有几万人企业老总呢？刚才大家都谈到面对潘刚或者牛根生，我不敢这么说，我觉得有的咨询公司主要是忽悠。

　　王以华：说奶源问题是重要问题我认可，但我不知道此时此刻两家矛盾是不是一方奶源足另一方奶源足，给我的直接感觉两家的竞争模式几乎相同，现在市场上的竞争，看到的产品非常类似，有的点像在“红海”里拼来打去的感觉。你刚才说安全度，我有概括。我刚才可能没有说透，老百姓关心什么？当然是健康，在中国现在的国情下要有信任。伊利获得奥运赞助商的问题实际上得到了两重性质，第一中国政府信任他，第二奥组委信任它，奥组委是严肃的机构，当他选择伊利时，在中国老百姓心理增加了很大的砝码。但是到一线，就是老百姓生活当中如何运用这种信任？我说不好，现在我没有感觉也没有了解老百姓。刚才北大老师提到，蒙牛在人们心中更有朝气，更有活力，可能会吸引一部分比较年轻的消费者，但最终还是关心老百姓的身体健康。这是第一位。

　　宝山：您说这是战略问题，我不认为是这么一个问题，15分钟话题当中只能泛泛二滩，关于细节问题的行业成功关键要素是不是奶源问题。当初蒙牛是挖了伊利奶源的墙脚才有的今天，所以奶户和伊利有对接关系，因为蒙牛老总从伊利出来，有这个基础。05、06年在黑龙江、陕西、河北布局奶源生产线，这个生产线是在进行奶源争夺，目前肯定不是。

　　法人治理结构问题，在今天的三个标题上没有显现，并且消费者行业在法人治理结构上没有显得特别突出，伊利不是纯国有企业，现在的定义还是大集体。最早王总说它有持续发展问题，跟法人治理结构有关系，但不是今天的课题。

　　安全问题在所有行业里面不能提，坦率地说它是“潜台词”，任何食品企业都有问题，大家说蒙牛中间出过一次事，这个事找温总理批条子，所有的食品企业都有安全问题，问题是能不能获得政府的信任度和老百姓的信任度，之后如何化解这个问题。所以信任度是一个潜台词，不是显台词。

　　王颖：今天话题提得很好，有些超过资料范围，不能谈得很好。我点一下最后一个问题，就是咨询公司和客户之间有多大规模，咨询顾问存在三个重要的劣势，三个重要的信息不对称、位置不对称和其它方面的不对称，这也很好，但是结论值得商榷。我先评价一下这个结论，问题首先点得很好，因为今天是咨询行业的峰会，谈的是咨询行业的事。但今天我们花两个小时谈的是客户的事。这个问题的提出首先很重要，揭示了咨询行业的一个悖论，也揭示了当前咨询行业的一个重要问题。可能在座各位不太认同这个结论，但认识是深刻的，揭示咨询行业的悖论，你给你的客户服务的时候，以前说一句玩笑话你登着自行车给开奔驰的人做咨询。他的经验，他的江湖经验比你丰富，你怎么给这样的老板做咨询？你要比他拥有更丰富的商业经验和财富才可以给他做咨询。

　　当前咨询行业发展阶段，毫无疑问第一个问题是否定的，绝不能说我们承认李嘉诚才可以给李嘉诚做顾问。咨询行业的定位是什么？每次咨询行业会议都会提到这个问题。咨询行业的定位问题背后有个潜台词，咨询行业是否是万能的，咨询行业做客户的老师，然后做客户的朋友，做客户的财务，做客户的奴隶。做奴隶说得有点惨，但是老师没有做过系统分析，客户是可以给咨询顾问提意见的。不能说在座各位什么最大的客户有几十亿身价，但在座各位都是优秀的咨询顾问，如果这个问题解决，我们这个行业就可能马上解散，这个会没法开，所以要认清这个行业的价值，有所为有所不为，不能大包办。所以大课不必妄自菲薄和具有心理劣势。

　　刚才那位同志的问题揭示了当前咨询行业转型问题，中国咨询行业发展经历了四个发展阶段，从80年代发展阶段来看，确实经过了忽悠概念的阶段，市面上活跃的咨询公司都曾经有这样的经历。但我们跟客户都没有超“能人经济”的局限性，也没有超越中国传统文化人制的局限性。从这个角度来讲，企业是一个优秀的企业家成就了一个企业，咨询顾问成就了咨询公司，从客户过去管理知识比较淡漠，职业经理人知识比较浅层，可能需要接受这样的知识，但是随着十多年MBA大量培养，进入企业充斥经理阶层，老板学了EMBA、工商管理等等，请了跨国公司学了管理方法论，他们的成长速度比咨询公司成长得还要快，所以这时候学学经济和咨询概念论还远远不够。咨询行业确实要提醒自己，不要仅仅提留在概念的忽悠上，方法体系的阐述上。

