中国管理传播网讯（北京时间2007年10月28日消息）：由中国企业联合会管理咨询委员会主办，由《管理学家》杂志社承办的两年一度的中国管理咨询业标志性盛会——中国管理咨询高峰会今天在北京举行，本次大会以“变革中的管理力量”为主题。中国管理传播网独家进行现场图文直播。图为北京恩维协同科技有限公司董事长陈皓演讲。

　　现在中国咨询公司越来越多的发展是合伙人制，我问很多咨询公司老板一个问题，你们合伙是所有权层面合伙还是经营权层面合伙，我发现很多合伙人进了公司天然具有管理权，其实企业中经营权和所有权是不一样的，一个咨询公司是内部集合还是一个企业，知识的转化、复制、复用和知识的传递、存储，回滚这些是有相当的技术含量的。

　　第二，中国的咨询公司现在做大的像中横、新华信、还有上海、深圳的大的咨询公司也就几百人，有没有产品是本质问题，没有产品就没有规范，没有规范就不可能形成企业的体系行为，没有体系行为就不可扩展，这样一系列的问题我们最终回发现咨询产品这个大免提，咨询产品怎么形成？载体是什么，跟IT技术也有密切的关系，这也是创新的一个大问题。

　　再一个咨询公司知识提交过程基本是项目，项目控制的好坏决定了项目成功的因素。因为知识本身的质量和知识传递方法的控制都决定了咨询是否能把知识传递过客户。

　　咨询公司还有一些问题，比如内部的人才管理，现在咨询产业界人才流动非常大，当然人才流动是必然，但是是否能把对企业的影响降到最低这是挑战。我刚才讲了没有产品就不能有规范咨询技术有理论方法等，但是这些太无形，能不能找到运输工具承载？送出去，这是跟规范有关的。

　　最后一点就是品牌，我们对品牌的分析有三个度构成，客户的满意度、同行的认知度、社会的美誉度，这些都离不开案例的支撑，当然品牌还有市场氛围的问题，打造品牌是建立成功案例的过程。

　　我是IT圈子的人，我们是做软件的，我们软件商包括昨天讲的像用友、我们在座的园林科技的这种IT公司，我们服务于谁？其实我们已经进入了交叉市场，就是IT公司直接服务于最终用户，我们咨询行业的同仁也在服务同样的市场。这个市场大家是在抢份额，这时候看到两种现象：

　　第一，咨询公司在做软件的代理，再一个软件商直接做客户变成咨询商，很多软件公司内部实施顾问已经越来越像咨询顾问。这个问题怎么解决？有太多的企业要求企业信息化在管理层面用信息化支撑，这时候对咨询产业也造成了市场挤压。这就形成了一个奇怪的局面，我们定义为交叉市场中的产业竞争。

　　我们认为社会发展阶段企业竞争是正常的，但是产业竞争是有问题的，问题在哪儿呢？说明产业链社会分工不合理。谈一下IT技术的应用和管理创新从产业链的角度分析一下这种结构是否合理？如果说产业间产生竞争这种不合理会造成社会资源的浪费。事实证明管理软件厂家是缺资源的，我从87年开始做管理软件，95年在中国做了软件公司，这十几年过程中我发现软件厂商的软肋在于我们人力资源不具备对企业深入管理的了解，如果真正懂得有管理理论，有管理方法、有管理实践经验能跟客户高层沟通这样的实施顾问是少之又少的。还有一个现象，这两个产业服务同一个客户群，其实他们都是在为企业管理提升做服务，大家都在提方案，我们提的软件需求方案，咨询公司提管理方案，这两方案是等价的。这两个产业通过分析我们发现有互补性，我们具备的咨询公司不具备，咨询公司具备的我们也是大大的缺少。这两个资源群之间如果面对最终用户我们有不可或缺性，一个企业里想把IT项目做成功没有一套管理方案这个软件是没有“魂”的，这两个产业群有资源的互补性、不可或缺性和不可替代性。因为咨询公司想找软件公司的资源做这个事情他代价非常大，反过来我们把一个咨询公司的资源群弄到旗下搞一个咨询队伍也不容易。

　　所以通过这样的分析发现这两个产业应该是天然盟友，我们应该在这儿反思一下我们是不是应该有分工？这个分工是产业链关系。我们做了一个假设，这个假设当然有一些前提，比如我们对咨询公司市场运作的困惑做了一些分析：知识转移损失，我们公司发过两百多张问卷，被中国比较有名的咨询公司咨询过得企业，问他们在若干方面的满意度，发现结果是挺差的，95%的答案是不满意的。满意度的不高造成咨询品牌的杀伤是很大的。如果说接受过某公司的咨询，其他的同伴问我，说一开始挺热闹，结果是这样的，那这个时候对这个品牌是很有杀伤力。

　　再一个自身咨询的管理能力和企业产品体系的矛盾，都是咨询公司面临的问题。

　　再看IT厂商有技术但是缺少具有管理知识的人才，缺乏对客户需求的体系化分析能力。我们的人到企业去传统做法是了解需求，其实企业要的是对需求的解决方案，这个解决方案是智力输出。虽然说咨询的过程中60%、70%是客户自身的知识但是你一定要把它整合一下，你要用一种催化剂使它变成一种新的体系。

　　再一个工程技术人员与企业管理人员，尤其是跟企业老板级的高管的人去沟通这也是IT的软肋。再一个原来的传统软件弹性、适应能力、抗变化能力比较弱，这些是软件公司的困惑。假如说这两个产业的企业群去共同做服务，他们结合起来去做，这就是我们想说的创新。

