中国管理传播网讯（北京时间2007年10月28日消息）：由中国企业联合会管理咨询委员会主办，由《管理学家》杂志社承办的两年一度的中国管理咨询业标志性盛会——中国管理咨询高峰会今天在北京举行，本次大会以“变革中的管理力量”为主题。中国管理传播网独家进行现场图文直播。图为“客户信任的管理咨询机构”“值得尊敬的管理咨询专家”樊登主持会议。

　　主持人（樊登）：下面一场主题是核心竞争力提升与企业发展，首先为大家做演讲的是南京智业管理咨询有限公司总经理成志明先生，有请成先生！

　　成志明：大家上午好！今天的主题是关于企业成长的主题，无论做管理咨询、管理研究还是企业都面临三大困惑：

　　第一个问题是企业做不大问题。陈司长讲了企业有数量方面的下降，包括注册和投入金额。这么大的国家和这么多人需要创业，但创业数量在下降，说明很多人的创业是不成功的。因为创业不成功或者创业失败率太高所以才导致企业不敢创业，即使勉强创业也面临着企业做不大的问题。任何地区可能都面临相同的问题。

　　第二个问题是企业大而不强的问题，这些年我们看到太多太多的企业看上去很大，从资产角度来讲，排在全国前列位置，但是大而不强。还有上市公司上市之前口袋空空，要圈钱，圈回来之后脑袋空空不知道圈回来的钱干什么。所以股民认为这些公司不会出问题，但恰恰是他们会出问题。有的企业由10、20万用几天工夫弄出几十亿的企业，这样的企业不能说不优秀，但这些企业成长时是呈火箭式上升，但没过几年就呈现雪崩式的跨下来。所以遇到企业短命的问题。作为咨询界、企业各界问题都为这三大问题困惑。无论做咨询界、理论研究的、企业都在探讨这个问题，甚至屡屡到海外寻找答案。不管成功的企业或者世界的，他们的成功结果对我们来讲意义并不重大，意义重大的是他们成长的过程，如何从小企业做成大企业，而且持续这么长时间。回过头我们总结企业成功经验的时候，会发现他做企业过程当中有很多创意性的东西。

　　2000年时我们给苏宁电器做体系和公司的经营管理体系，去年我们出了一本书叫《苏宁成长真谛》，我结合这本书谈谈自己的看法。这个过程中，我们需要对中国企业成长做一个解读。

　　第一个是中国企业成长环境的特使性，决定了其成长理念、成长模式与成长路径的特殊性。我们在这里谈企业成长环境的特殊性似乎不太合适宜，但做咨询第一条必须要能接收。安徽的奇瑞十年前经济基础、技术基础等等，我想请麦肯锡或者韦尔奇去问，他们肯定认为奇瑞是傻子，从任何一个角度分析，芜湖都不如南京，但安徽奇瑞做起来了，而且做得这么大，而且在全国汽车业中有一定的地位。那么是我们的管理错了还是实践错了。中国企业离不开中国特定的环境，我们需要从中国企业环境的特殊性要看待我们成长理念、成长模式与成长路径的特殊性，这样不管东方理论还是西方理论都会存在成长不适应的特殊性。前几天一个教授讲中国是缺乏工业文明的时代，我们在计划经济体制下生活了这么长时间，所以出现了我们通常所认为的理想发展模式。从管理学的教材当中，包括咨询报告当中，往往提出的都是管理的终极性或者理想化。为什么那么多的咨询方案落不了地呢？

　　我曾经做咨询的时候碰到这样的事情，也是我决心做咨询的原因，我当时是南京大学的教授，私下接触企业家，他们讲的话让我的心凉了半截，他们说成老师，你讲得都对，但都是没用的。为什么出现这样的情况？正因为这句话，我下来做咨询。对中国绝大部分企业来讲面临的是现实的出发来考虑企业成长问题。可以讲，我们依靠资源和机会可以把企业做大，虽然一段时间我们批判企业的机会主义和不择手段攫取资源，天上不会掉馅饼，他不攫取怎么办？政府不给他资源，他不攫取怎么办？一个口袋里有1000元钱和一个口袋有100万的人考虑如何用掉这些钱，他们的思维是不一样的。你是老板，你是会计，你里人力资源管理本部门，一个人就可以把企业管理很好，我们不要埋怨中小型企业管理不好，因为他不知道下一个月工资在哪儿发的时候，如何跟你讨论管理的问题？所以管理是企业发展到一定阶段的产物。当企业一个人可以管，当企业发展到100个人的时候，需要找10个人管另外90个人，你又如何管另外这9个人呢？所以我们做咨询的时候必须回到中国企业现实中来。