　　重要几个点，一个是聚焦，咨询行业必须要聚焦，如果大包大揽，什么都能干，咨询公司没有前途。第二，咨询公司要给予数据的咨询，中国的传统文化不在乎数据。我们看咨询报告每一篇都觉得很有道理，但是听完之后客户觉得没有用，因为所有的资料都是推理、概念和组合。我们经常和同行交流的时候说可以拿到非常重要的数据库，但在中国没有。第三，咨询产品化方向要研究，要聚焦，包括进行行业性聚焦。第四，我在很多场合反对这个问题，咨询行业充斥着大量的独立顾问，其实根本不存在独立顾问。欧美发达国家的咨询顾问都是40岁以上，而中国的咨询顾问在30岁以下，这些咨询顾问有自己的品牌，经过长期的企业经营经验和方法、理论工具，这才有可能，今天的独立顾问只是智力的劳动力而已。我认为是咨询公司没有做得足够好，使得他漂在市场上。主要大家还是不要那么去想，还是要一路高歌做好咨询。

　　主持人（杨军）：非常高兴王总用这样的发言进行这个问题的结论，下面我们休息十分钟再回来！

　　（茶歇）

　　主持人（杨军）：欢迎四位点评嘉宾就坐，下面讨论的案例是台湾的研华科技，这个企业经过20年的发展成为工业电脑领域，和德国一家企业可以竞争的，为数不多的华人大企业之一，这家企业总的规模不大，去年销售额50多亿美金，但全球市场上有着广泛的布局。下面有请世纪纵横（北京）管理咨询有限公司副总裁叶洪女士给我们做演讲！

　　叶洪：今天非常感谢，中企联给了这个机会，在这里跟大家交流一下，关于这个议题的选择我非常高兴。这两年关于主持变革问题越来越增多，市场的需求在增长。增长的原因，去年中国企业有了战略思维以后，现在考虑更多的是怎么把战略落到地。对组织变革的咨询，市场上有所增多。我个人的咨询经历在组织变革方面也比较多，今天议题的选择我个人非常高应。下面我今天下午15分钟展示的定位说一下，今天下午我作为学生而不是咨询者谈这个案例。因为对全球整合架构模式是比较新的概念，所以在这里，我更想定位学生，和大家共同研讨这个话题。

　　下面把研华科技的战略背景稍微简单介绍一下：

　　研华科技目前从多国型的组织形式向全球整合型架构模式转变。导致这个架构模式转变的前提是战略转变，05年提出了产业深根和行业市场开发。同时提出了简化制造、后勤系统，同时经过前几年的品牌打造，他希望把品牌贯彻到全球区域市场上，加强这个品牌在全球市场的辐射力。基于这样的战略前提，才导致研华科技把多果刑架构组织模式向全球整合型模式转变。

　　研华科技目前的业务群体主要是四大夜无群，分别是工业电脑、工业通讯和Intermation等等，在座各位没有把案例读完，我介绍一下，全球整合模型的整合模式，就是把原来业务、组织、生产服务等等功能分解数个模组，在全球寻找最适合配合这个资源的地方。传统是按职能或事业部划分，每种划分方式都有优点和缺点，所有全球整合型企业就是想通过所谓模组化方式把之前常常所见到的组织架构模式的优点集中在组织里，通过模组化的方式实现。打个比方，菲律宾是这个公司全球财务资源，区域资源可以覆盖全球的会计。中国作为研发中心或者制造中心的选择，这是全球整合型企业的概念。如何发挥全球资源、规模和经验优势，提升效率和专业能力？下面是研华科技的背景和整合型企业的概念简单介绍一下。

　　下面我们做案例分析：这个案例给我的第一个问题是请列出在全球整个型企业模式下研华科技公司面临的挑战有哪些？

　　大家试想一下，当一个法国企业因为战略个需求要把跨国组织模式转变为全球整合型企业模式，联想一下全球整合型企业模式的特征可能会面临哪些挑战呢？这里挑战是六点，第一战略布局的挑战，第二流程重组的挑战，第三组织变革的挑战，第四人和领导力转型的挑战，第四文化转型的挑战，第六技术平台的挑战。

