中国管理传播网讯（北京时间2007年10月27日消息）：由中国企业联合会管理咨询委员会主办，由《管理学家》杂志社的两年一度的中国管理咨询业标志性盛会——中国管理咨询高峰会今天在北京举行，本次大会以“变革中的管理力量”为主题。中国管理传播网独家进行现场图文直播。

　　主论坛：当代先进管理思想与管理趋势

　　主持人：各位嘉宾、各位朋友大家下午好！这个选票是中国企业联合会管理咨询委员会在各个省投票的技术上，网上推选的基础上，有20位“值得客户信任的管理咨询机构”入围名单，还有20位“值得尊敬的管理咨询专家”入围名单，希望在座的各位把您神圣的选票选上十名，最后散会的时候把选票投到投票箱，投下你神圣的一票。这次我们在业内选举和评选“值得客户信任的管理咨询机构”和“值得尊敬的管理咨询专家”目的是通过投票的方式选出我们真正优秀的咨询机构和优秀的咨询人员，把他们推向社会，让我们的企业有一个公正的评判，选择优秀的咨询机构为他们服务。选择优秀的咨询人员为他们提供服务，所以这活动也希望得到在座各位的支持！希望您真正投上您神圣的一票！

　　主持人（胡新欣）：各位代表我们进行高峰会的第二个阶段，实际上我们进行的是管理理论和管理咨询方面的主题发言。下面我们安排了五位管理专家给大家做演讲，首先邀请西安交大副校长，《管理学家》杂志的主编给大家演讲“管理的趋势、挑战与新思维”。

　　席酉民：主席、同行。为什么叫同行？因为我做过管理研究，也做过管理咨询，也做企业所以某种意义上还是客户，因为我兼任着几个公司的董事长。今天下午我跟大家分享的是三个角度：一个是学者，一个是管理咨询者，一个是作为企业如何进行接受管理咨询服务。

　　今天下午的会议题目是应对变革，所以我谈谈对管理的看法，所以第一谈一下管理的趋势，第二方面谈一下管理咨询的挑战。

　　作为管理咨询公司，如果提供管理指导和服务要求是我们面对的挑战，我们要应对这些挑战和找出相应的方法才可以找到你的管理咨询方式。

　　一、管理咨询的趋势。（图）这个图片大家可能看着说不清楚，其实它就是看不透的未来世界。大家想一下，作为企业，特别是在技术快速发展的行业里面，我们做企业非常难，因为我们看不透今天是什么，明天是什么？之前美国的朋友、新加坡的朋友说大雾、飞机的变化，我们也说不清楚明天会是怎样的，都不清楚明天会是怎样，又如何告诉企业应该怎么做。

　　当我们看不透未来，人们想着各种各样的办法探讨未来世界到底会是什么？管理咨询专家应该用未来的眼光看待未来的趋势是怎么样，也要告诉企业未来应该怎么走。从研究者的角度看未来世界，我认为未来世界有两大特点，一个是环境复杂快变，二是复杂管理问题。环境快，而且也不知道背后变化的机理是什么？这种情况下我们几乎找不到应对的策略。找不到应对的策略如何对企业做咨询。面对这样两个特点，我们在管理实践和管理研究中面对的问题是什么？

　　（图）大家可以猜测一下这幅图片是什么意思？这是五马分尸的图片。大家想想在现实管理中，我们是不是天天面临各种各样五马分尸管理形象，就是我们整体性被裂解。大家都知道专业化分工协作。但大家往往记住专业化分工，而记不住协作，所以导致一个问题很好解决但解决不了。现象是什么呢？就是各个部门都忙于救火，大家都很忙，但是大家管理的绩效不见改进。很多企业界来的人很累，没有周末，晚上还要加班，但工作不见得有显著的长进。我们自己以为我们在拉牛鼻子，但实际上拉的是牛尾巴，很累，也没有把工作做好。

　　（图）第二个图片是风云多变。风云多变面对最大的问题是什么？就是应对风险。大家经常说大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼。谁都知道要快，但在现实中会发现很多现象，很多企业做年终报告会的时候，总经理讲明年是质量年，要抓管理年，但是今年指出的问题在去年同样指出过。为什么一年过去了？问题还没有解决，为什么老是有这样的惯性问题。我们经常说醒得早起得晚。有的企业家不是起不了，而是预见不到某种变化而动起来。动起来是指部门的互动、人员的互动、组织的联系。如果没有这些东西，让它快起来根本不可能。