　　依靠特殊能力或者一招鲜，可以阶段性地把企业做强，但并不能铸就持久的竞争优势。很多企业开始的时候，可以依靠一个产品迅速把企业做大，或者依靠某一项技术让企业达到一定的高度，但产品会老化，技术会淘汰，但这些都过去的时候，你该如何发展？我认为两点是企业未来必须要关注的，就是我们过了可以利用资源把企业做大的时候，或者用一招鲜把企业作强的时候，我们如何发展？现实企业我们需要做两点，一个是基础管理，二是核心竞争力，没有基础管理打造不出核心竞争力。光有核心竞争力或者一招鲜强化一下，在一个时期内变成核心竞争力，我认为很难持久。这造成第三个问题，就是通过企业再造构成坚实的咨询管理平台。这是我这几年做咨询过程中总结的一句话。

　　企业经营不好，产品卖不出去，首先考验可能是经营的问题，也可能是产品卖不出去，或者是生产问题，或者成本问题，或者营销人员素质不好，卖不过人家。产品卖不出去涉及到生产的问题，采购的问题，人力资源问题，财务问题，导致最后原因是战略问题。它背后是系统化的需求。企业发展到达一个瓶颈的时候，要做的绝对不只是局部的管理改善，而是要通过企业系统化再造，使自己脱胎换骨。我把它归纳为七个方面的再造：

　　意识观念的再造，到处都可以看到一句话，意识决定思路，思路决定出路，不是做不到，而是没想到。而在这个过程当中，真正进入一个企业，碰到的第一个问题，看上去是一个具体问题，但实际上毫无意外碰到的都是意识观念问题。以前说一个笑话，一个记者到陕西采访，碰到一个牧羊人，说放养干什么？挣钱娶老婆，生儿子让孩子放羊，所以他们家一定是一个牧羊氏族，因为他的思维根本没有想走出去，这样的思维决定了他这样的成长轨迹，所以任何一个企业要想获得管理上的突破，真正的出发点和积累在哪里？应该是意识观念的再造。

　　有了好的意识观念是不是都能把事情解决呢？还不行，还需要体制和机制的问题。我们现在说国有企业存在体制和机制问题，但大量民营企业也存在体制和机制问题。我曾经碰到一个企业股东，七个企业股东一个人变成董事长，六个跑到总经理部门，去了以后问题在哪儿？经理吵不完的架说开董事会决定，董事会开不完成就说开董事局会议，但还是七个人的问题。所以大大小小问题渗透到企业当中去。我们要从体制、机制角度改善问题，体制、机制作为制度化的平台，否则你很难做。

　　发展战略的再造。我们能够支撑企业发展到今天的程度，战略、高度未必能支撑你再往下走，如果企业不能根据这个随时而变，这样的企业肯定很难做大。一个企业经常在战略上发生变化其实并不是一件坏事，只要他不是随意而变，而是随形（势）而变，这样的企业才是有生命里的企业，才能在外部的竞争力中保持不败。

　　组织流程的再造。有好的战略需要组织、流程支撑它，我们做苏宁电器时曾经给他们总结过，苏宁电器除了有好的流程之外，特别欣赏的是每年年底有一个运动叫“四清”运动，在座各位想到四清就会想到政治问题。人家的四清运动是清理问题，每个部门开总结会先谈自己的问题，清理问题之后再看问题怎么产生的，再清理流程，最后清理制度。流程制度有问题，就清理人，什么样的人在这个流程承担什么样的责任，就是上、下、走机制。这样的内在机制能使制度不断优化，所以这个企业每年制度规定就是2006年版、2007年版，下面是2008年版，他们的制度流程是不断变化的，通过四清运动不断往下走。所以给企业制定战略或者计划时要给企业制定流程，有了流程还要涉及规划问题，推动流程和规划之后要给企业建立从上到下的企业责任链，很多企业不是没有制度，而是需要推动制度的责任链。

　　人力资源的再造。企业的人力资源需求非常迫切，在这个过程中企业能不能判断前瞻性的对未来人力资源的需求，从整体概念不是针对岗位的，就是未来这个企业在什么样的岗位上需要什么样的人，这个人从那里来更为关键。所以苏宁从2000年要进行大规模连锁发展的时候所有人都担心能不能有资金支持，我们想的是如何发展这么多的店。所以我们在2002年实施了“1200工程”，持续招聘对大学生，对他们进行培训，所有这些大学生现在成了骨干，现在他们的中高管理层平均年龄都是27岁。如果从咨询角度来讲，要契合企业现实需要，未来咨询一定会出现这样的情况，就是咨询是个培训，培训是个咨询，就是你要通过培训帮助企业转变他的意识观念，帮助企业建立他的技能和技巧，同时要帮助企业形成自身的人才培养机制。另一方面，培训也要走向咨询，因为在这个过程当中不再是“明星式的培训”、“大师式的培训”，要根据企业具体的情况缺什么补什么。这是未来企业与咨询融合当中形成的竞争力，就是咨询与企业的培训。