　　为什么说战略布局的挑战？全球整合型企业的特征是采用模组化的概念，把要做的事情放在最适合做事情的地方，这样要在全球做战略布局，正确选择重新组合全球资源，实现全球最佳布局是第一要考虑的问题。然而做选择的时候，考虑的因素非常多，常常说最佳成本，最佳技术，最佳商业环境，谈到的因素非常多，相当复杂，而且要在多因素中做权衡性选择，如果做出错误选择就会导致不正确架构选择。第二个挑战和第三个挑战是关于组织变革方面，因为采取模组概念，菲律宾财务中心要对全球财务部进行服务，要出欧洲或者北美公司的财务报表，这要求每个公司的流程是统一的。大家要采取同样做事的方法，同样的报表口径做编制报表的事情，这势必会打破原来各个区域公司不同的做法，“全球大统一”。在“全球大统一”的目标下，意味着现有流程，现有的制度，现有的权限，现有的沟通方式，现有人员都会被重新整合。在流程重组和组织变革的挑战下，企业真的是一次大变革，大换血。这个力度相当大。

　　关于第四个人和领导力转型的挑战问题。全球整合型企业GIE的组织模式要比传统的组织模式更为严格，因为区域中心不光要服务本区域，还要做全球最专业中心服务于其它区域公司，这个区域部门的人必须具有最专业的能力，还要沟通和协调其它区域问题，对这个区域的员工能力、素质、专业化的要求比以往更高，要做到全球最优才可以。

　　在全球组织变革情况下，领导力问题毫无疑问被提出来。我们拿出IBM的例子看一下，IBM在过去十年的变革中有战略变革，大家说IBM有眼光，战略变革做得如何如何好，业务做得如何如何好，才可以做到今天。IBM波斯纳自己也总结，IBM的成功不在于策略而在于人和领导力的成功。人和领导力的组织变革执行好企业才可以做好。

　　挑战5是建立一个统一而多元的文化。当你的视角和服务对象，无论外部还是内部客户，放在全球背景下服务内外部客户的时候，如何做到统一，如何往全球各个中心的流程统一。这个统一又被放在全球多元环境之下，文化之下做出统一和多元化的平衡是十分困难的事情。人和领导力的问题往往是组织中最致命的问题。此外，在文化问题上在全球价值观背景下统一雇员的价值观议题之外还有另外一个艰难问题，就是把MNC组织下的复杂、谢东迟缓、官僚主义文化转变为全球GIE模式下灵活、高效、责任主义为导向的文化。

　　在模块化组织里面仍然遵循官僚、行动、迟缓、决策线很复杂，层层审批的原则，模组化不能发挥作用，不能在全球调用本区域的功能。

　　流程统一的前提是有信息化技术平台的支撑，此外，员工要在不同地域、时间沟通，比如说在中国晚上打电话是美国白天时间，如何让他们随时随地及时同化，信息提供是第一点，因为是模组化的结构，所以要求信息也是模组化的，结构性的，而且是可扩展性的。所以这是从MNC转化到GIE的挑战。

　　第二个议题全球整合型企业架构下如何做到报告性，和原来的报告性又何差异。

　　在GIE情况下，这里给出一个视图以便更好阐述问题。对研华科技来说，台湾是他的总部，他会在总部有后勤支持系统，像财富、服务、CallCenter总部，中心还有后勤支持系统，这个后勤支持系统是不是在台湾不一定，只是组织系统有后期。之外有业务系统，就是四大事业群。之前区域公司，像欧洲、北美、亚太、中国（中国被独立出来，与亚太并行），这三大系列如何运作？

　　首先看一下事业群，GIE的概念就是模组化的概念。事业群来讲会在中国有布局，北京定为事业群，在上海会有制造中心，当然这个制造中心会承担说层制造中心下达的任务。北京也会有后勤支持系统，不同的是北京的会计承担了HR和全亚洲的HR服务功能。所以北京有两个角色，一个是服务本区域的会计，第二成为亚太区的会计服务中心。

　　这个汇报体系的特征我总结一下，可能会采取双线或者三线汇报系统，会向两个系统汇报，如果是下面的事业群要向全球事业群汇报，同时向区域行政负责人汇报，当然汇报的比重和权限不同。此外，汇报内容也不同，跟全球事业群负责人汇报的内容是事业群在本地的运行状况和全球事业群在本地的执行状况。对于职能部门来说，这边的财务总监如何汇报？也要跟台湾那边全球的财务总监汇报，汇报的内容可能会包括，1、从全球角度分析本地的运行状况，推行全球政策在本区域的执行。2、汇报本中心作为全球服务中心的运作状况。跟总经理汇报的是财务部如何支持本地业务开展的情况以及全球政策在本地执行的情况所以汇报的核心点、侧重点不同，一个是更注重于全球政策在本地的落地，还有一个是侧重全球服务在本地的执行情况。