　　（图）当我们面对快速应变的时候非常警觉，就像鸵鸟，不是把头埋在沙子里，而是快速抬起来面对世界，世界太复杂，导致我们不知道这个之间的关联。某种现象和某种现象是有联系，但是联系非常复杂，对管理者来说没有用，对科学家来讲有用，科学家可以通过这两种现象获得一个结论，但管理学家看不出这之间的联系。还有因果链不清，就是出现问题不知道怎么解决，茫然所错。我们怎么应对呢？经常无处下手，所以在现实的管理中，经常有很多的企业家茫然，无处下手。自然学家告诉我们复杂性，科学家告诉我们，非线性作用，一个蝴蝶在非洲扇了一下翅膀，导致中国下了一场暴风雨。我们的问题是不知道哪一种蝴蝶扇了翅膀，如果我们知道是哪一种蝴蝶扇了翅膀我们就可以把问题确定，然后解决问题。但我们不知道。

　　复杂快变的环境和复杂的管理问题，使理论研究者和管理者都面对三大挑战：整体性割裂、如何快速应变、因果链不清或者太长时无法跟踪。就像Sars一样，我们都知道发生了什么？但不知道如何应对。

　　刚才刘主任讲了科学管理最基本的道理是什么？就是必须了解因果关系，如果失去因果关系，科学研究就没有出路，但是现在面对的管理问题是看不到因果关系，或者看不清因果关系。以上三大问题如何解决？

　　面对这样的问题我们会发现传统的管理问题遇到很多的挑战，传统的管理是基于专业化分工的管理，就是所谓的管理是基于这两个基本的管理和安排以达到分工实现管理目标，这是管理的基本思路，一个是对工作的分析，一个是对组织机结构的构建，然后对组织结构和工作的分析设定科学管理的目标。首先是组织战略设定，之后进行组织功能分析，之后进行岗位设计，然后是目标、任务、人力资源配置，配置完各自完成各自的任务，之后进行绩效考核和奖励惩罚。这是传统管理的基本逻辑。很遗憾这个基本逻辑面对很多变化，一个是组织复杂导致失去稳定性，第二是环境复杂多变，第三战略模糊多变，第四技术生命周期不断缩短。新产品变化太快，可能两年就被新产品替代。

　　这样的情况下怎么办？我们必须要求管理的变化。传统的管理遇到很多的挑战。先看看泰勒对工作的分析，现在很多工作在开始时任务不明确，组织管理研发的时候任务不明确，很难进行任务的划分和分析。第二，微观的层级结构也发生了要，原因是为了应对复杂多变的环境我们出现了TeamWork，出现了网络组织和供应链，这些新型组织是不得已出现的，为了解决传统管理中所不能解决的问题，从效率来讲层级结构最有效，当问题复杂，层级结构失去了它基本完成工作的环节。

　　科学安排也很难有效，难以事先安排，特别是因果链不清的时候，基于专业化分工遇到很多问题，第一整体性问题，第二应变性问题，第三复杂性问题。这些问题对传统管理提出了非常大的挑战。

　　围绕这些条渣我们怎么办？回过头来看刚才的链条，每一个部门都要想，每一个环节都必须寻找新的理论和方法去完善，比如说关于战略问题。过去稳定环境下的战略就是“规划”，现在哪一家咨询公司给一个企业制定规划环境不会发生改变？基本不可能。所以很多很多的理论和战略概念出来了。战略不是告诉我怎么做？如果战略说你学习去吧，就可以应对环境的多变性。我在前段时间写了一个文章叫“别了，战略”，对传统行业来说不得不说“别了”，因为这对我们的传统管理来说没有用。

　　组织学习很容易说，问题是资源怎么糅起来，人员如何糅起来？所以要从刚性搭建一个平台，创造需一个员工应有的空间，在制度环境、目标下每个一个人创造更新的空间，从任务、人力资源优化配置逐步过渡到每一个人相机行事，这是最好的应对策略，但问题是相机行事如何让员工动，一个员工做一个事情可能一两年就疲了，制度疲劳、管理疲劳、人疲劳，怎么样让员工一直保持非常强的动力、新鲜感和激情做事情。各自完成任务也有问题，不得不从个人角度过渡到团队，奖励要团队，集体行动方式也要团队，比如说研发，不是简单考评一个团队，如果简单考评一个团队，研发团队每年都会提出我去年遇到什么问题，时间要推迟，而且要增加新的投资，会不断延长下去。有的企业有想出一个办法，不考核你你，用赛马机制，同样的研发任务让两个团队去赛马，而不是考评。这时候管理机制变，思路也变，很难考核到个人。奖励和惩罚对有些工作已经失去意义。这时候更多走的是行政管理到市场化道路。比如说从研发竞争代替过去的简单研发考评。

　　第二个问题是管理的发展趋势的变化。第一变化是从过去基于专业化分工过渡到专业化分工+科学管理。专业化分工和科学管理不得不提出组织柔性，一个是解决整体性问题，第二是应变问题，第三是复杂性问题，当然还有效率问题。我们怎么样使得企业的管理保持整体性，而不使专业化分工割裂开来，怎么样使它有效，怎么样使它应变，这是管理向解决这四个问题的方向改变。

