中国管理传播网讯（北京时间2007年10月28日消息）：由中国企业联合会管理咨询委员会主办，由《管理学家》杂志社承办的两年一度的中国管理咨询业标志性盛会——中国管理咨询高峰会今天在北京举行，本次大会以“变革中的管理力量”为主题。中国管理传播网独家进行现场图文直播。图为全球华人企业顾问中心 董事长兼执行长陈生民主持会议。

　　主持人：全球人企业顾问中心董事长兼执行长陈生民

　　主持人：

　　各位嘉宾大家早上好，我们进入议题首先请北京恩维协同科技有限公司董事长陈浩就管理咨询业面临的挑战话题演讲：

　　管理咨询面临的挑战：

　　陈浩：

　　现在中国咨询公司越来越多的发展是合伙人制，我问很多咨询公司老板一个问题，你们合伙是所有权层面合伙还是经营权层面合伙，我发现很多合伙人进了公司天然具有管理权，其实企业中经营权和所有权是不一样的，一个咨询公司是内部集合还是一个企业，知识的转化、复制、复用和知识的传递、存储，回滚这些是有相当的技术含量的。

　　第二，中国的咨询公司现在做大的像中横、新华信、还有上海、深圳的大的咨询公司也就几百人，有没有产品是本质问题，没有产品就没有规范，没有规范就不可能形成企业的体系行为，没有体系行为就不可扩展，这样一系列的问题我们最终回发现咨询产品这个大免提，咨询产品怎么形成？载体是什么，跟IT技术也有密切的关系，这也是创新的一个大问题。

　　再一个咨询公司知识提交过程基本是项目，项目控制的好坏决定了项目成功的因素。因为知识本身的质量和知识传递方法的控制都决定了咨询是否能把知识传递过客户。

　　咨询公司还有一些问题，比如内部的人才管理，现在咨询产业界人才流动非常大，当然人才流动是必然，但是是否能把对企业的影响降到最低这是挑战。我刚才讲了没有产品就不能有规范咨询技术有理论方法等，但是这些太无形，能不能找到运输工具承载？送出去，这是跟规范有关的。

　　最后一点就是品牌，我们对品牌的分析有三个度构成，客户的满意度、同行的认知度、社会的美誉度，这些都离不开案例的支撑，当然品牌还有市场氛围的问题，打造品牌是建立成功案例的过程。

　　我是IT圈子的人，我们是做软件的，我们软件商包括昨天讲的像用友、我们在座的园林科技的这种IT公司，我们服务于谁？其实我们已经进入了交叉市场，就是IT公司直接服务于最终用户，我们咨询行业的同仁也在服务同样的市场。这个市场大家是在抢份额，这时候看到两种现象：

　　第一，咨询公司在做软件的代理，再一个软件商直接做客户变成咨询商，很多软件公司内部实施顾问已经越来越像咨询顾问。这个问题怎么解决？有太多的企业要求企业信息化在管理层面用信息化支撑，这时候对咨询产业也造成了市场挤压。这就形成了一个奇怪的局面，我们定义为交叉市场中的产业竞争。

　　我们认为社会发展阶段企业竞争是正常的，但是产业竞争是有问题的，问题在哪儿呢？说明产业链社会分工不合理。谈一下IT技术的应用和管理创新从产业链的角度分析一下这种结构是否合理？如果说产业间产生竞争这种不合理会造成社会资源的浪费。事实证明管理软件厂家是缺资源的，我从87年开始做管理软件，95年在中国做了软件公司，这十几年过程中我发现软件厂商的软肋在于我们人力资源不具备对企业深入管理的了解，如果真正懂得有管理理论，有管理方法、有管理实践经验能跟客户高层沟通这样的实施顾问是少之又少的。还有一个现象，这两个产业服务同一个客户群，其实他们都是在为企业管理提升做服务，大家都在提方案，我们提的软件需求方案，咨询公司提管理方案，这两方案是等价的。这两个产业通过分析我们发现有互补性，我们具备的咨询公司不具备，咨询公司具备的我们也是大大的缺少。这两个资源群之间如果面对最终用户我们有不可或缺性，一个企业里想把IT项目做成功没有一套管理方案这个软件是没有“魂”的，这两个产业群有资源的互补性、不可或缺性和不可替代性。因为咨询公司想找软件公司的资源做这个事情他代价非常大，反过来我们把一个咨询公司的资源群弄到旗下搞一个咨询队伍也不容易。