　　信息系统的再造。现实中对很多企业来说要解决信息私有化的问题，在中国绝大部分企业都面临企业信息和能力掌握在个人身上，如果解决问题，才是解决企业首要任务，然后进行资源整合，才可以提高企业的效率。

　　企业形象和文化的再造。其它公司也做了企业文化，中国90%的企业文化是说在嘴上，写在纸上，贴在墙上，不能落实到行政上。在此过程中，虽然我们强调企业要有愿景、要有使命、核心价值观。这些可以相对固定不变，但企业文化其它方面都应该为企业的战略服务，既然战略有阶段性，有阶段性目标，企业文化也应该有阶段导向。企业在转型过程中，转型不顺利，员工要罢工，很重要的是企业文化没有随着企业战略转变而转变。或者转变之前要先转变文化，转变过程中要通过文化不断支撑，这样拆卸有效解决问题。

　　培训企业核心竞争力和中小企业持续竞争优势的问题。在座各位经济学家、咨询专家都对核心竞争力都有自己的定义，我们不能把企业核心竞争力的环境和能力混为一谈。企业与组织的问题，企业与资源的问题是培养企业核心竞争力所需要的环境，但它本身不是核心竞争力，真正的核心竞争力是你要带给客户核心的价值，如何实现他的价值？这种价值不是产品就是服务。当我们真正进行核心竞争力培养的时候，路径选择一个是前提，前提之一要很好地实现客户所看重的价值，二是本企业所特有的，其它企业难以仿效的。以技术产品创新为基础的新产品和技术体系的创立。基于这一点企业的技术创新和管理将不再虚无缥渺。谢谢！

　　主持人（樊登）：成总从南京来，南京不喜欢一个企业家严介和，我刚开始笑，我说你们公司那么大为什么不请一个管理公司做，他说我不相信他，刚开始你做企业他说你做不大，我很快做大了他说你做不强，我真做强了他说我做不长。我相信严介和没有听过你的讲座，给你一个机会挽救他一次，给他讲讲苏宁电器的案例。下面有请北大纵横管理咨询公司副总裁陈江先生！

　　陈江：大家好！我给大家讲一些有用的东西。我从管理咨询角度和对管理咨询感兴趣的角度跟大家进行交流，今天的会议主题之一是核心竞争力。核心竞争力含义非常广泛，有时候管理咨询说企业核心竞争力要有管理，要有制度等等。到企业会发现企业很复杂，小企业有的资产达到十几亿、几亿，大的企业上百亿、几万亿。很多管理咨询是帮助客户寻找问题的过程。

　　打造企业核心竞争力非常好，每个企业都需要核心竞争力，但企业要想做大都需要核心竞争力。到底是什么？谁也说不准，好不容易目前刚刚有了竞争力，一看有竞争又有点不行。今天我给大家讲一个概念叫打造企业持续竞争力，打造渐近管理模式。如果要跟企业说建立系统化的管理，每个企业都说你说的是对的，我眼前需要的解渴、救命。你给我这么一套完整的东西，从哪儿抄来的？

　　所以我们给企业咨询，带来价值的过程中。就像前两天我跟一个企业家谈的一样，你们能给我一个什么样的价值，给我一个评测指标，哪些方面能给我提升，我给你付钱。管理咨询给企业提供的是管理上的提升，不是帮助企业绝对的成功，我们做管理咨询是干我们能干的，就是在企业打造核心竞争力方面所能提供的价值，这是我们给企业带来的价值，不是说管理提升了企业就发展壮大了，就有了核心竞争力，这是不可能的。

　　从中国企业来说，既然我们做咨询还要看中国企业的现状，刚才陈教授也讲了，目前中国企业在成长过程中。我们给企业做咨询，企业要做管理面临一个前景就是中国企业面临增长，没有哪个企业说我要给在那个阶段，那个时候停留下来，保持一、二位的位置就行了，或者没有做到一、二位，让我在稳定的阶段安定待下来。对企业来说不现实，中国企业面临增长的问题，有一句话叫“不变等死，变是早死”，但早死比等死强。前几年增长速度是以两位数增长，但目前大多数企业发展速度是以三位数的增长，所以不能有哪个企业待在“蓝海”战略上，我们经常说要寻找“蓝海”，但企业面临空白的情况。在新的行业领域大家可以去拓展，新的“蓝海”有待发现，但在每一个“黄海”领域、“红海”领域越来越红，最后竞争非常激烈。每个企业面临非常激烈的竞争，所以第一要让大家保持优势，第二跟进优势。