　　第三个问题是管理的新思维。（图）左侧是中国式管理，右边是西方式感觉，西方模式基本上是目标—流程——规范——成果，有一个基本前提就是管理可过程化。中国的管理手段一个是道德，一个是感应。感应就是给员工制造模板，每一个时期用每一时期的模范人物，好处是可以应对模糊性，缺点是没有效率，因人而异，不同的人有不同的过程。西方和东方管理有各自的优点。西方管理面对传统问题的时候，理性架构可以更有效，如何把东西方管理结合起来，应对整体性、应变性问题，是东方管理思想中具有的某种基础，但如果没有理性架构支撑，这种思想就可能会导致混乱而不是优势。

　　这是基本结果情、理、法三个问题，不同的人对情、理、法有不同的理解，不管西方还是东方对此的理解不外乎三个字，中国特别注重情，情如果遇到严格的法制、理性就会混乱，管理的有效性方面我们应该更多法理。法制是发展的基本环境，理论应该是科学的规范性，情是把人的能动性积极调动。这三种有效结合才可能应对未来世界的挑战。

　　怎么构造？在我心目中管理由四部分组成：第一，科学的知识。第二管理的艺术、管理的技巧所以我们说管理是科学，管理是技巧。第三，哲学，管理如果没有哲学，没有智慧，没有高度，很难出现高的管理专家。我们跟成功大企业家谈的时候会发现，很多时候他们会把朴素的管理活动上升到哲学高度。所以管理说复杂非常复杂，说简单用尝试运用得好都可以把管理工作做好，靠的是管理的基本理念，用这个基本理念，用自己的智慧，没有做过管理的人都可以做好企业。第四管理的实务，很多人念了证书，一个人拿到医生证书并不一定能行医，因为拿到医学证书还要很多年的实践。就像律师一样，拿了证书之后有多少可以进行驾驭你的专业。企业也是这样。到具体的环境中管理要面对不同的情况。

　　这次是基于普适性类似于西方的模式，这边是基于文化的特殊性类似于中国的模式，背后的法律制度、宗教不一样。如何用这四种来应对管理负责性的问题呢？把问题45度，可以发现新的思路。

　　大家看中间红色新线条，任何一个企业的发展，绝不是一个企业家一个人构造出来的，我们现在总结海尔、联想的经验一套一套，但是管理咨询业者都知道，这是事后诸葛亮，当时并不完全这样想，虽然有这样的样子，真正的是设计和演化的结果。设计和知识的普适性，还有是基于特殊性的，真正的发展道路是企业家的价值，一个企业家如何把基于科学规律性的东西和基于特殊性的东西进行有效整合，有效整合就可以发展为大的企业，整合得不好就失败，当然背后有制度、管理环境，比如在中国做企业和在美国做企业不一样，在中国做企业和在东南亚做企业管理环境不一样。

　　管理企业家如何提升自己的哲学，管理技巧的运用去驾驭经验的东西和科学知识的东西。一部分具有扩张性，另外一部分具有应变性。基于此我想到和谐管理理论。1987年我提出了和谐管理理论，这不是胡总书记讲到的和谐理论。基本思路是这样的，就是放弃了科学管理的单原则，有些人力资源的大专家，实际上人力资源在50年代、行为科学时代，人们已经关注行为，只是关注方式是把行为纳入科学设计去做。现在我的基本思想是放弃单纯的科学，世间物理的东西可以符合科学的原则，人不能按照物理的规律去做，人有人理。所以，我们把管理分为两部分内容，一个是科学可以物化的东西，一个是不可以物化的东西。任何时候都有发展主题，这样对管理就可以采取普遍性、特殊性和应变性的结合。

　　和谐主题分为两部分，一个是可以规范设计，对于不可以规范设计，因果链不清的东西，可以调动积极性，调动人的积极性去应对不确定性，降低不确定性，实际上以不确定性应对不确定性，降低不确定性，实际上管理的根本目标是寻求确定性。从哲学上是可计划、可安排，可设计的，对角线是领导对未来的敏锐性和把握性。如果领导对未来的敏锐性和把握性可以面对未来，把应变性解决了，可以解决对环境不明确的应对，达到环境相对的稳定性。这样产生和谐状态，实际上多样性不一样，每个人都可以产生创新，然后有秩序，然后富有。

　　我把和谐分为两部分，一个是“和则”主要是合而不同，每个人都不一样，但是有相同的规则可以创出和谐氛围，在和谐氛围下人有归属感，愿意把自己和企业捆在一起，遇到不确定问题的时候，可以敢于、有能力冲上去。二是“谐则”。因为时间关系，我就不说了。现在我们有一系列的著作，大家感兴趣可以看我个人的网站。