　　所以通过这样的分析发现这两个产业应该是天然盟友，我们应该在这儿反思一下我们是不是应该有分工？这个分工是产业链关系。我们做了一个假设，这个假设当然有一些前提，比如我们对咨询公司市场运作的困惑做了一些分析：知识转移损失，我们公司发过两百多张问卷，被中国比较有名的咨询公司咨询过得企业，问他们在若干方面的满意度，发现结果是挺差的，95%的答案是不满意的。满意度的不高造成咨询品牌的杀伤是很大的。如果说接受过某公司的咨询，其他的同伴问我，说一开始挺热闹，结果是这样的，那这个时候对这个品牌是很有杀伤力。

　　再一个自身咨询的管理能力和企业产品体系的矛盾，都是咨询公司面临的问题。

　　再看IT厂商有技术但是缺少具有管理知识的人才，缺乏对客户需求的体系化分析能力。我们的人到企业去传统做法是了解需求，其实企业要的是对需求的解决方案，这个解决方案是智力输出。虽然说咨询的过程中60%、70%是客户自身的知识但是你一定要把它整合一下，你要用一种催化剂使它变成一种新的体系。

　　再一个工程技术人员与企业管理人员，尤其是跟企业老板级的高管的人去沟通这也是IT的软肋。再一个原来的传统软件弹性、适应能力、抗变化能力比较弱，这些是软件公司的困惑。假如说这两个产业的企业群去共同做服务，他们结合起来去做，这就是我们想说的创新。

　　做一个假设，假如软件厂商为咨询师提供一个平台，咨询师可以利用这个平台与客户进行沟通并基于沟通的成果为客户建立管理模型，不是软件建模是企业管理应用建模。并利用这个平台描述我们咨询方案的管理方法，如果这个平台同时具有能力把咨询公司的方案、管控逻辑、管理思想能够结构化呈现的管理思想转化成软件。因为咨询公司得很多东西是定性的，我们没法处理，比如文化、理念。但是软件语言是形式化的描述的是结构化知识。这就需要两个产业与在同一个路上走的两波人携手做这个事情，我们认为这是将来IT技术应用和管理创新的基础。如果说这个方面有突破了，管理创新会有突破。

　　基于这种假设打造产业链的服务联盟是一种可能，我们和华夏基实、世纪纵横等一些公司已经做了这样的尝试，我们把我们的平台交给这些咨询公司，让他们在这儿做咨询工作，并把成果转化成IT形态的提交物。比如企业协同业务方面、协推商务、协同管控方面做集成管理，是可以做到的。这样做能够形成新的价值，而这种价值就是应用IT技术做管理创新的价值，这种价值对用户有社会价值，对我们自身IT公司和管理咨询公司自身的企业价值。

　　如果想形成这个有两个观念需要改变：第一IT行业必须让出下游产业链，要有这种概念，你可以做最终用户但是一定要给咨询公司留出产业链空间，怎么做大家可以探讨。我们的定义，首先服务于管理咨询业，用IT技术支撑管理咨询平台。把最终用户移到竞争用户那儿去。另外咨询业也要接受IT产业在整个管理咨询链中的上游地位，这是关键问题。如果社会观念形成我想产业合作就影响形成。

　　我大概介绍一下当前的信息技术发展能够使得管理软件和咨询产生什么样的互动关系？什么样的合作关系？现在的技术完全可以实现可视化的管理建模，在非IT人员的手中用掌握了Word、表格等应用软件管理能力情况下就可以应用某种平台打造信息系统，如果这样每一个咨询案例就可以变成应用软件的案例。

　　再有，现在的软件能力很强大，因为现在的软件有一套建模技术存在以后完全可以变成不断附加流程的技术。这时候能提出一种新概念，也就是说企业在成长，软件是可成长的，可成长的软件是用户需要的，因为我们的企业在中国这种特定的经济环境下发展非常快，今天它需要的和明天需要的不一定是东西。今天企业的组织、流程、管控体系、业务形态，技术等等很多都会产生变化，这种变化软件如何适应？这些现在的IT技术已经可以有限的支撑了。在这种技术支撑下咨询公司的咨询工作模式可能会发生变化，如果利用IT技术它可能更定量，更可视，可能它的成果可度量，可验收、可评价等等。这些都是可以去改变的东西。

　　当一个软件和咨询结合很紧的时候软件会变成一个思想的容器，方法的载体，变成一个IT信息化软件方案的翻译器。一个好的IT管理咨询平台可以把咨询师的咨询方案直接转化成软件。如果我们前面讲的这些东西能够实现，我们公司现在也尝试了部分实现了这时候咨询公司咨询成果的提交形态会发生本质的变化。也就是说我们能够让咨询公司提交的咨询报告从一个单纯的文本转成复合型的成果。IT技术发展迅速也能为咨询公司内部管理实现一些提升，也可以让咨询公司内部有创新。比如知识管理和企业的运作效率，知识方案的产品化，再有咨询项目的管控问题，这些都是可以有很大进步的。