　　最后两点是报告全球的差异，这个汇报系统很复杂，汇报线很多，比传统的MNC服务体系要复杂，而且有双头或者多头领导问题，双头的权限是不平衡的，如何在不平衡当中做到平衡？就需要更多权限以外的责任制度。就是说这个事情不是权限所规定的，是运用你的影响力，人际关系，税赋能力区市县的。这一点在很多国有企业往往是遭到最大非议的地方。

　　第三个问题，在全球整合型企业下，地区总经理应该扮演荷重角色，而全球事业群负责人应该扮演什么角色？

　　对地区总经理的角色就是大陆总经理的角色如何做呢？在原来MNC模式下，大部分总经理管的是研华科技，全球有研华科技，但研华科技在中国实际上是“小研华”，公司的公司发挥了业务的发展，当地公司事业部的协调、公司的公关等等，什么任务都得有，否则完不成这样的事情。在新的GIE模式下，区域经理重心会有所偏移，角色会往地区营销总监角色转。后台按全球的政策又按总部的政策去执行落实，区域总经理在这里做的是后勤服务部门在本地的协调服务功能，这些事情已经不需要我操太多心，我的心放在业务上。这个事业群是根据中华区的政策做的，但是是本地四五个事业群去协调，总经理的角色会更多往业务方向转移，这是GIE最大的优势，总经理更加关注业务。

　　对总经理领导者的角色我给了四个词，第一是区域的建筑师，这个区域的建筑师参与总部在全球资源布局的规划，寻找本地的优点，最擅长的是什么？去和总部共同搭建本地业务平台，中国作为制造，还是人力还是技术中心等等去做区域的建筑师。第二区域的感应者，角色会往总监方面转，所以很大程度上是协调全球化公司和本地政府当地政策和政策化的东西，作为区域感性器存在，第三是区域的协调者。如果有打架的事情或者区域的事情，总经理会起到区域的协调者进行公司内部的部门协调。第四，业务参与者。需要参与业务完成全球事业群在本地的任务。

　　事业群在布置在该地区的人群如何管理？第一，事业区由该全球区域总监任命的。第二关于薪资待遇标准也由总部确定的，日常业务和汇报由进程汇报会等形式进行直接汇报，定期由中国总部人员会汇报，然后把政策下达，让总部任务往下下达。

　　在研华科技原来的业务模式中，是这样的流程，从区域销售人员接受区域客户的定单开始，一直到最后生产出厂流程被切割为几个流程去负责，所以要负责专业化的事情，区域销售是接收客户的定单，然后交给ServerCenter然后再转给计划中心，再转给研发中心，研发中心把产品研发出来，之后转给生产单位，生产单位再调用生产资源。这个流程是按职能专业化分工操作的。这点专业性比较强，每个职能部门就做一个事情，但这个模式最大的弊处是什么？就是时间效率延长，“牛辩效应”出来。所以研华科技把客户服务中心，当然他的功能不仅仅是客户服务，接听电话和客户定单。这个客户服务是整合了之前ServerCenter、生产计划组中心、协调中心、研发计划管理中心几个角色整合在一起的部门。在地区需求和生产中心之间实现了端到端的直接过程，把客户和生产之间所有部分进行整合，实现了端到端的部门。这是CFC的模式。

　　CFC的功能我总结了三点：首先接收订单信息，查收库存，接受技术评审，给客户以订单承诺。第二，如果接这个单子，就要进行制定生产的主计划，里面涵盖研制计划，研华科技有个性化的业务特征，就是ETOS模式，从ETOS模式概念上讲，我个人认为它的全球整合比IBM更难做。第三，订单履行追踪责任。

　　CFC内部工作模式有七项工作任务，第一订单承诺，第二研发生产进程安排，按日而非周来安排研发进程，第三库存控制，第四制定生产和计划，第五外协供应商管理，第六订单追踪、第七，销售预测和规划。

　　完成这些功能，CFC有三个思想，把所有的功能整合，第二是并行决策，在主计划决策当中，订单决策当中计划是并行的，而不是以往的串行。CFC模式当中订单模式被收集到客户方和制造方的信息全部进入中心数据库而不是由职能部门串行走。