　　最后我用一个例子解释一下和谐理论的基本思想。我们每个人的大脑分为左右脑，右半脑擅长逻辑思维，右半脑擅长艺术、想象力、音乐综合性。一个现实的企业操作中间往往艺术、直觉起到更大的作用。和谐管理基本思想和大脑的工作方式一样。大脑除了左右半脑划分以后还有大脑前带皮质，可以对问题进行分配，适合左脑解决的问题分给左脑，适合右脑解决的问题分给右脑，之后进行左右脑协调把问题解决。我们遇到实际管理问题的时候，要明确自己的工作重心是什么？工作重心明确以后可以把实质工作重心分为两类，一是进行科学制度规范处理，建立相应的体系。另一部分交给右脑，不能够进行流程规范制度，建立一套环境、制度、文化，通过制度、环境、文化来诱导人积极应对，最后企业家的主题是把两种进行耦合，完成实际的绩效。

　　企业家通过环境和组织分析确定战略，当战略清晰时确定战略，当战略不清晰时有自己的和谐主题，有和谐主题的时候可以交给程序和系统性思考，如果不能进行就交给策略性思考。有了这样的状态就可以达到高的绩效和和谐思维方式。这是简单的思维方式，抓住重心，两个重心耦合，应对环境进行合适的分解，应对复杂的环境，使企业在不确定的性下获得相对确定的绩效。谢谢大家！

　　主持人（胡新欣）：非常感谢席教授的演讲，大家听得非常认真！希望大家都能和席教授保持联系，以后席教授是管理学，特别是“和谐管理理论”的提出已经有20年的时间，我个人非常喜欢读席教授的书。谢谢席教授！下一位我们邀请华夏基石董事长彭剑峰教授给大家做演讲，他演讲的题目是“对管理的再思考”！

　　彭剑峰：各位嘉宾下午好！今天非常高兴有这么一个机会参加中国管理咨询界的盛会，刚才席教授已经对管理所面对的挑战，管理新思维给我们做了非常透彻、精彩的演讲。因为新思维、新思想席教授已经讲得很透彻，也很系统，也有他自己原创性的思考。我还是回归到管理最基础，大家最耳熟能详的管理理念上。大家10、20年做咨询过程中，伴随对中国企业管理的基本感悟，由企业家、管理学家提出来。作为我来讲就谈谈最基本的，大家最耳熟能详的管理理念谈一下自己的感悟。

　　一、管理就是实践，实践是我们最伟大的老师。

　　管理学科和其它学科不一样的地方在于，管理理论来源于实践的需求。最终还是要回归实践的价值。管理创新的源泉一定来自实践的需求和管理对实践的积累。昨天我产品了国资委央企两天的人力资源经验交流会。两天的交流会握有一个深刻的感受，现在中国企业探索的很多理论和方法已经走在理论研究的前列，听完两天的经验交流之后深刻感受到危机感。因为中国的企业在实践过程中已经探索出很多人力资源管理上新的技术和方法、创新理念。这些理念和技术虽然受管理理念的牵引，但是在操作层面上远远走在实践前列。

　　管理一定要基于实践需求，尤其作为咨询公司来讲，很多管理工具和方法实际上来自于实践的总结提炼，就像刚才席教授所讲到的“事后诸葛亮”，但管理就是这样，它要来自于积累，管理一定要创造价值。我今天讲的不是专家学者自娱自乐的工具。管理实践的丰富推动了管理理论的发展，管理理论牵引着管理牵引价值创造能力的提升。向实践学习是管理者的出路，也是咨询业的出路。

　　二、管理没有先进落后之分，适合并行之有效就是好的，就是先进的。

　　这也是大家耳熟能详的理念。任何管理方法都有一定的实用性。我把它归结为三个方面，一个是现实适应性，一个是前瞻适应性，一个叫双向适应性。

　　现实适应性是任何管理方法要基于企业的现实环境，企业的发展阶段特性和企业自身的资源与能力。很难超越，这是现实适应性，但管理是管理未来不是仅仅管理现实。我们引入新的理论和方法的时候，一定要从企业未来的发展角度思考管理问题。尤其前瞻性管理方法的引入一定会有阻力，因为新的工具和方法引入一定会改变人的习惯，一定让人不舒服。咨询过程中，新的管理和理念在企业当中的应用一定会受文化的约束。深圳华为公司在引进IBMIPD的时候，任正非就提出，先僵化后优化再固化，任何管理工具有前瞻性，并不一定用不适应企业的现状和国情进行方法的引入。有时候企业说你这个工具和方法不适合企业，也不适合国情。但作为中国企业来讲，不能为中国国情和企业特色拒绝引入这种新的工具和方法。换句话说，不能为中国国情和企业特色而拒绝引入新的工具和方法找借口。中国很多企业之所以现在能够持续成功，很重要的是，他们在引进先进管理工具和方法时，开始走讲话过程，老老实实学习过程，大家都在为中国特色社会主义找借口，很多东西只学到形式，没有学到本质东西。这是适应要从前瞻性角度来讲。