　　有几个方面跟大家简单介绍一下咨询平台现在的能力能做到什么？能做到管理体系结构化，可以用技术把整个管理结构描述出来。业务资源的对象化，应用部署可以流程化，因为在中型企业我们认为企业是资源群所有资源都是流转的，流转的时候怎么把流程部署出来现在IT技术完全可以支撑。

　　责权角色化、管理配置化，传统软件的失败在于需求被固化在软件编码里，现在技术完全可以由管理者和助手或者服务商实现，这种规则的配置会使得软件的抗摆渡能力大大提升一个好的软件是能够抗企业管理变革、创新的。这个概念是由技术导出的，有了新的IT技术才能实现。

　　企业管理模型建模应该是有服务化概念的，而且是持续服务。我们做过一些调研（图）这是一个传统咨询客户期望值的曲线，进场的时候鼓掌专家来了，做完报告提升到了非常高的高度，但是离场的时候发现一个陡直的衰竭，因为并没有把这本书的内容变成执行体系行为。缺乏了一种工具的支持。

　　第二个传统的管理软件，入场的时候期望值没有那么高，这时候会形成一个比较平稳的曲线。第三个是曾经的合作，当我做完咨询，我作为甲方要推荐你们去应用某一个软件，推进模式通常比固定软件还差，为什么？固定软件有一个期望值，推介的时候希望跟咨询报告接轨，这会更差，因为两个东西的匹配不好。我们期望在这个市场上，这个产业里形成一种结果，在做咨询方案的时候直接跟软件接，应用软件技术在那个层面上接，这时候会发现出现两种提升。第一种提升是从传统咨询往推介软件层面走，再一个是推介软件往产业链整合层面走。

　　最后讲一下我们认为IT技术应用，管理创新可能在哪几个方面创新：

　　一、观念创新。首先是咨询工作的方式成果提交物和大家的合作产业链的模式的长信。

　　二、产品的创新。

　　三、方法的创新。

　　四、体系结构创新。

　　有了这几个创新以后我们认为应用IT技术和管理领域会出现一些新的东西，到底是什么大家都在摸索我相信我们很多同行也在做这样的工作。今天因为是研讨没办法讲很多很细的东西，只是在这儿讲一些基本的概念。谢谢大家！

　　主持人：

　　谢谢陈浩先生分享的内容，他提出了很多很重要的命题，IT产业现在和咨询产业是同一个市场上产生竞争，他建议两个不同的产业应该携手合作一起为终端客户打造一个他们专属的平台。

　　接下来有请上海企源科技公司的李彤讲一下他在这方面的一些创新的想法。

　　李彤：

　　刚才陈总从管理咨询和IT技术方面破解了它们之间的关系，我从企业内部角度做一个解读。

　　首先介绍一下我们的公司，我们大概有四块业务，第一块是培训业务、第二块是咨询业务、第三块是做协同办公和知识管理的软件公司、第四块就是有一个公共的知识库。

　　整个AMT通过多年来的实践形成了三大系列的产品。最上面这一层是战略咨询层，因为做战略不是我们擅长的，我们是请别的公司来做这一块。第二块就是整个流程，第三块就是咨询。

　　AMT关注的行业包括消费品、食品、饮料、酒、烟、药、还有研究院所、纺织、服装鞋业、还有新闻出版发行、电子制造等行业。首先看一下大的趋势：

　　管理和IT的结合是必然的，必然的原因是很简单的。昨天几位老师都说了管理的走向，就是原来专业化的分工已经落伍了，现在的时代是3C顾客竞争和变化，这时候要适应快速的变化，也要面临残酷的竞争，是一个动态的变化的环境。这种环境下最早期我们管理上有很多主题，最开始我们说的是课程式的，后面是要搞扁平化，现在提出说世界是平的，就是因为世界变化太快，技术的应用让全球可以在网上虚拟的运作，一个企业可以坐在家里面向全球的市场。这么残酷的竞争再加上演变就变成了随时随地的变化。在这个变化的时代有人提出蓝海战略，我体会在以客户为中心的时代整个企业管理上要去创新，管理创新最核心的东西不像波特所说的只要有一个优势有行了，这时候低成本优势得有、快速响应优势得有，而且还得差异化竞争，要依存整个社会环境专业化的竞争相互协作、利用信息技术的优势。在这种情况下可能就是他们说的蓝海战略了。