　　CFC的挑战是哪里？第一是业务流程的重构；第二业务流程重构以后，让CFC新业务模式的时间非常长，往往要有中心整合的概念，我看菲利浦整合时间是6年，而实际应该是6个月；第三这个业务流程对一线人员的要求大幅度提高，以前只要接CallCenter，现在不但要接客户，还要做生产计划，否则无法完成生产任务；第四，CFC各参与者的协作和协调至关重要，也是最大的难点。

　　最后问题，在全球整合相关策略落实下，成熟事业群和新兴事业群有什么不同？

　　成熟事业群和新兴事业群做GIE的方式不同。对成熟事业群而言，需要完全重构整合系统，变革难度会更大，对新兴事业群而言，要做的只是引入新系统，可能变革阻力少一些。在成熟事业群可能更强项于倾向于采用拉动变革，营造危机，让员工自发产品变革的需求。让员工自己推动变革。对于新兴事业群则可以利用信息技术平台，流程重构等等硬件东西推动员工行为改变，以上是关于案例的个人见解，下面欢迎大家，我们进行交流。

　　主持人（杨军）：下面有请北京同心动力企业管理顾问有限公司副总裁黄超先生做演讲！

　　黄超：非常高兴和各位领导和老师分享研华科技的案例，确确实实两天的会给我一个感受，一个是咨询界的人非常忙，大家都把两分钟当做一分钟来忙，这个现象不太好，会影响大家的安排，所以要注意。我想说一个主题，“一切从简”是我对这个案例最后的总结。

　　研华科技老总谈到他的一个报道标题就是“一切从简”，用在管理咨询案例还是有合适的地方。今天的安排本身就非常有意思，特意安排副总讲一些案例，让各位老总和老师来批评，面子上不难看，批评了对副总是提高的过程，同时如果能得到表扬那是一个莫大的安慰和欣慰。因为管理咨询界确确实实需要这样一个过程，不断批评，以满足客户对我们的苛刻要求。今天的标题是“一切从简”，是我和团队讨论的结果。

　　很长时间没有做案例，书面案例有所局限，就是很多信息使我不能充分解决问题。很多Case有充分的数据，或者在数据不充分的情况下，可以由调研的手段解决这个问题。研华科技这个例子有所不同，所以不太全面或者偏颇请大家理解。王教授提到一个观点，就是“没有调查没有发言权”。既然这个案例交给我，有难度，我会把它做好。本身这个案例难度非常大，整个案例围绕架构、流程、制度、设计能力有关系，所以我谈的方案比较大，空一点，虚一点，希望大家理解，所以我认为它更像项目建议书，而不是解决方案。

　　“一切从简”主要指四个方面：

　　第一，咨询界本身，陈教授、徐老师谈到这个问题，我们一切工作都是简单的，这样才可以让咨询界做好管理这个事情。

　　第二，对咨询业从业人员同样有这样的表达。

　　第三，管理本身也是如此。我会非常简单介绍这个案例。

　　第四，既然研华科技老总提到“一切从简”，所以用这个词作为标题可能更围合式。副标度是“管理回归”，等一下我会探讨管理回归。

　　作为多国企业，我们说GIE组织，是大量的事情迫使他要解决许多的问题。客户需求了解不直接，不深入，导致不能提供客户需要的产品，客户需要不能得到充分的满足，比如说多层组织架构，市场响应速度慢，订单被烟雾，分工不明确，利益分享方法粗略，缺乏规范，内部冲突导致订单流失，资源重叠，各种资源得不充分利用。对国内企业来讲，哪怕没有走向国际的企业也同样存在这些大量的问题，所以研华科技提出进行组织变革，转变为全球整合型企业。

　　下面我从几个思路解决这个案例的问题：

　　1、简化内部沟通、协作流程。

　　2、与合作伙伴或者以客户为主体的利益相关方进行更加紧密的合作，可以有更多的委外和外包，不熟悉不做。

　　3、建立企业内部的支持共享平台，相关的管理和支持都在这个平台做。这是解决流程的问题。

　　4、流程的改变和优化必然面临架构的调整，以前是支柱型向海星型转变，扩大订单生产，按单生产模式深跟市场，以期打开自己的“蓝海”。

　　5、成立CFC，提升客户服务效率。我认为客户服务中心不是为了完成纷繁复杂的事情来做，把内部乱七八糟的组织架构曝露在客户面前，使得客户的需求不能满足，有的是速度慢，有的是不能提供满意的服务，最后所要做的事情是要整合起来，其实内部是很简单的架构。我的需求、定单完成能在承诺的时间内准时交付客户满意的产品。CFC存在大量的机构部门，也存在大量沟通、协作问题。

