中国管理传播网讯（北京时间2007年10月28日消息）：由中国企业联合会管理咨询委员会主办，由《管理学家》杂志社承办的两年一度的中国管理咨询业标志性盛会——中国管理咨询高峰会今天在北京举行，本次大会以“变革中的管理力量”为主题。中国管理传播网独家进行现场图文直播。图为清华大学教授王以华点评案例。

　　王以华：因为我对研华科技不太了解，在台湾朋友面前的批评可能不中肯，希望大家当考官。叶女士肯定对组织方面有研究，因此非常精准地概括了这个过程会遇到的六大问题以及整个组织如何从中央到地方的结构。同心动力的黄先生的演讲特点是充分尊重研华总经理的核心价值观和倡导的精神，从现实出发解决问题。因此，恐怕是在保留基本组织现状基础上进行流程、文化、制度的改革。我刚拿到一个案子，不知道对不对。如果一个客户，我有帮助解决的思路，我面对客户的问题是否保留观点、立场的独立性。我看到这个案子，是一个跨国公司，虽然已经做到世界第二位，但它是从台湾出发。这是在工业、PC和相关领域里已经做到世界第二的台湾企业。这个产业的四类产品的主要特点，从数当中给我感觉，恐怕还是要求个性化定制，特别是是靠个性化服务取胜。

　　采取什么样的组织结构能够更适合这样的模式？按照跨国公司的理论来说有四种基本的的理论结构，当这个组织比较小的时候，我们把它叫做International，所有的人员都从台湾开始出发，当体现各地业务特征的时候，为适应本土就采取Mantinational，等企业又再大一步的时候，会采取Global模式，当企业更成熟的时候可能会走向Transnational，我不知道研华科技是不是矛盾突出，如果不矛盾，可能Transnational，如果是Mantinational模式是需要非常强大的组织基础，这不仅涉及到领导人的风格，领导人的成熟力，而且还包括整个叶女士所说的六个要点，流程组织和文化素质各方面。从台湾出发的企业，非常有竞争力，管理水平肯定要高于大陆企业，但毕竟它过去的主要问题还是听、实干、勤俭，可能管理的成熟度要离大型企业稍微远一点，所以我提一个问题，是不是一定要采取Transnational模式。这是一个假设，需要我自己理解和验证的。

　　第二，如果问题不是成本，而在于客户主要需求方面，如果我愣转到Transnational，我需要哪些充分必要条件？因为任何组织的变化，同时又好处同时又要付出代价，代价可能要大于好处，动荡加全部秩序的结果，我必须注重组织要渐进，所以我可能在当前的组织模式，如果是Mantinational基础上，在这个组织上完善这个系统，加强横向沟通，做好项目Transnational未来的准备。我很认可刚才两位专家，因为我不是专家，所以我在流程方面不太了解。不知道大公司在一个公司的利益分析问题和互相介绍项目的利益分配问题，为了走向Transnational，需要提高地方人员的多样化，而不是为进行而进行，当他们的水平提高了，可以把他们覆盖到A、B或者C、D事业部，就可以一个人面对所有的产品。我很认可沟通报告制度和其它方面。