　　新阶段管理创新的关键：

　　我们要对面对全球化产业链、供应链之间的竞争要做到全程供应链、产业链的管理。要提高相应速度降低成本实现企业差异化战略。还要面对整个社会环境的协作和配合。

　　第二，要缩短各个环节响应的时间，或减少不必要的环节，创新管理模式，提高整个供应链的响应速度，降低成本、实现差异化。

　　管理创新加企业信息化：

　　这不是一个新东西了，因为领先的企业在这方面都做了很多。比如戴尔，我们可以回顾一下它成长的历程，戴尔从它的战略到执行层面，到定位的核心价值都可以看到戴尔从战略到业务模式上都是用管理和IT融合的模式进行的从创业、成功、到成长成为了全球PC业务的前三名。所以可以看到管理和IT的结合已经成为必然，可能从战略层面、企业运作层面、整个竞争环境里面的协作层面比较是必然，但是它是很难的，我们可以看到我们做的IT项目里真正成功是实现目标，但是大多都是不成功的。

　　讲一个例子：我碰到一个企业是一个物流公司，在全国有30多个分公司，他们希望给客户提供一揽子卡区域的服务。但是每一个子公司都是独立的小王国，他们想改变这个结构非常困惑，所以他们想搞一个内网把各种资源整合起来。他们需要整合信息，所有公司业务的信息都是按项目进行整合，最后对整个领导层形成一个业务流程仓库，我要按部门、岗位等整合，就是所谓的知识管理。这些整合下来保证这个人在这个岗位上不懂能学到，不知道应该守的规矩他能看到。首先操作的时候是业务和所有的操作流程是规范统一的，整个岗位不能像原来一样比如说对大客户应该是统一的管理部门，行政办公标准也应该是一致的。在业务信息上整合也是一样的，本质的东西就是流程和组织都要整合。对他来说整合就是意味着客户要细分，针对不同的区域性客户区域公司要管起来，最后是统一的协调流程。这仅仅是内网平台的整合的复杂度，当然我们的产品太多了，我们和实施公司之间合作经常是有很多很微妙的关系，管理的里面有很多的难度。柳传志说过两句话很好，一个是不上IT系统会慢慢死掉，第二个是企业要想一步登上非常美妙远景的时候是困难的。

　　策略：

　　首先要把IT纳入整个战略，我们探索的是IT融入到战略的执行里，第二是利用流程的优化创新企业的模式，最后通过IT落地。第三个怎么样规划管理和IT的结合。

　　战略执行：（图）从战略的管控到业务的运营到IT支撑平台，企业变革的路径要把IT配上去。

　　我们说做流程优化，其实流程的优化首先从业务模式开始，业务模式怎么样用流程这个框架表述出来？最后变成流程图，配套的流程的手册？到这个程度IT的支撑度就比较容易了。

　　合理规划IT：IT规划是对IT战略和业务实现发展支撑的贡献。第二，IT最核心的东西是大家在IT实现上达成共识。要求以后做出来IT规划的项目不是IT本身，最本质的是做出的项目要有IT的项目还要保证IT项目是能够实现的。推进IT项目的路径要跟着企业的业务走，业务怎么变化？变完了以后IT怎么整体推动？做出这样的计划才是可以落实的。

　　企业的数据集成：大家知道IBM一个客户的代码怎么定义？有一个客户的定义要申请拿到全球定义。我们现在做的很多数据在内部就不标准，这样企业是不可能集成的，首先要把数据做标准化。

　　我们都知道结构化的数据就是通常我们说的ERP，非结构化我们统称知识管理，怎么把这些知识梳理起来也很重要。只有把结构化和非结构化融在一起才能打造一个信息企业。

　　总结：我们做经营分析是为了战略的执行，执行有路径，执行落下来有绩效管理，我们有高层会议的推动，首先把流程的框架描述出来，用这个描述企业运转的模式。做流程就是做业务，要保证每一块的流程图具体操作，最后要落到让一个企业变得有活力，要做知识管理，做流程的标准化，最后就是数据的标准化。我的汇报就到这儿，谢谢大家！

　　主持人：

　　谢谢李先生精彩的分享。接下来有请上海源天华北分公司总经理高敏。

　　高敏：

　　各位上午好。说到软件一个没有思想的软件就像没有魂一样，一个咨询公司的咨询报告不能落地的话价值也是大大折扣的。我们源天软件就是在这样的背景下成立的，我们的核心团队都是咨询的高级顾问。因为现在的客户越来越需要复合式的解决方案，我们一般都会跟咨询的团队合作给客户提供一个解决方案。我们有成熟的咨询行业解决方案，我们给咨询行业本身业提供了一套成熟的解决方案。而且这个解决方案已经有十多家成功的应用案例。这些企业大家可能都比较熟悉，已经源天有过长期的合作，而且我们为他量身打造了企业级的管理。