　　还有双向适应性。引入新的工具和方法要适应企业的需求，同时企业对新工具和方法的引入也要进行相应的配套和相应的环境优化。管理工具和方法不是简单的被动适应企业，这种适应应该是双向适应。虽然从整个中国管理来讲，受整个中国文化影响，我们往往说“管理具有中国特色”，我认为要跳出中国式管理来看中国管理”。从适应性来讲管理没有先进落后之分，适合就是好的。但短期内可能就要经历不适应的过程。判断管理理论方法先进的标准，看管理方法的引入使组织保持持续活力和效率的提升。未来中国企业一个采用活力管理，一个是系统效率提升。

　　活力管理是对员工潜能的开发，提升产值效率。未来全球化经济中，中国企业有两个指标必须关注，一个是人均效率，随着整个员工工资水平提升，劳动力成本提升，中国企业在全球产业分工中，过去低劳动成本优势逐渐丧失。如何提高人均效率？这是我们管理上面对的核心问题。还有总成本的领先，总成本领先不是单一的成本最低，价格最便宜，而是整个企业基于价值链的系统领先，就是总成本能不能做到系统领先。这是未来两个管理的短板。管理要进行系统提升。

　　三、管理是一门科学也是一门艺术。

　　做咨询来讲，管理是科学和艺术的架构。作为科学来讲，管理要用事实和数据说话，强调理性、数据和方法，强调规则和经验的积累，可复制。作为艺术来讲管理强调直觉，感知里与洞察里，人与人内心世界的互动，关注关系、凭借情感，共识和心理默契，难以复制。作为科学，管理是在黑白地带行走，要界限分明，公开公正。作为艺术更多是在灰色地带行走，本身是混沌、边界模糊，有自己的潜规则。

　　作为咨询来讲，我们一方面要用理性的科学工具和方法来指导企业。但在真正的操作层面，度的把握是一种科学艺术的驾驭和权衡。我们谈到管理是门科学也是门艺术的时候，更多强调的是度的把握，度的权衡。我们经常讲战略是理性还是非理性的，实际上有时候是非理性的，是企业家的精神，是一种意识流。说理性是一种预先的假设。关键看企业处于产业什么发展阶段，如果这个产业不成熟，可能就是一种意识流，企业家精神，如果行业成熟，战略在某种程度上可以假设、设计出来。这也要看企业发展阶段。管理能力的体现关键是科学和艺术的驾驭和权衡。

　　四、管理的真谛是简单。

　　现在管理世界非常复杂，管理问题非常复杂，组织世界越来越混沌。面对错综复杂的市场，面对错综复杂的企业环境，管理的真谛最重要回归简单。管理本身不简单，但管理的真谛是使复杂的管理问题变得简单而不是复杂。简单管理作为古老和崭新的管理思想和实践来讲不是一个新词，原来在企业咨询时，有的企业从几十个人做到现在几万人规模，90年代做咨询以来，我跟踪了五家企业，从几十个人甚至几个人做到几十亿、几百亿甚至上千亿，从实践经验中我感觉管理是解决问题，教授往往把一句话拆分成四句话，让人觉得很悬。企业家是把四句话整合为一句话，看管理的关键。最关键的问题是用程序性的方法，使复杂的管理问题变得简单，最终是要解决问题，提出解决问题的操作性方案。我们说管理是复杂的，管理本身是简单的，是基于数据和事实。

　　为什么复杂？是因为它跟人际关系联姻，所以变得复杂。在中国更关注人与人之间情感的交流，更多关注道德的力量，尤其这几年在研究中国这些企业成功的时候，不管华为还是联想，这些企业的成功某种意义上是依靠企业家道德的力量，人气力量的成功，不管任正非还是柳传志，某种意义上在他们身上有企业家的道德力量，同时也有驾驭错综复杂关系的能力。中国过去很多企业家的成功，某种意义上是他们既能用理性方法解决企业现实问题，同时也能驾驭各种人际关系矛盾。管理要走向简单，但实际上有时候对中国企业而言，程序感觉、结构化管理有时比结果管理更为重要。因为过去中国企业的成功某种意义上是靠结果，我们叫“结果导向”。中国企业走到今天，需要提高系统能力，整体、一体化运作能力，这时候结构和过程变得更为重要。