　　说起跟进优势，管理上有一句话叫“成功的企业都是相似的，失败的企业各有各的不同”。中国成功的企业是不是相似呢？管理人员可以这么说，大家说你之所以没有成功，是你不符合这个管理规律，那方面没有向先进企业看齐，那方面管理不够科学。实际上实践是检验真理的唯一标准，企业能够成功，保持成功，就像中国人民解放军一样，不必要像美国军队那样系统化，中国目前军队就要培养一个能力就是“打得赢”的能力。企业也一样，要培养“打得赢”的能力，企业来讲包括管理、文化、资源等等，那么企业是不是都需要这样呢？中国企业在战略层面上面对复杂的问题。我们经常告诉企业“有所为，有所不为”，但客户告诉我们，我们“都得为”“哪个也放不下”，事实证明中国很多企业发展过程中什么都“为”，雅戈尔做服装的，西服生意做得很好，但雅戈尔最赚钱的生意是房地产，如果你放弃了房地产领域肯定会失败。在新的市场下必须要选择新的东西，这是对大企业而言，对中小企业来说更是这样，因为中小企业战略变化要非常非常快。对中国中小企业管理确实需要，但是最后管理的要求最终落实为对人的要求，对人的要求不是需要特别严格的管理，但能形成战略的先进性。这是中国企业的管理。

　　管理有什么价值呢？我们做管理就是能让企业在架构中管理能力越来越大，对能人的依赖越来越大，这样对企业来说支柱是稳定的，如果单靠人员来支撑，会发现企业最大的问题是能人一走，支架一倒，房子就塌了。对中国中小或者不成熟的大型企业来说，对人员的要求很重要。为什么大家说和谐很重要，留人很重要，所以和谐很重要？大家知道“和”是有饭吃，“谐”是大家要说话。大家要注意一点，当你吃得很饱，嘴里有很多食物是说不出话的，或者大声说话动物还会卡到嗓子眼，不可能边吃饭边大声说话。

　　对企业来说管理和能人同样重要，企业发展过程中，能不能让企业，在于把管引进到企业，减少对能人的依赖，当然我们不是把冷人排除出去。从中国的企业环境来说，和国际企业环境有很大的差异。中国处于非常复杂的阶段，要走过西方一两百年的历史，我们看到中国企业客户中有战略关系，有知识关系，有垄断型企业和完全竞争企业等等各种各样的企业残和在一起。我们用什么方式教育企业？企业不好教育的。西方有很多年的政治、经济、宗教，中国将来在融入市场经济过程中，企业中的人员，包括管理人员和普通员工，在一天之内变成我们期望的人很难。前两天有一个企业家跟我交流，为什么那么多企业关注执行力的问题？做完咨询能不能提高执行力气的比例？我说执行力是复合概念，不是简单的令行禁止，是一个系统概念。对企业来说，沉淀下来的传统文化会对我们有影响。中国企业的传统管理和文化大家都在提，为什么都在提呢？有人说中国传统文化有优秀的东西，我们放弃了优秀的东西，所以管理没有提上来。我们应该把管理文化提起来，学习东方优秀的管理思想。我们发现传统文化和很多东西混在一起。讲放权的时候讲无为而治，或者没有规矩不方圆，但每一样都能提出和谐的方法，都能讲出道理。希望大家合作就说利者义之合也，希望大家往前冲的话就说成者王侯败者寇等等。中国传统文化有很多东西，但中国文化有观点性的东西，现实中每一样都在解决，但合在一起就会出问题，就是不成系统，用单个成功经验证明理论的适应性，这本身来讲就是不科学的。对企业来说，本身没有什么问题，但在变化过程中出现问题了，对组织缺乏认同。

　　为什么说三个中国人是条虫，一个中国人是条龙呢？大家不知道怎么去配合，不知道怎么去获得更大效益？走到一起之后，反过来说就是不知道怎么通过管理获得效益。每个人都希望通过自己去获得成功。这也像管理咨询公司一样，为什么管理咨询公司很难成长起来，在于管理咨询公司本身的管理。你是一个什么样的组织？在中国的传统管理过程中，常说家族管理是最可靠的。每个企业都有差异，那么成功的企业是不是都一样呢？成功企业有一个点在于有内在的稳定性，它有组织。组织对企业来说非常重要，我要发展，把人凝聚在一起，让这些人能一起打天下，这话说起来像土匪时期，无论是游击队还是国军都可以打天下似的。大家都讲要有义气，黑社会也讲义气，属于这个人不讲义气，大哥就会找人把他剁了。

　　如何让企业稳定，就是战略的稳定。在西方社会有社会性，有社会的承接，支援生涯可以延续，在中国市场大家存在很大的风险性，为什么成功人员不愿意寻求流动性？因为社会的风险很大，大家对组织的依赖性很高，所以战略和机制能保持企业战略的稳定性。陈教授讲到企业的法人治理结构的稳定性，法人治理结构的稳定性能保证战略的稳定性，包括决策的思想，决策决定，包括组织方式上，流程要求上有一定的稳定性，这些稳定性构成企业的长期积累，对人群的稳定和组织的稳定。这是我们说企业竞争优势的来源。我们说竞争优势今天可能是营销，明天可能是市场，最后不变的是一群人的行为，而不是某一个人的行为。一个企业家个人我们把他叫做爱原则，很有个性，一个企业叫有好的模式，模式有各种各样的，在中国大家希望有一套“中国模式”，就像中国说道可道，非常道，名可名，非常名。中国企业喜欢做有原则的企业。