　　6、整顿简化制造与后勤系统。前面案例分析得特别透彻、细致。从我的角度更多是把它拎出来，这三点解决的是架构问题，包括个人能力和素质的问题。

　　7、绩效考核制度需要优化，至少需要清晰化，到底下面的分公司或者不同的事业部如何进行绩效考核问题，也包括各种智能规划，包括相应的事业群所应该承担的责任等等问题，同样也会在里面谈到。这是制度问题。

　　对这几个问题的回答，要解决的是企业基础管理的问题。刚才三位元老在这些问题上也在探讨这些基础问题。同心动力做咨询八年，所以我们面对的是企业核心的变革中心是组织文化的变革，对研华科技要从多国企业变成全球整合型企业，同样会面对这样核心问题。只有每个人从内心角度觉得我这样做是应该的，而不是被强迫的，大家必须这样做，我认为组织变革总成果角度才可以获得维护。

　　从研华科技网站可以看到它对全球整合型企业的阐释，谈到使命、动力、成长愿景等等，但是在研华科技案例中提到这样的问题，真正从产品导向向客户导向的问题，这不光是两个字的变化，而是通过更多人的脑袋看企业发展导向的问题。客户导向大家都知道，但是有多少企业真正在见行客户导向，是非常多的顾问要关注的重点，我们一定要从总经理、董事长面对这几个字要面对的问题，而且业务导向面对研华科技部门的时候，要进行哪些组织的改变，这是同心动力看到这个案例中最核心的思想。

　　从这个角度简单总结一下，我们分析的基本思路是这样的。这个案例拿出来也好，让大家探讨也好，或者让研华科技组织本身做这样的事情也好，要面对企业面临的挑战和管理问题，所以我们提出流程，提出制度调整，面对作为顾问必须要解决的思路和方法，但这个无非是管理机制、管理工具和手段，但工具和手段背后是什么？我想这是研华科技以后最难做的，体系架构提升需要我们作为长期工作来解决。

　　很多人都在谈管理的变革，但至少跟文化变革同步变革的管理变革都同样面对基础的东西，如何让员工、内部小的团队愿意这样做，才可以产生事半功倍的效果。

　　刚才讲的副标题管理的回归。我们现在面对切切实实的问题，就是要把过于繁杂的企业变成实在的企业，过去研华科技就是研华科技，它可以发展得很好，之后成为大研华和N-1个“小研华”，所以内部沟通和分享机制必然出现问题。现在的问题是如何把一个个小研华整合为一个“大研华”。

　　IBM是最早谈全球整合型企业的公司，前段时间他们的一个副总也在北大做了讲座，他们也是从大IBM变成一个小的IBM最后整合为一个大的IBM。我们的认识如何真正做到合一？我们倡导什么样的理念？我们未来倡导什么样的企业？从而在我们的愿景、行动方式中践行这样的东西，不管架构、流程还是制度。

　　有两句话跟大家分享，联想的“联想的一切始于不可动摇的价值观”。汇丰银行的“汇丰银行的声誉基于对这些原则和价值观的坚持不懈的执行，所有汇丰集团的成员和员工的行为均需与这些原则和价值观保持一致”。我们做得跟很多世界上的企业有相似之处，我们现在列出和没列出的问题在国内企业广泛存在。这些问题的解决，至少在当前的案例给我们很多启示，一是我们发现太多企业真正去践行以客户为基础的理念和企业文化、信念，但确确实实真正有企业做的很少，没有多少客户做他们服务的产品。目前国内走向国际的企业完全可以进行全球范围或者国内内部的整合。

　　我们经历过招商银行这样的客户，同样存在类似的问题，在国内整合成类似企业也有许多叫法，我们怎么样在全球范围内和国内进行外部资源的整合，围绕我们的核心价值，围绕我们的核心竞争力做我们的事情。

　　启示2，中国企业在当前非常必要做一件事，就是真正意义上的企业文化管理，而不是口头上的企业文化或者企业策划。对企业理念核心进行系统变革，使我们的理念信用体系贯穿我们每个组织角落、每个层级、每个架构。当然，很重要的一点，要每个人行动、要做，一起自信。

　　今天讲的标题很简单就是“一切从简”。管理者、企业家的价值在于思想，思想的价值在于行动，而作为咨询公司的价值是与客户一起思想，一起行动，可能后者更为重要，如果一起行动没有一起思想作为前提可能也无法进行。下面欢迎前辈和领导、老师能够给予更多的批评指正！