　　AMT就是一个知识管理应用的行业标杆，本次大会的主办方之一管理学家也是我们的客户，还有其他的客户。通过这些应用咨询公司的老总应用了解决方案以后都有比较深的感受。

　　今天哈佛商业评论评论了协同知识管理方面的奖项，源天是唯一的协同知识管理软件提供商。

　　咨询公司为什么要做知识管理知识以及整体的运营目标？这张片子是我们经过与几十家咨询公司长期的交流和成功的案例积累下来的，咨询公司为什么要上知识管理？这是他们管理上的一些困惑。从老总、员工，昨天很多咨询公司都比较关注让毕博讲一下为什么能发展这么大？其实很重要的一个就是公司资产不仅包括知识管理，包括品牌等都是很重要的。这么多的管理困惑每一个领域展开有非常多的内容要介绍。我们做了这么多案例，我们的核心思想就是解决三个问题，也是许多咨询公司老总总结出来的。管好一个咨询公司就是管好客户、员工，把自己的知识管好。从知识的生产、沉淀到共享，道知识创新这是一个整个闭环式的管理。

　　作为咨询公司来说员工的培养是非常重要的，我们的咨询公司都是提供知识产品，怎么样迅速培养优秀的咨询顾问是非常重要的，我们怎么把人才吸引进来，怎么样建立高效、省钱的培养体系？怎么样激励员工做好一个一个项目。最后给员工以成就感，这是对员工领域我们需要关注的问题。

　　对于客户来说，我们要给客户提供价值，我们也一直提倡这样的理念。怎么样提供持续、长久的客户，怎么站在咨询公司的角度感觉好我们的客户？我们抓住这三个核心的内容回头看一下怎么对应管理困惑？针对这些困惑我们怎么样通过协同的知识管理解决方案达到一个什么样的目标？这十个困惑是经过我们给咨询公司这么多年做解决方案积累下来的。每一个都代表着咨询公司老总非常迫切需要解决的问题。

　　首先人员流动的频繁，公司的制度可能有人违反，怎么样让一个制度约束员工的行为规范？第三，作为各级领导岗位需要看到很多报表，各级别都需要看到报表，我们就要提供从底层各个相应模块抽取数据辅助决策。

　　第四，每一个咨询公司老总都想扩大规模，在扩张的过程中肯定是人员、分公司这样逐步的扩大。企业扩张的时候再新建一个分公司的时候会耗费大量的人力、物力，怎么样通过一套管理体系有一个很好的平台支撑？做到在开一个分公司、办事处或者部门的时候只要派人力资源请你去把人员招到位，那么它所有的运作体系都是自动的。我只要在系统上开一个帐号就可以接纳一百个人、一千个人对你来说都是一样的，这就是我们要做到的目标。

　　人力资源对咨询公司来说是非常重要的，要知道每个人每天在干什么。还有一个就是怎么把战略和老总的想法迅速的贯彻下去，这也是知识管理要做到的问题。作为员工来说，我们希望你有才能，有贡献能尽量的冒出来，对于员工也有一些促进作用。传统的靠师傅带徒弟的方式已经不可能了，员工在一个咨询公司里面的学习，每一个咨询公司都有自己的秘诀，我们最终强调的是员工靠知识管理系统在成长、在学习，而不是靠师傅带徒弟的方式。另外知识管理平台还更强调他在学习的过程中不是一味的学习，比如我在学习咨询案例的时候我在学习的过程中会提出我的想法，这样会是一个不断积累互动的过程。

　　员工之间的交流也非常重要，我们都想发展，如果咨询公司有几百个人，有这么多部门，有这么多的项目组，有可能分散在全国各地，怎么样让大家都感觉到我知道别人在干什么？做哪些项目？这也非常重要。员工之间的交流都应该提供一整套的信息交流的机制。

　　最后就是公司的资产增值，我们强调做知识管理最重要的就是构建一个可积累的发展架构。这也是大家一直关心的怎么样把公司做大，做强？积累不仅仅是文档，对知识管理来说企业积累的方方面面东西非常多。文档当然是很重要的一项了，因为它是我们的知识产品，对于项目的经验，对于客户来说都是这样。如果我们从一开始，从各个角度，比如就客户来说，一开始客户一点点积累的话，若干年以后会发现你手上积累的客户资料非常多，你会在老客户身上发现更大的价值。