　　怎么做？我们有希望化的管理咨询，有系统思想，但中国的企业是模式在不断变化，没有哪个企业模式在不断变化，但长期来说要建立一个模式，中国企业是一个个模式的转变。中国企业需要的不是职业经理人而是企业家，能带领企业变革的企业家，而不是职业经理人。职业经理人做不好这个工作。

　　管理模式的选择成本，部分业务的舍弃，专注的风险，组织的磨合期，体系完投入和队伍的培训与淘汰更新。作为企业来说，企业是一个系统，我们要给企业解决问题是系统地解决，但是毛主席也说过，抓主要矛盾，主要矛盾解决了，次要矛盾可能就随之消失，但还有另外一点，如果我们抓不住主要矛盾，能在管理中解决次要矛盾，也有助于主要矛盾的解决，所以管理是系统的，模式也是系统的，但对每个企业来说肯定不一样，这是管理人员要去努力的方向，每个企业各有自己的特点，根据模式不同，特点也不一样，我们做管理咨询过程中希望能给企业带来一定的价值，也希望企业能理解这种价值。

　　我们经常讲人群素质的关键。培训那么多，企业不断培训，但大家认为观念是最重要的。但我这里谈的是对企业来说，人群的素质培训有两点，一个是行为习惯，知识、技能、经验不谈，一个是行为习惯的改变，一个是组织认同的改变，对企业有没有认同，不仅表现在忠诚度上，而是希望企业是什么？你认为企业是什么？员工内部认为企业是什么？这是企业管理模式和方向。谢谢大家！

　　主持人（樊登）：谢谢！陈总有北大的特色，敢担当，有承诺，所以一上台要讲点有用，但前面都没用（笑），我在陈总讲话中找到最好玩的东西，和谐的心结就是边吃饭边说话，中国传统有句话叫端起碗吃饭，放下碗骂娘。希望你这个观点传播得更广，引起更多的争论更有意思。下面有请北京同心动力企业管理顾问有限公司总经理兼文化总监孙兵先生！有请！

　　孙兵：大家好！同心动力一开始没有靠任何学府、专家发展到目前中国专业咨询从业人最多的公司。这两天我们在做中国工商银行两个组织的核心组织的构架。这个听起来有点绕，我们把它简单一点，所谓核心价值就是企业的不可替代性。谁都想替代别人，100多家国有企业都想如果变成80多家，谁替代谁的问题。你如何替代人，而不被别人替代，成为企业所有关注的问题。如何替代别人以及防止被别人替代。我站在执行者的角度用了我们八年的时间跟大家分享一些东西。

　　因为我们做企业文化的，八年中我们和咨询企业来说，他们用200多人解决实际问题，我们组织了50多个人中国管理学者、管理精英解决一个问题，就是怎么样把活干完。

　　这三个问题比较理论化，但实际非常简单。

　　一、核心价值。

　　什么是核心价值，核心价值是组织很难被替代的，对基本、最持有的生存特质，就是你凭什么活下来，凭什么持续活下去。四六不靠也能活下来，光脚不怕穿鞋的，你为什么能成功起来？很简单的就是客户导向，你知道客户要什么？咨询人往往说你是专家给我们提供解决方案，我说我们不是专家，是给你解决一些小问题，是企业正常发展中遇到的问题。听起来很虚，我们把它做实。

　　为什么要提核心价值？它可以解决两个问题，一个是能不能适应对外的生存，二是能不能把外部资源，人、财、物获取。第三，如何把内部资源整合好。外部来看是持续品牌问题，我们发现21世纪以来。

　　世界有一个很有趣的现象，品牌大部分是广告做出来的，星巴克老总说持续的品牌是反映在一个接线员的回复上或者一个普通营销员的言行上。品牌是对外宣传构架和承诺，谁来兑现承诺没人管。企业的核心价值解决的是你仅仅地围绕着你最核心的，最值钱的，最不可替代的特质展开品牌活动。你必须要找到你的核心价值是什么？民生银行也是，几家4A公司都在找到品牌定位，对于找到我们。我们只做核心这块，就是找到中国民生银行的核心价值在哪儿？其它的事情交给4A公司去展示。

　　对内整合很简单，大家都说做人力资源很重要，因为人力资源是二十一世纪最紧缺的，做企业文化的说企业文化很重要，做流程的说流程很重要，各个部门都在争企业家的眼球，争企业的资源。资源和竞争之间就产生了不协调性，破坏了企业的整体价值。你找到企业的核心价值，就会在核心价值下统领你的资源，这是由德国几个老咨询师提出这个观点，还是非常有价值的。上次在清华也沟通，在核心价值下的统领下的变革，现在是一个个模块，如果不知道的自己企业的核心价值肯定不行。