　　我接触很多中国企业家基本是靠企业家规则，喜欢打破规则，不按牌理出牌，不按程序，但是如果按照程序可以使管理变得简单。程序管理是一系列良好习惯的强化过程，也使管理变得简单的必须过程。我们现在提出来对中国企业而言必须尊重制度的权威，程序的权威，这是实现转型。管理要简单，但要穿过复杂走向简单，这要尊重程序的价值。

　　五、管理的最高境界是文化管理。

　　这几年我们做咨询时，对中国企业做得最多的是文化，包括给华为做，给埃森哲做，给联想做，东工资产做都做文化。所以人们都说为什么中国企业总是面对文化问题。因为中国企业没有经历工业文明的过程，同时经过人格以后缺乏人文精神，员工职业习性、职业道德感的缺乏，使得中国企业本来作为员工应该具有的职业习性，由社会文化承担这种责任，但社会文化没有承担这种责任，最重要让企业承担这种责任。前几年我们做了几个非常大的项目，都是对企业系统文化进行整合和管理。

　　中国企业出问题往往是企业高层达不成共识，企业理念传递不下去，企业没有建立理念的整合和传递性。所以这几年我们做得咨询做得是企业文化的系统管理和企业文化的过程。我们发现理念的整合力量，道德的力量仍然是非常重要的。管理的最高境界是要实现员工的自我开发与管理，所以现在强调人人都是管理者和领导者。中国企业面对很大的问题，从高层来说基于价值观的领导力的缺失，从员工来讲缺乏主动的责任意识、自我管理意识，应该是约束中国企业整体效率提升的短板。

　　在人力资源管理上要强调组织成员的心理资本的开发与管理。让普通的被管理者能真正感受到管理的价值和意义，享受自我领导的乐趣和价值。这是未来文化管理的一个方向。尤其中国企业自我开发与管理不仅仅是对一般的员工，中国的企业家走到今天都面临自我超越与自我管理问题。最近我到江浙一带去，很多企业家都面临目标追求峰顶。就是一些企业做到一定程度，一些企业家不想干了。很多温州企业家说我想把企业做大，但是企业做大以后，家庭越来越不幸福，生活品质越来越差。我把企业每年做到100、200万，就可以过得很幸福。所以很多企业有钱以后不是进行再生产，做研发，而是投入到股票，企业家投机生意做惯以后再回来做实业就再也找不到感觉了。第二企业家没有意识到企业做大以后，企业需要公共管理，在产权上可以私人拥有，但实际上管理必须进入公共管理，要建立公共管理机制，包括人才的开放度、管理的开放度。很多企业做到一定程度以后，境界提不高，这是柳传志谈到的，一个企业能做多大，一个看企业家的追求，一个看企业家的境界。现在很多企业家往往把企业当成个人的资产，从产权上来讲属于个人资产，但是管理角度属于公共管理资产，所以要看企业能不能大于企业。但实际上很多企业家在这一点上做不到。

　　还有一些企业家有了钱以后不知道怎么生活，整个生活品质在下降，就是快乐指数在下降。员工的物质水平提高，企业家财富在增加，整个社会快乐指数在下降。如何提高企业员工的快乐指数，开放他的心理资本，这也是我们所面临的问题。如何通过文化管理真正使得员工进行自我开发和管理。

　　六、管理变革与创新是企业生存和与的永恒主题。

　　企业能不能持续生存与发展，关键在于你能不能持续地应对外部变化，我们所面临的环境日益复杂和多变，一个企业如何通过持续不断的管理变化和创新，适应外部环境，提高企业整个外部的反应速度。这里面要的是管理创新。企业引进新的理念和制度的时候不缺乏，问题是对管理创新本身的管理、机制和制度的制定，去约束管理创新成功率不高的关键。对中国企业来讲，如何提高管理创新本身的管理，是未来管理创新的关键。

　　管理某种意义上需要经验积累，就像有的企业提出来，管理创新是70%的积累+30%的创新。牛根生讲企业是需要99%的积累和1%的创新。最近20、30年的发展，中国企业需要对中国企业进行系统性总结提炼和深化的做法。最近缺乏优秀的做法和管理经验需要系统地提炼提升系统的管理能力。有的企业管理一个企业能力足够，但是管理四五个企业能力就差。所以管理实践的推广本身就是管理创新的基础。

　　大家耳熟能详谈到率先模仿创新。过去企业是在模仿基础上的创新，在中国市场尤其全球化竞争中，如何提高中国企业的自主创新能力，就像技术自主创新一样成为我们新的课题。我们现在如何对创新本身的管理。我们咨询的时候发现一种新的工具和方法的引入，能不能成功最关键是创新本身的管理，包括高层的高度重视，高层变革领导的开发，管理系统设计，创新土壤培育，创新意识培育这些都决定了创新能不能真正成功的关键。