　　刚才讲了专门针对咨询公司的知识管理，他们为什么要做，能够达到什么样的目标？落实到软件，我们提供的是一个知识管理的产品，我们的解决方案叫做1+1+1解决方案。咨询公司是一个典型的项目型运作组织，从技术实现来讲首先是管项目，这个项目管理有别于工程类项目的管理。我们强调的是项目加流程，加文档，加支持。这三块怎么理解呢？首先就是业务运作项目化，就是把咨询公司一个一个项目有很强目标的项目按计划管起来。对于项目管理本身来说我们通过一个一个的项目，把每一个类型的项目通过WBS分解到具体可执行的任务。强调的是把每一件事情的最佳实践，比如说我们给客户提交一个解决方案报告，在提交的过程中一般情况下咨询公司需要怎么配合，最佳实践用流程要固化下来。

　　在执行每一项任务的时候强调把知识通过流程自动的积累下来。我们强调的知识管理积累不是为了知识积累而积累，在企业里面做的时候我们要提出强调这一点。咨询公司也一样，知识的积累一定是跟日常的业务紧密结合在一起的，我们在做日常业务的时候就自动的把知识积累下来，不能额外强调让大家来做这个知识的积累。

　　我们了解到本次大会要评选十家优秀的咨询管理公司，在这里我代表源天软件公司承诺，今天入选的这十家咨询公司如果有意上知识管理系统的话，我们源天软件承诺，如果选择跟我们合作的话我们的软件费减半。最后祝咨询公司事业步步发展，能够创建一个持续可积累的架构，有一天也能发展成毕博这样的大公司，这是我们衷心的祝愿，也是我们源天软件咨询行业解决方案的目标，我们要陪同大家一起在这个道路上成长。谢谢大家！

　　主持人：

　　接下来我们有请今天所有的嘉宾到台上来就这个话题做一个延伸的探讨。我们今天所探讨的话题是软件公司以及咨询公司应该结合成一个战略伙伴，在这个命题下软件公司如何跟咨询公司能够变成一个很好的合作伙伴？首先我们请行业协会的代表发言，接下来有请腾讯的马斌先生发言，然后再回到三位嘉宾上各自做一些补充的发展。

　　路羽：

　　今天这个论坛是非常重要的，因为大家都知道中国的管理咨询业成长时间也就是十几年，我们把国外很多管理理念和中国的实践想结合走出了一条自己的路。但是目前为止管理咨询公司还是比较小，我们在国际舞台上还没有声音，我们在帮助中国企业慢慢走的过程中积累了很多经验。但是我们现在面临着一个瓶颈，我们还是凭着知识和经验在解决客户的问题，还是借用于手工操作？所以我们的效率、成本、包括我们跟国际市场进行信息获得的速度，也就是我们的响应速度，以及团队共享知识的能力都是我们咨询公司的一大挑战。以前是靠着能人组建了咨询公司，现在能人时代并没有结束，但是能人时代受到了很大的挑战。我们先说要发挥组织的作用，说团队非常重要。现在总经理不在，或者原来创业的人不在这个组织照样运行，所以要组织团队，组织团队过程中我们采用了内部合伙人制度。因为机构合伙人制度承担无限责任等等这些问题在我们国家法律上还没有进一步完善，我们采用了内部合伙人制度，但是在制度建设的过程中遇到了很大的瓶颈。就是我们在哪个层面上合伙？权利和义务怎么实现？我们现在还没有一家咨询公司走出这个瓶颈。

　　大家又考虑到跨国公司人员并不是那么有经验，那么有能力，咨询费用很高、效率很高，但是成本倒不一定那么高，所以这就是我们要思考的问题。这里的瓶颈我想就是今天说的IT，我知道国外公司很多产品已经靠着IT技术实现了，他们一般在IT层面上能提供70%的产品的盈利，那30%靠着人来实现。所以这个题目非常好，今天不一定讨论清楚，但是我希望讨论下去，我们这个行业在跟IT结合的过程中已经是势不可挡了。谁要结合的好，走出一个新的模式就会发展的很快，但是怎么走？怎么结合是我们需要讨论的问题。

　　主持人：

　　其实这两方面的衔接是各有各的需就，我们今天要讨论的是要不要用这种战略方式呢？是由管理咨询公司来直接打客户我们找IT公司协助还是怎么样？

　　路羽：

　　我觉得咨询公司应该敞开胸怀和IT公司合作，其实印度这个行业收入很大，他们是软件业和咨询业结合的，结合其实是有内在道理的。我们把管理思想和管理方法和IT结合我想是中国的趋势，但是首先是咨询公司敞开胸怀欢迎和IT公司合作。虽然现在合作开始了但是开展很慢。我们要用最先进的技术来支撑我的思想和方法在客户那儿得到实施。

