中国管理传播网讯（北京时间2007年10月28日消息）：由中国企业联合会管理咨询委员会主办，由《管理学家》杂志社承办的两年一度的中国管理咨询业标志性盛会——中国管理咨询高峰会今天在北京举行，本次大会以“变革中的管理力量”为主题。中国管理传播网独家进行现场图文直播。图为上海企源科技有限公司AMT副总裁李彤演讲。

　　刚才陈总从管理咨询和IT技术方面破解了它们之间的关系，我从企业内部角度做一个解读。

　　首先介绍一下我们的公司，我们大概有四块业务，第一块是培训业务、第二块是咨询业务、第三块是做协同办公和知识管理的软件公司、第四块就是有一个公共的知识库。

　　整个AMT通过多年来的实践形成了三大系列的产品。最上面这一层是战略咨询层，因为做战略不是我们擅长的，我们是请别的公司来做这一块。第二块就是整个流程，第三块就是咨询。

　　AMT关注的行业包括消费品、食品、饮料、酒、烟、药、还有研究院所、纺织、服装鞋业、还有新闻出版发行、电子制造等行业。首先看一下大的趋势：

　　管理和IT的结合是必然的，必然的原因是很简单的。昨天几位老师都说了管理的走向，就是原来专业化的分工已经落伍了，现在的时代是3C顾客竞争和变化，这时候要适应快速的变化，也要面临残酷的竞争，是一个动态的变化的环境。这种环境下最早期我们管理上有很多主题，最开始我们说的是课程式的，后面是要搞扁平化，现在提出说世界是平的，就是因为世界变化太快，技术的应用让全球可以在网上虚拟的运作，一个企业可以坐在家里面向全球的市场。这么残酷的竞争再加上演变就变成了随时随地的变化。在这个变化的时代有人提出蓝海战略，我体会在以客户为中心的时代整个企业管理上要去创新，管理创新最核心的东西不像波特所说的只要有一个优势有行了，这时候低成本优势得有、快速响应优势得有，而且还得差异化竞争，要依存整个社会环境专业化的竞争相互协作、利用信息技术的优势。在这种情况下可能就是他们说的蓝海战略了。

　　新阶段管理创新的关键：

　　我们要对面对全球化产业链、供应链之间的竞争要做到全程供应链、产业链的管理。要提高相应速度降低成本实现企业差异化战略。还要面对整个社会环境的协作和配合。

　　第二，要缩短各个环节响应的时间，或减少不必要的环节，创新管理模式，提高整个供应链的响应速度，降低成本、实现差异化。

　　管理创新加企业信息化：

　　这不是一个新东西了，因为领先的企业在这方面都做了很多。比如戴尔，我们可以回顾一下它成长的历程，戴尔从它的战略到执行层面，到定位的核心价值都可以看到戴尔从战略到业务模式上都是用管理和IT融合的模式进行的从创业、成功、到成长成为了全球PC业务的前三名。所以可以看到管理和IT的结合已经成为必然，可能从战略层面、企业运作层面、整个竞争环境里面的协作层面比较是必然，但是它是很难的，我们可以看到我们做的IT项目里真正成功是实现目标，但是大多都是不成功的。

　　讲一个例子：我碰到一个企业是一个物流公司，在全国有30多个分公司，他们希望给客户提供一揽子卡区域的服务。但是每一个子公司都是独立的小王国，他们想改变这个结构非常困惑，所以他们想搞一个内网把各种资源整合起来。他们需要整合信息，所有公司业务的信息都是按项目进行整合，最后对整个领导层形成一个业务流程仓库，我要按部门、岗位等整合，就是所谓的知识管理。这些整合下来保证这个人在这个岗位上不懂能学到，不知道应该守的规矩他能看到。首先操作的时候是业务和所有的操作流程是规范统一的，整个岗位不能像原来一样比如说对大客户应该是统一的管理部门，行政办公标准也应该是一致的。在业务信息上整合也是一样的，本质的东西就是流程和组织都要整合。对他来说整合就是意味着客户要细分，针对不同的区域性客户区域公司要管起来，最后是统一的协调流程。这仅仅是内网平台的整合的复杂度，当然我们的产品太多了，我们和实施公司之间合作经常是有很多很微妙的关系，管理的里面有很多的难度。柳传志说过两句话很好，一个是不上IT系统会慢慢死掉，第二个是企业要想一步登上非常美妙远景的时候是困难的。

　　策略：

　　首先要把IT纳入整个战略，我们探索的是IT融入到战略的执行里，第二是利用流程的优化创新企业的模式，最后通过IT落地。第三个怎么样规划管理和IT的结合。

　　战略执行：（图）从战略的管控到业务的运营到IT支撑平台，企业变革的路径要把IT配上去。

　　我们说做流程优化，其实流程的优化首先从业务模式开始，业务模式怎么样用流程这个框架表述出来？最后变成流程图，配套的流程的手册？到这个程度IT的支撑度就比较容易了。

　　合理规划IT：IT规划是对IT战略和业务实现发展支撑的贡献。第二，IT最核心的东西是大家在IT实现上达成共识。要求以后做出来IT规划的项目不是IT本身，最本质的是做出的项目要有IT的项目还要保证IT项目是能够实现的。推进IT项目的路径要跟着企业的业务走，业务怎么变化？变完了以后IT怎么整体推动？做出这样的计划才是可以落实的。

　　企业的数据集成：大家知道IBM一个客户的代码怎么定义？有一个客户的定义要申请拿到全球定义。我们现在做的很多数据在内部就不标准，这样企业是不可能集成的，首先要把数据做标准化。

　　我们都知道结构化的数据就是通常我们说的ERP，非结构化我们统称知识管理，怎么把这些知识梳理起来也很重要。只有把结构化和非结构化融在一起才能打造一个信息企业。

　　总结：我们做经营分析是为了战略的执行，执行有路径，执行落下来有绩效管理，我们有高层会议的推动，首先把流程的框架描述出来，用这个描述企业运转的模式。做流程就是做业务，要保证每一块的流程图具体操作，最后要落到让一个企业变得有活力，要做知识管理，做流程的标准化，最后就是数据的标准化。我的汇报就到这儿，谢谢大家！