　　七、未来管理的价值增值来源是基于信息集成基础上的价值整合和协同。

　　在错综复杂的市场环境中，中国企业已经没有得到喘息的机会，每年都在翻番，每年都在高速成长，因为我们过去伴随着企业的成功，华为过去只有800多人，现在6、7万人。整个组织机构不断膨胀，企业整体性被严重撕裂。在这样的条件下，如何通过信息集成实现企业内部管理系统整合，基于产业价值链和供应链，提高企业整体面对市场的反应速度和能力，这是未来企业管理价值增值的关键。前几年我们给企业做咨询的时候，最主要是做价值链的整合，不光是企业内部价值链，更多是整体外部价值链，相关利益价值链的整合。还有的企业在做集团化管理，集团化面对最大的问题是组织内部的协同性，组织内部的信息孤岛难以形成合力。如何形成企业的应该形同和任务形同是企业未来核心竞争力的关键。这是管理咨询未来咨询产品的开发上应该通过整合提高企业的管理价值。

　　八、管理没有终极真理，企业活着就是真理。

　　一个企业生存和发展的核心命题是企业的可持续发展，可持续发展包含两个层次的含义，一个是活下去，基业常青，第二是活得健壮，就是做大做强。现在谈管理很重要的词就是企业的社会责任。企业的可持续生存和发展就是企业最大的社会责任，如果企业连生存权都没有谈社会责任是谈不上的，如果企业连续亏损，盈利能力都没有，也很难谈社会责任。最近我遇到几个企业家，每年企业盈利10、20亿，当上企业社会责任的主席。所以首先要解决企业的生存和发展问题，只有企业做大做强才能承担更多的企业社会责任。过去中国企业家都在追求振兴民族产业，现在开始回归到企业本来的使命追求层次上，不是简单谈民族振兴问题，这说明中国企业开始成熟。所以，这种社会责任意识需要一个自觉过程，而不是需要被动强化过程。

　　作为企业来讲，需要三个层次，三重境界，首先要把一个企业做好，让企业有盈利，这是企业生存和发展的终极。第二做大一个产业，成为产业领袖，在整个产业领域里有发言权。第三就是做大价值。包括社会贡献价值、经济价值。从做大企业逐步做大产业，成为产业领袖，然后做大价值。所以企业管理最关键的是管理提高他持续和生存发展能力，所以管理没有终极真理，企业活着就是真理。

　　上面我所谈的八个管理理念都没有新内容，但我认为在企业实践和运行过程中仍然是企业或者管理咨询界应该遵循的。因为时间关系，我就讲到这儿，谢谢大家！

　　主持人（胡新欣）：彭教授报告我在不同场合都听过，我觉得他有一种本事，能够把管理这么枯燥的东西讲出激情来，而且让人觉得应该思考点什么，我们现在做的事情是什么，过去我们有些地方是不是做错了，进行重新的思考和定位。他讲的管理学的八个观点，我想总结到最基本的观点就是“管理要回到实践”。管理必须从趋于缥缈的天空落到大地来，管理必须从个别学者象牙塔研究回到实践中来。所以，各位做管理咨询的同仁也应该用这样的思路考虑问题，千万不要把管理问题做得太复杂了。能对企业用一句话说清楚的，不要用四句话。这是我对彭教授八个观点的基本体会。下面有请毕博管理咨询大中华区主席兼首席执行官荣玛赞先生给我们做演讲！

　　荣玛赞：大家下午好！我先简单介绍一下毕博公司。

　　我们看到那个数字是毕博公司的情况，我们主要做的工作是把管理咨询和IT实施结合在一起。我们在三大领域：金融、商业、政府领域深入对客户需求了解和我们自己的知识和实施的技能，能给客户带来一定的利益。我们看到，在这三个领域里，横向的是我们能够提供的服务，从战略、客户关系、供应链、财务链和企业解决方案都是我们能提供的服务。

　　这是我们所服务的几个大客户，我自己原来在美国复杂毕博公司的一个客户，这个公司是一家高科技企业，我为他负责战略设计。今天特别想跟大家谈的是“企业创新”这个题目。

　　这里列出的北京2008年奥运会RFID食品安全检测系统；这是摩托罗拉，我们一起帮他实施全球电话系统；中石化，世界上最大的APS/MES实施系统，我们很多客户在这里就不详细描述。根据这些客户的经验我来谈一下企业创新问题。

　　创新在字典里的定义就是“用新的办法来做事情”。德鲁克说“创新就是改变使表现提高到新的高度”。不管是什么样的定义，在企业当中真正的创新可以实实在在感受到，就是制造新的产品线最终达到服务市场的目的。我认为关键是创新跟企业战略结合在一起，因为企业战略可以带到市场，包括服务、生产、销售各个方面。创新现在成为最高优先度的问题。因为光靠企业的合并或者购买等等活动并不一定能带来实质利益。