　　主持人：

　　咨询公司首先要成为这个IT公司的客户。马斌先生是在腾讯负责科技方面的副总，您从腾讯的发展经验来看，它原来是属于消费大众一般年轻人使用的平台，现在已经提升到了所谓在技术应用上的，企业应用的平台了，您不管从商业模式运作也好或者从科技运作层面来讲，您对今天这个话题有什么看法？

　　马斌：

　　随着新技术不断的出现已经带来了整个生活上的变化。我从腾讯的角度阐述一下变化。腾讯是98年成立的，这个公司的创始人马化腾先生当时只是把ICQ软件翻译成一个中文版，从这个开始起家，释放到互联网上以后被大家使用，目前为止我们已经发了6个亿的QQ号，每个月有3个亿QQ号被使用，峰值在线3200万，这是目前为止国内最大的即时通讯软件。对于腾讯来说从一个即时通讯的软件商发展到现在是带线生活的服务提供商，这个概念的提出是04年。其实腾讯公司的发展也是伴随着互联网整个大行业发展而发展的，比如网易是通过邮件起家、新浪是新闻，盛大是通过游戏，即将上市的阿里巴巴是电子商务的公司。可以看到互联网行业经历过不同的商业模式而造就了不同公司的成功模式。

　　腾讯目前发展的是在线生活，我们最关注的一个是无线业务一个是门户业务，一个是我们的游戏，休闲游戏到大型游戏。还有一个是互联网所提供的服务，包括宠物，包括Web的个性空间也就是博客。这种公司是一种技术的革新，这么多人在使用的时候往往我们会发现很多高层管理者并不使用QQ，换句话说他不使用QQ也不使用其他的管理软件。例如中国电信、移动、联通的一把手认识QQ是通过他们的孩子，他们也在问QQ是干嘛的？慢慢的他们也在转化思维。虽然他们在这个领域很高层了，但是新技术的使用上还是很弱化的。通过这个可以看到跟管理的结合应该是在管理咨询业更多的是使用新技术带来新的革命。IBM是由微然操作系统慢慢代替成为老大的位置。我觉得管理咨询业和其他行业能够跟IT结合更加完美可能是未来的趋势。

　　腾讯04年上市，上市之后经历了一场管理变革，因为我们公司空降一位总裁是从麦肯锡过来的，从05年一次变革之后，06年到今年我们的市值已经突破127亿美金。我们正格的技术变化无论是上OA系统，自己产生的管理软件，目前差不多有十万家的企业级用户使用我们的即时通软件，这些都是咨询和IT结合上尝到的甜头。我相信未来会有更多的公司在这两方面结合的更加完美。

　　主持人：

　　刚刚他特别提到腾讯通是为企业用户提供的服务的。现在利用网络的力量开始推动在企业内部的信息交流工具，他们用免费的方式或者另外的方式慢慢改变了大家对于科技的陌生度。多咨询业本身在IT方面还停留在认识很粗浅的。陈总您觉得咨询业怎么样才能有办法变成跟IT紧密结合的合作伙伴呢？

　　陈浩：

　　咨询圈的朋友我也很多，我觉得有几件事情一定要认真思考，第一个咨询产品的打造用什么载体做？没有产品就没有规范，没有规范就没有企业运作机制，咨询公司一定要想办法用IT技术打造自己的产品。有了产品，产品进、出、制造过程积累起来咨询公司就成长了。

　　第二，咨询公司本身首先要变成IT用户，怎么变成IT用户呢？比如咨询公司项目运作的控制、内部的管控一定要用IT技术支撑。在这个社会不用这个社会的时代科技做自己企业支撑的话，我很难想象它是这个时代的企业，如果不是这个时代的企业就已经落伍了，那么是一个落伍者怎么提供现代的服务呢？这本身就是悖论。所以首先咨询业必须把自己用IT技术武装起来，打造你的咨询产品要IT化。再一个要想办法研究怎么运用这些IT载体把知识传递出去。知识传递是咨询产业的死结，我们的知识传递效率非常低。现在哪个咨询公司敢站起来说我的咨询报告的兑现超过50%，我的报告内容在客户这儿变成执行体系是很有效的。没有任何一个人敢说。咨询成果的传递，知识方案的落地是一个非常大的命题，这个命题不解决好整个中国咨询产业不可能形成。这件事情怎么解决？我觉得有一个非常大的契机就是利用IT技术武装自己。