　　（图）这是一个模型，看到这个你就知道为什么人别人的生产管理做得好，都做到，就知道中层怎么看？老总怎么看？员工怎么看，然后把KSF找到，看关键要素，对上几个，有没有最核心的东西，能够在保持差异前提下的一致性找到。找到之后可以回到各个序列、层级和模块上。这变成关键价值驱动要素。漏斗模型很简单，就像毛主席说的，从实践中来到实践中去，把它变得很简单而已。

　　什么是企业文化？理解企业文化，企业文化是解决问题的，如果不解决企业文化，任何企业文化都没有价值。就是一开始我们认为可以，事实证明这样做确实可以，按照这样的规则做下去依然可以，新来的人必须先这样做才可以。这就是企业文化，很简单，但很多人讲企业文化脑袋就大，春眠不觉晓，文化来骚扰，夜来键盘知多声，烦扰知多少。

　　你要弄清楚企业文化是为谁，做什么，怎么干的？现在一个企业银行超过了花旗，下面支行的行长都说我们组织定位不清楚，所以定位很困难，我们给他找准定位，你到底干什么的？想带着几万人，几百万人，大家跟着你干什么，愿不愿意跟着你干，不管爬雪山还是过草地都愿意跟你混，你把老蒋能推翻都信，如果不信大家会说老总只会吹牛，反正吹牛不上税。同时要了解怎么做最符合企业的基本价值。

　　下面重点看看价值观，有人问我什么是价值观？我说很简单，你带孩子，孩子学习不好，家庭成员想教育他家庭教育使命是一样的，让孩子成材，考上名牌学校，让孩子有光明的前途。有的孩子说我是北大毕业的，我父母从来没有打过我，有事跟我沟通，所以考上北大。所以关爱孩子要以支持、信任为主；爸爸说不对，我把我揍进清华，打进清华，我是管理学博士，规则、服从、细节才最有价值，听老师的话，听家长的话；爷爷说不对，一切应该以底线为终极底线，这最有价值，超过你前面的学生就可以了，他60分，你考61分，一个个干掉前面的对所就行了。这样培养孩子的目的意识和结果导向意识；奶奶说不对，我从美国回来发现，教育孩子最有效的是制度，孩子天性就是玩，从小要培养它制度创新观点，树大了自直，长大了自己会长起来。每个人都认为自己说的非常有效，涉及到目标性、规范性、团队性的基本管理方式。怎么办呢？不能吵架，四个人坐下来，找到大家都有价值的来约束。宋主席说如果两岸将来统一，一定要找到两岸核心价值的最大化约束，我觉得这点很有意思。

　　这是CAMC，也是中国非常有名的公司。有了价值观以后，不能放任，要给员工解释，不要说价值观多么重要。核心的关键行为准则用在组织管理上要秉持以下几条，这几条与核心管理密切相关，（图）用于自我管理有几条，这是整个公司的，下面分公司如何变成行为，变成个人的提升计划，落实到每个人、每个班子上，把简单的东西捋细。企业文化有一个观点大家要记住，就是有用，台湾的著名组织行为专家郑先生说有用是评判所有文化的指标，游泳是调查想着为什么用，体系想着用什么，规划想着怎么用，深植想着具体用在什么地方。我不喜欢说落地，因为落地是不确切的概念，落完水泥地之后怎么办？不确定。深植要考虑环境。对不能用的文化和咨询，包括愿景，和文化工作者沟通，他告诉我一个有趣的对联，上级觉得一个对联没有用，就说扎扎实实走过场，认认真真搞形式，最好的办法是写好总结，无中生有。

　　要点2：企业文化应该清晰、简练，清晰是第一的，清晰很难，简练也很难。很多企业文化都让员工不知道怎么干。

　　要点3：现在谈企业文化太多，这对企业是一种伤害。

　　企业文化管理当中提得最多的是QBQ的概念，一般咨询是考虑问题，文化是考虑问题背后的假设。企业是不能策划出来的，只能靠科学地梳理、诊断、定位出来的，还有知行合一的文化，不要想着先知后行，每一个人会把感觉和行为分开，执行手册、管理手册都是骗鬼的，这不是我说的。

　　下面说点位。集团的核心价值观是至高至远，如何辅导基层分公司深植，1、调研分公司在程度中的文化个性，第二解析出分公司关于至高至远的企业文化，第三每个部门对应20条进行细则对接。第四每个部门对应20条确立本部门绩效关键驱动要素，第五，根据关键驱动要素制定行动方案，第六总结宣传，学会对上报道，树立自己的典范。

　　这是一位著名的管理学家说的，“我坚信任何一家企业为了谋求生存和发展有自己一套信念，并在此基础上回头坚定自己的信念。”