　　主持人（杨军）：谢谢叶总和黄总，有请叶洪女士上台！时间关系，我们给台上点评的嘉宾以严苛的要求，希望每个人用三句话来表达今天的案例和刚才两位发言嘉宾的点评，有请台上的嘉宾！首先请闫总点评一下您的同事。

　　闫同柱：按道理应该规避机制，这个案例比较难，涉及到全球化组合，全球化企业机构体系搭建的问题，而且大家也接触到很多典型的类似案例，研华科技确实是复杂的案例。今天借这个机会，叶洪正好是组织上擅长，今天把研华科技的案例做了剖析。对叶洪的评价，总的来讲第一抓住了关键，第二有体系，第三有具体的措施和解决方案。这是点、线、面一条线构建下来，至于结论对不对，我倒认为也可能说得准，也可能是猜测和假设。这是案例本身，但最主要的是找思路和方法。同心动力的黄总也是，他们本身做文化出身，所以谈的主要是文化和理念方面比较多。

　　王颖：四句话：两位都是优秀的顾问，一位侧重制度和流程，第二位是文化和理念，两者结合会是非常好的管理咨询案例。研华科技的战略进行三个阶段，一个是Local，一个是International，另一个是Global的问题，现在谈到Global的问题，什么是Global的问题，第一个是全球化，第二是全球战略，第三全球供给与存在，第四是从空间布局的角度来讲，要变成Global的企业，企业绝对不是矩阵而是立体的，从空间架构上完全发生改变。改变的关键点在于人和文化。

　　花家芳：首先，刚才两位的发言各有千秋。叶女士讲的非常细，第二位黄先生谈到文化的深刻影响进得也非透彻，我很赞同他们的看法。第二，叶女士讲得很系统，对问题分析的面都做了，对问题也做了非常好的回答，非常充分，非常细致，非常认真。第三，叶女士提到客户服务中心功能的时候，提到的是大的方面，因为把企业内部从订单开始一直到订单执行完成全部都包含进去，这个部门完成这么一大堆的任务，这个人才太难求了，可能有难度。

　　我们需要这样的部门，这个部门需要庞大的支撑力量，对这个部门的支撑，支撑的时候是在后边而前面的客户服务中心能对后面的服务部门起到协调稳定的作用，这可能更为贴近。仅供参考，谢谢，

　　叶洪：关于客户服务中心，这个概念我也是凭自己理解，它实际上是端到端的整合工作站，从客户端到制造端，在端到端的工作站中间控制的是计划，而研发组织和外协组织是游离于工作占之外的，由控制组织的计划掌控网络，我可以组织组织以外的外协厂商，不是企业的东西，只要我控住了他们的计划和脑袋，整个计划会在掌控之中。为什么是客户服务中心呢？因为他要对客户做出订单承诺，就要知道下面计划、时间的控制，能不能接，所以是端到端的计划中心，而计划是游离于中心以外的。

　　王以华：因为我对研华科技不太了解，在台湾朋友面前的批评可能不中肯，希望大家当考官。叶女士肯定对组织方面有研究，因此非常精准地概括了这个过程会遇到的六大问题以及整个组织如何从中央到地方的结构。同心动力的黄先生的演讲特点是充分尊重研华总经理的核心价值观和倡导的精神，从现实出发解决问题。因此，恐怕是在保留基本组织现状基础上进行流程、文化、制度的改革。我刚拿到一个案子，不知道对不对。如果一个客户，我有帮助解决的思路，我面对客户的问题是否保留观点、立场的独立性。我看到这个案子，是一个跨国公司，虽然已经做到世界第二位，但它是从台湾出发。这是在工业、PC和相关领域里已经做到世界第二的台湾企业。这个产业的四类产品的主要特点，从数当中给我感觉，恐怕还是要求个性化定制，特别是是靠个性化服务取胜。

　　采取什么样的组织结构能够更适合这样的模式？按照跨国公司的理论来说有四种基本的的理论结构，当这个组织比较小的时候，我们把它叫做International，所有的人员都从台湾开始出发，当体现各地业务特征的时候，为适应本土就采取Mantinational，等企业又再大一步的时候，会采取Global模式，当企业更成熟的时候可能会走向Transnational，我不知道研华科技是不是矛盾突出，如果不矛盾，可能Transnational，如果是Mantinational模式是需要非常强大的组织基础，这不仅涉及到领导人的风格，领导人的成熟力，而且还包括整个叶女士所说的六个要点，流程组织和文化素质各方面。从台湾出发的企业，非常有竞争力，管理水平肯定要高于大陆企业，但毕竟它过去的主要问题还是听、实干、勤俭，可能管理的成熟度要离大型企业稍微远一点，所以我提一个问题，是不是一定要采取Transnational模式。这是一个假设，需要我自己理解和验证的。