　　主持人：

　　但是可能也存在一个悖论，我们了解到很多咨询公司规模是非常小的，但是可能提供咨询服务的对象又是非常大的。请问李彤、李先生，你们自己就是在用IT技术，那么经验是怎么来的？

　　李彤：

　　我们公司起家最早是几个研究生当时觉得管理和IT结合已经是一个趋势了，所以做了一个互动平台，没想到很成功。因为当时我们很早的时候就把知识分类，贡献知识越好得到的网币就越多。我们这个网站最后就变成了中国（当时是亚太最大的华文管理的网站）。

　　第二，我们用着一套知识管理的软件，我们公司有一个口号，是宁可泄露一千，不可漏掉一个。我们整个企业文化的核心是共享，我们还有一个外部的畅想网，那里每天是上千的信息量的增长。我觉得工具肯定是一个基础，要没有这个工具就没法增长，另外得有一套机制和办法来增长。

　　第二，从我们和别的IT公司合作来说，我们公司最早的咨询起家是我们有一帮人从汉普出来的，出来以后有很多做Oracl的燃烧，我们当时刚才竞争不赢汉普，当时汉普是做BPR加ERP，每次做这样的项目开始的时候都是做甲方咨询，我们帮客户做选型、甚至怎么跟厂商砍价。当时我们的口号是做中国第一终极权威，做到终极权威以后发现高处不盛寒，当时包括IBM也给我们提过做他们的下包。做到现在我们开始转向，我觉得最根本还是从客户的角度看，完全靠我们做了选型、客户做监理，让客户真正把管理和IT融合起来。还是蛮难的。

　　第二，一路走来我们也从IT咨询走到网上，走到战略，发现咨询不跟IT结合的话很多体系落不了地。我们现在跟IT开始合作，但是有几个难点。一个难点就是每个企业有自己的利益，这个利益怎么处理，这是比较微妙的。

　　第二，两个公司真正合作，我们的感受是确实要把客户的利益当成自己利益的时候，这时候不求做的很多客户，只要做的精，这个事情将来会很柔以解决的。

　　主持人：

　　您说的客户是指终端客户还是IT合作伙伴？

　　李彤：

　　终端客户。

　　主持人：

　　IT合作伙伴可能有一些竞争性吧？

　　李彤：

　　举个例子我们跟电信一个伙伴合作，第一个项目做下来我们咨询没做好，但是好在我们马上更换了人陪着他们把这个项目做下来。后面我们又做了几个移动的客户，后面做的移动客户都非常好，其中最好的一个是拿了整个中国移动的奖，因为这个奖从高层到相关的人绩效都要加奖金的。

　　第二个，我们给一家房地产公司做选型，我们倾向于一家，我们当时设计模型的时候源于万科，这个软件我们比较了解觉得肯定能实现，最后还是选了，现在也上线了，也成功了。

　　主持人：

　　李彤先生的分享对在座的咨询行业非常受用。换一个角度从IT公司角度来看呢？

　　高敏：

　　回到陈总提到的IT公司和咨询公司之间合作的关系，我们之间的合作最终的目的大家都是为了客户服务。有时候事情并不是那么简单，客户就需要一个咨询或者就需要一个软件，不是这样的，很复杂。有时候客户觉得需要一个软件解决一个具体的问题，但是做这个事情的时候有些问题不太明白，前面需要梳理优化。有时候客户觉得前面需要一个咨询，你给我简单规划一下让我知道应该选什么？是怎么样的路径？这个决定之后再把具体的咨询成果落到可执行的IT平台上。往往是交叉的，有时候客户自己也搞不清楚。这时候IT公司和咨询公司并没有说谁先、谁后、或者说谁多、谁少的问题，而是IT公司和咨询公司应该是更紧密的合作关系。从客户的前期到过程实施到售后大家都是分开的。对于客户来说他需要看到的是一体化的解决方案或他解决问题的思路地从这个角度来说IT公司和咨询公司没有必要大家一定要分的很清楚，大家是紧密合作的，我们给客户的服务应该是整体的。对客户来说不管是IT公司还是咨询公司，如果是IT份额多的话就是IT公司牵头，出去是咨询内容多的话就是咨询公司牵头一起为客户提供整体的解决方案。其实对于客户来说完全割裂的话对客户来说也很痛苦。这一点上我觉得大家没有必要分的那么清楚。

　　主持人：

　　时间的关系我没法继续把这个滑艇延伸下去，但是就客户来说可能怕系统被绑死，所以IT和咨询结合可以使得IT公司和咨询公司之间对企业经营管理提升上做更好的服务。

　　今天这样的议题讨论的时间非常短，但是很感谢五位嘉宾的分享。这个话题就暂时告一个段落，谢谢大家！