　　谢谢大家！

　　主持人（樊登）：孙总粗外惠中，虽然讲话有侠气和匪气，而他会做诗——春眠不觉晓，文化来骚扰，夜来键盘知多声，烦扰知多少。其实他是蛮讲究文化和追求文化品位的人。感谢孙总的演讲！下面开始一个短暂的论坛，请上海通和企业咨询有限公司总经理郑峥嵘先生，北京九略企业管理咨询有限公司总裁贡玉春，北京用友致远软件技术有限公司副总经理张屹先生！并且请之前演讲的嘉宾。下面请刚上来的三位嘉宾对台上发言的嘉宾进行点评。

　　张屹：昨天我跟孙总在一起吃饭，感觉孙总的评价非常到位，过去我们买过一个课程是UCS，是IBM研发的一个课程，里面讲文化关键不是口号，而是怎么干。我是把8组video组成的，一个6万美元的成交，从接线员到副总到老总的对比，非常生动。我觉得孙总今天讲的也类似于这样生动。

　　主持人（樊登）：用友的核心竞争力是什么？您认为什么是对手赶不上的？

　　张屹：基于ERP产品研发和设计和大规模的实时交付能力，这是对手赶不上的。

　　主持人（樊登）：贡总在台下一直和成总聊天，您听了三位演讲，感觉收获最大的是什么。

　　贡玉春：我觉得陈教授讲得非常好，我记得06年上海滨江的发言给我留下很多的印象，包括苏宁的案例，我觉得他总结了苏宁的核心竞争力。关于核心竞争力像其它事情一样，一千人恐怕有一千个观点。结合领会岗位三者的发言，第一企业如何谋求自己的核心竞争力，我觉得蒙牛的孙先生谈得非常好，狗叼肉都能赚钱的时代一起步复返。第二，核心竞争力，核心竞争力第一是研发，第二是品牌，第三管理能力。技术和研发是能高效率给客户提供最好的服务，品牌是在同样产品货架上让消费者不拿你的，不拿其它的。管理能力是让企业效益最大化。企业核心竞争力有三点，第一必须是独有的，第二轻易不能被模仿的，如果你推出第二家别人模仿了，不叫核心竞争力，第三构建企业长期优势有一定作用。

　　核心竞争力从何而来，怎么构建？有两个渠道，第一学习，第二实践，他们俩三七开，如果每学别人，回去构建自己的核心竞争力气，能定颠倒。

　　构建和谐竞争力要注意四个方面：第一，实践为原则，核心竞争力不体现现在业务层，业务一定上不来。第二核心竞争能力是系统的。第三，差异性。差异性才能创造价值。比如说大家知道平衡记分卡，它看上去很美但用起来特别麻烦的事，但它能找到企业的绩效平衡点，能帮助企业找到个价值。如果企业能用平衡记分卡，那么能理解和谐企业的就是境界，所有喧嚣、搞运动、走过场的都不会建起核心竞争能力。

　　满负荷工作法哪里去了？倒推成本法哪里去了？我不是批评谁，我是认为和谐企业就是企业的核心竞争力。

　　主持人（樊登）：您的企业核心竞争力是哪里？

　　贡玉春：是深入咨询能力。我现在的单子足够做了，我半年没有再去参加招标，现在每年已经可以创造1000万的产业能力。有时候我们给中小企业做管理，我第一要管业代（业务代表），我有业代的督导，同时有业代的培训，帮助企业构建管理学院，25000个业代都要从这个熔炉里出来。我们对咨询项目、客户委托以无限敬畏是我们的企业社会责任感的一种，有的咨询公司不把客户的委托看作社会责任感，而是一种单子的合作。

　　主持人（樊登）：这两个核心竞争力没有壁垒，一个是深入客户的前线，第二是对客户顶礼膜拜，诚信区别合作，这也没有构建壁垒。为什么能构建25000人的大学？而且企业有这样的竞争力。

　　贡玉春：在实际行动上是构成壁垒的，如果真这样做，后面就会面对问题，比如费用问题，投入问题，你舍不舍得放弃那么多的东西当项目经理。我自己就是项目经理，一定要在苦中找到乐趣，我要坚持这种“苦”。这样企业才能继续走下去。

　　主持人（樊登）：我们在帮客户找核心竞争力的同时也要找到自己的核心竞争力。郑总您对此有什么看法？

　　郑峥嵘：昨天有嘉宾讲北京是中国管理咨询最发达的地方，作为上海的公司我们非常认同，同时我们也有这样的志向，第四届05年在上海召开，这一届在北京。再过几届我们今天参加会议的上海公司，包括天强、致远，我们一定决心在不远的将来成为北京、上海的双重星，以后还有深圳、广州，现在是三足鼎立，但北京略胜一筹。