　　做一个假设，假如软件厂商为咨询师提供一个平台，咨询师可以利用这个平台与客户进行沟通并基于沟通的成果为客户建立管理模型，不是软件建模是企业管理应用建模。并利用这个平台描述我们咨询方案的管理方法，如果这个平台同时具有能力把咨询公司的方案、管控逻辑、管理思想能够结构化呈现的管理思想转化成软件。因为咨询公司得很多东西是定性的，我们没法处理，比如文化、理念。但是软件语言是形式化的描述的是结构化知识。这就需要两个产业与在同一个路上走的两波人携手做这个事情，我们认为这是将来IT技术应用和管理创新的基础。如果说这个方面有突破了，管理创新会有突破。

　　基于这种假设打造产业链的服务联盟是一种可能，我们和华夏基实、世纪纵横等一些公司已经做了这样的尝试，我们把我们的平台交给这些咨询公司，让他们在这儿做咨询工作，并把成果转化成IT形态的提交物。比如企业协同业务方面、协推商务、协同管控方面做集成管理，是可以做到的。这样做能够形成新的价值，而这种价值就是应用IT技术做管理创新的价值，这种价值对用户有社会价值，对我们自身IT公司和管理咨询公司自身的企业价值。

　　如果想形成这个有两个观念需要改变：第一IT行业必须让出下游产业链，要有这种概念，你可以做最终用户但是一定要给咨询公司留出产业链空间，怎么做大家可以探讨。我们的定义，首先服务于管理咨询业，用IT技术支撑管理咨询平台。把最终用户移到竞争用户那儿去。另外咨询业也要接受IT产业在整个管理咨询链中的上游地位，这是关键问题。如果社会观念形成我想产业合作就影响形成。

　　我大概介绍一下当前的信息技术发展能够使得管理软件和咨询产生什么样的互动关系？什么样的合作关系？现在的技术完全可以实现可视化的管理建模，在非IT人员的手中用掌握了Word、表格等应用软件管理能力情况下就可以应用某种平台打造信息系统，如果这样每一个咨询案例就可以变成应用软件的案例。

　　再有，现在的软件能力很强大，因为现在的软件有一套建模技术存在以后完全可以变成不断附加流程的技术。这时候能提出一种新概念，也就是说企业在成长，软件是可成长的，可成长的软件是用户需要的，因为我们的企业在中国这种特定的经济环境下发展非常快，今天它需要的和明天需要的不一定是东西。今天企业的组织、流程、管控体系、业务形态，技术等等很多都会产生变化，这种变化软件如何适应？这些现在的IT技术已经可以有限的支撑了。在这种技术支撑下咨询公司的咨询工作模式可能会发生变化，如果利用IT技术它可能更定量，更可视，可能它的成果可度量，可验收、可评价等等。这些都是可以去改变的东西。

　　当一个软件和咨询结合很紧的时候软件会变成一个思想的容器，方法的载体，变成一个IT信息化软件方案的翻译器。一个好的IT管理咨询平台可以把咨询师的咨询方案直接转化成软件。如果我们前面讲的这些东西能够实现，我们公司现在也尝试了部分实现了这时候咨询公司咨询成果的提交形态会发生本质的变化。也就是说我们能够让咨询公司提交的咨询报告从一个单纯的文本转成复合型的成果。IT技术发展迅速也能为咨询公司内部管理实现一些提升，也可以让咨询公司内部有创新。比如知识管理和企业的运作效率，知识方案的产品化，再有咨询项目的管控问题，这些都是可以有很大进步的。

　　有几个方面跟大家简单介绍一下咨询平台现在的能力能做到什么？能做到管理体系结构化，可以用技术把整个管理结构描述出来。业务资源的对象化，应用部署可以流程化，因为在中型企业我们认为企业是资源群所有资源都是流转的，流转的时候怎么把流程部署出来现在IT技术完全可以支撑。

　　责权角色化、管理配置化，传统软件的失败在于需求被固化在软件编码里，现在技术完全可以由管理者和助手或者服务商实现，这种规则的配置会使得软件的抗摆渡能力大大提升一个好的软件是能够抗企业管理变革、创新的。这个概念是由技术导出的，有了新的IT技术才能实现。

　　企业管理模型建模应该是有服务化概念的，而且是持续服务。我们做过一些调研（图）这是一个传统咨询客户期望值的曲线，进场的时候鼓掌专家来了，做完报告提升到了非常高的高度，但是离场的时候发现一个陡直的衰竭，因为并没有把这本书的内容变成执行体系行为。缺乏了一种工具的支持。

　　第二个传统的管理软件，入场的时候期望值没有那么高，这时候会形成一个比较平稳的曲线。第三个是曾经的合作，当我做完咨询，我作为甲方要推荐你们去应用某一个软件，推进模式通常比固定软件还差，为什么？固定软件有一个期望值，推介的时候希望跟咨询报告接轨，这会更差，因为两个东西的匹配不好。我们期望在这个市场上，这个产业里形成一种结果，在做咨询方案的时候直接跟软件接，应用软件技术在那个层面上接，这时候会发现出现两种提升。第一种提升是从传统咨询往推介软件层面走，再一个是推介软件往产业链整合层面走。

　　最后讲一下我们认为IT技术应用，管理创新可能在哪几个方面创新：

　　一、观念创新。首先是咨询工作的方式成果提交物和大家的合作产业链的模式的长信。

　　二、产品的创新。

　　三、方法的创新。

　　四、体系结构创新。

　　有了这几个创新以后我们认为应用IT技术和管理领域会出现一些新的东西，到底是什么大家都在摸索我相信我们很多同行也在做这样的工作。今天因为是研讨没办法讲很多很细的东西，只是在这儿讲一些基本的概念。谢谢大家！