　　第二，如果问题不是成本，而在于客户主要需求方面，如果我愣转到Transnational，我需要哪些充分必要条件？因为任何组织的变化，同时又好处同时又要付出代价，代价可能要大于好处，动荡加全部秩序的结果，我必须注重组织要渐进，所以我可能在当前的组织模式，如果是Mantinational基础上，在这个组织上完善这个系统，加强横向沟通，做好项目Transnational未来的准备。我很认可刚才两位专家，因为我不是专家，所以我在流程方面不太了解。不知道大公司在一个公司的利益分析问题和互相介绍项目的利益分配问题，为了走向Transnational，需要提高地方人员的多样化，而不是为进行而进行，当他们的水平提高了，可以把他们覆盖到A、B或者C、D事业部，就可以一个人面对所有的产品。我很认可沟通报告制度和其它方面。

　　主持人（杨军）：下面是提问时间。

　　问：我的问题是出于我在软件公司做咨询顾问，台上有两位女士，对我来说也是信心和鼓励，希望你们的地位和能力也在提升。下面的问题是提向叶洪女士，作为咨询顾问来说，刚才几位把问题答案都告诉出来，说这个企业面临的挑战和报告、流程。我有一个疑问，在短短15分钟内，我站在客户的角度，你给我提出来，你就提一个吧，这四个太大了，你提出的六大挑战，我听完之后，这六大挑战，比如说战略布局、流程、组织变革、人才、文化、技术、架构，我不知道你为什么提出这样的挑战？你基于这个企业提出的六大挑战的背后原因是什么？

　　叶洪：我今天的15分钟演讲是基于老师布置给学生的作业的假设。因为大家对研华有所了解，所以我提出一个观点，就是研华到底要不要从MNC转成GIE。我知道研华现在发生的事情是要确定大的问题，研华从MNC转到GIE，涉及到对事业群管理的问题，这是核心问题。在我那六大掉占里，我个人认为组织模式先确认是最核心的挑战。

　　问：主办单位，中国企业联合会的各位长官，各位演讲同仁和同道。我88—98年担任台北市（这边说的政协委员）委员当了九年，这样的会议安排这么紧凑，而且内容这么丰富，学者专家这么专业，我还是第一次看到，所以在这边表示感谢！我们作为咨询管理者，教人家当老师是不容易的，不进这退，要随时来进修，今天对我个人有很大帮助。我早期来到这边当合资工厂，后来当委员代表就没有了，这次进关不知道为什么造成困难，中国企业联合会帮了我们很大忙，因为台湾目前的审计长叫林建隆，我也叫林建隆，他那时候是小处长，要报告，我们执行他，可现在我是会计师，他也会审计我。

　　我对研华非常了解，研华科技产业非常特殊，都是工业电脑，产品都是特质化产品，人家有定单才做，所以它有很好的地方，财务报表很少有存货。很多存货我们感觉很危险，所以产品性质具有特殊性。我担任过部门部长，也担任过大学校长和会计师事务所所长等等。我们公司里有大学教授，有非常多的经验理念，非常国际化，而且产品可以特质化，每年可以研发30几种东西，而且有800多种产品在全球销售，在欧洲、北美、亚太销售产品，部门不会乱，所以组织结构是他未来的隐忧。他的财务非常透明化，我也投资股票，也算理财有一套的，市场上没有什么股票没有可以买，就买研华。研华股票不会有太大的波动。他们在财务方面非常健全。

　　他们是全球化的企业，他这个产业可以发展成多样，像工业、控制、环保、自动化，尤其产业非常发达，台湾某一个公司股票400元，但业绩不如研华好，因为研华不炒作股票，讲究的是企业稳健成长。在世界各国每成立一个部门，都会把组织架构做好，才敢这样做。

　　研华是顾客服务至上的公司，因为他要做到地一致化，所以企业文化一致化建设非常到位，1000人的研发中心都可以知道公司的计划。再强的公司都有自己的隐忧，所以今天的讲座不要讲那么多，研华如果知道，会通过媒体感谢大家，最后感谢大家给我们这样一个机会！有空到台湾来，希望海峡两岸通过这次沟通，很快“三通”！

　　主持人（杨军）：作为主持，非常高兴在每次结束的时候，都有一位用其它话题做结尾，非常感谢台湾来的朋友跟我们分享研华的情况，也感谢台上的叶女士和黄先生的精彩演讲和台上嘉宾的精彩点评，今天下午的论坛到此结束！