　　主持人（樊登）：您对核心竞争力怎么看待？

　　郑峥嵘：我个人做管理咨询20多年，也在思考企业核心竞争力的问题，咨询公司也是企业，原来是一杆枪，后来两杆枪，枪多了变成了公司的好几杆枪。咨询公司的核心竞争力是什么？每个人会讲出自己的观点，从我个人的从业体会和感悟来讲，对新员工来说我们的核心竞争力是什么？这八年称之为核心竞争力可能就是七八个创业团队，我们在这个行业当中的从业经验相对长了一些，能够对管理咨询行业规律性的问题有自身的了解和把握，能针对规律性的东西做战略和策略上的安排。我们认为，作为咨询公司，它在现阶段的核心竞争力是什么？有一点非常重要，就是核心团队的创始人、领导人的境界、胸怀有多大，这样咨询公司就能做到多大。能不能容忍你的员工比你水平高，能不能接受你的员工赚的钱比你多，能不能在员工的培训上，人文关怀上裁定提供资金去做，这些要看你能不能发自内心去接受这些东西，同时要接受你的同行、后辈比你发展得更快，同时能从他们身上学习到更多你能学习的东西，我们每天都会对管理咨询公司的动态搜索，我们会诚信或者接受北京的咨询公司比上海咨询公司竞争能力和规模要大，我们真心诚意接受这一点，不是同行相互贬低，要用平和的心态接受这样的竞争和发展，这样整个咨询市场还是很大的。同时我们要有很好的平和心态、良好心态解释客户对我们的误解，不要认为自己是爷，我怎么说你就怎么做。我们应该向实践学习，咨询公司最主要的功能是蜜蜂，不断在各个企业“美丽的花朵”上采蜜，让企业能够提高自己的管理能力。

　　主持人（樊登）：孙总能不能展示一下您的才华，如果你给用友进行简单的文化分析的话，用友如何定位自己的内涵。

　　孙兵：这个单子有点够呛，因为已经有人做了。其实都做得挺好的，我们是辅佐者，你有什么，缺什么，你将来需要什么找出来。其实不是你找出来，而是和大家一起找出来就够了，用友有什么，我们和别的公司的区别是不做调研，你对公司不做详细调研不能发表任何言论，我相信他会有其它公司包括IT公司所没有的独特竞争力。创业时不要把别人的案例放在自己的案例中是最实实在在的东西。同时，我们没有给任何人送礼。

　　主持人（樊登）：我让您讲核心竞争力，你挖黑幕（笑）。大家有没有什么问题？

　　问：我想问一下陈总，因为我对一个主题比较感兴趣，因为它说到了企业的业务模式，我有两个问题，一个是业务模式如何准确定义？第二举几个业务模式在企业中的表现的例子。

　　陈江：前段时间我们谈到业务模式、管理模式、盈利模式有什么区别，业务模式和管理模式是有一定区别的，业务模式是战略层面的，企业管理模式有两个特点，广义上说，中国企业没有稳定性的东西，战略可以变，管理可以变，人可以变，文化也可以变，什么不变呢？就是大的战略思想的问题，组织的东西，这是中国企业组织模式最关键的东西。

　　再往下通常说的狭隘管理方式就是企业的组织结构，核心稳定性的东西，从中国稳定性角度来说，如何区分概念非常关系，名可名，非常名，也许我们谈的模式不一样，我们跟企业谈的时候，往往问企业需要的是什么？而不是我们认为原来需要的东西，这是中国咨询管理人很大的挑战。

　　问：台上各位嘉宾，管理咨询行业肯定有一些共性的东西，虽然每个企业都有自己的个性，但是管理咨询行业占出来，能给企业指导，肯定有两把刷子，大量给企业做咨询当中，肯定有共性的东西，有没有系统化、条例化的东西，各个老总能不能给我们分享一下咨询企业有没有共性的东西，让企业得到利益，最大共性的东西。

　　主持人（樊登）：每个企业都有自己的刷子。

　　问：贡先生向您打听一个问题，您刚才说的这个项目花了多长时间做的？有多少团队？

　　贡玉春：我们分为几个阶段，集中调研是一个阶段，全国有60几个子公司，这样工作量是非常大的，集中方案汇集阶段，里面有一些细活，比如说流程、岗位、制度，流程一共有500多项，A类流程有183项，最多的人会到5个人，今年8、9月份就我一个人，主要是高层沟通和巡回宣贯活动，总时间是6个月。

　　问：陈老师，您做一个总结发言吧。

　　陈江：中国这个时期我们非常幸运，中国给我们提供了非常广阔的市场和舞台，在座各位都肩负着历史的重任，管理既可以说清楚，也可以说不清楚，在于个人的理解，对它的定义每个人有自己的理解，在于自己定位的准确，所以我想管理就是这样的。

　　主持人（樊登）：陈总的结论就是说不清楚。这个结论很好，客户对我们无法挑剔，客户成功我们告诉他怎么成功，当他失败的时候我们可以告诉他，你怎么失败。今天上午会议就到这里！下午再见！（完）