　　举个例子，在美国最流行的租借DVD的企业进行了很大的产业并购，但这个并购并没有给他带来很大的利益。现在的客户都非常聪明，而且有足够信息，如果没有新产品或者创新出现，对公司的忠诚度也会有问题。所以，很多企业都没有其它选择，这个需求使得企业不得不进行不断的创新。

　　创新有四个重要方面：

　　1、不断创新是企业成长最重要的投入，比并购和其它选择都要好。

　　2、愿意在研发、财政、市场等等各方面支持创新。

　　3、创新并不仅仅指产品，而是从商业模式来思考，包括财政和其它方面。

　　4、这种创新对客户要有支持，对客户保持吸引力，使客户能获得新的体验。

　　所以现在一定要立刻开始行动，因为它可以提高利润，提高生产占有率，提高产品生命周期，使研发和产品更新能够组合，帮助企业对创新进行实施，并且监控风险。

　　很多公司的客户对产品接受度很低，而且错误地估计生产周期，因为这些公司太专注于产品创新。因为这些创新从各个方面，包括商业模式、运营、市场、产品整体性创新。我们关键的是怎么把战略、流程、信息、人才都围绕创新进行组合管理。

　　举两个我亲自做的案例。1、一家ATM生产商叫做NCR，NCR的问题是在ATM市场在美国已经非常饱和，面临的问题是维护和运营需要各地技术人员进行支持，所需费用会非常高。而且由于市场饱和，不好进入，这是他们头疼的问题。而且客户要求也越来越苛刻，要求ATM容量、功能、速度越来越快，对NCR的工程要求有53项技术指标，包括软件和硬件技术指标。我们跟客户坐在一起做研究和分析，得出这样一个结论，客户真正需要的是产品使用的灵活程度，包括软件和硬件，至于有没有53项功能并不非常重要。如果把53项功能都实施的话，会遇到以后软件、硬件的升级问题，长远来讲，升级所需要的财政方面的需求会面临很大的压力。客户真正需要的是如何有灵活的ATM，本身解决他们所需要解决的问题。之后，我们经过客户分析，把53种需求减为5种，技术实施上分为两套系统，一套为简化版本，使客户对软硬件的需求费用降下来。还有一个很容易的好处，自动化会升级为很好的版本，而且客户使用业不中断。这么设计出来之后，对公司的研发部、分销部、客户服务部、财务部的要求都围绕我们提供的商业模式来进行。结果非常好，使工程成本降了下来，各个地方工程师的维护费用也大量下降，因为灵活的设置，使客户公司设置了高峰和低估不同收费制度。因为有这种制度，使有些想进入低端市场的ATM公司也无法进入。我们没有重新定义什么是ATM，只是我们重新思考了商业模式，并进行创新，使整个运作有所改观。

　　2、苹果电脑。苹果电脑不光做产品，而且在客户体验、商务模式等方面都包括在其中。过去14年，我们一直同他们在合作，帮助他们实施最新思考和创新性点子。八年前，我们帮忙他们做了第三方直接送货到客户的系统，使得从生产地点到客户家里提供过程大大优化。我们也第一次在SAP软件上实施了实时交货系统。iPod要发一个唱片软件，我们帮助他们操作了一个后台实时运作系统。在这个基础上重新思考发展网上零售商店概念，并且把这个概念进行实施。用掌上电脑系统，可以到世界各地的苹果零售店，服务员可以把你的信用卡过帐，马上就可以把帐单寄到消费者的家中。因为有这个系统的支持，和百思买相比，客户决定购买到结束只有22分钟，而在苹果店里只需要2分钟。因为这个高技术，使得冲动性购买变得更为容易（笑）。

　　这两个例子说明了要从各个角度做创新，在IT支持下使游戏规则发生大的改变。谢谢大家！

　　主持人（胡新欣）：谢谢荣玛赞先生，最近这几年因为做咨询工作缘故，我一直有一个事情特别困惑，像毕博这样的公司，怎么样“长”到现在这么大，他刚才介绍了毕博全世界的员工有17000多名，很难想象一个管理咨询公司涨到上百亿的营业额，有将近2万名的员工，刚才荣玛赞先生从一个侧面介绍了毕博如何涨到现在的规模。他们是帮助客户创新，从创新价值体现管理公司的价值。我想借这个机会给荣玛赞先生布置一个家庭作用，下一次管理咨询会还邀请他来，专门给他出一个题毕博是如何变成现在的毕博的，或者毕博从创业发展到现在全球将近2万名员工的。我想这是做咨询的同仁想了解的事情。下面进行另外一个报告，是由北京铭略远迅管理咨询有限公司董事长陶勇先生他也是美国斯坦福大学管理科学博士。有请！

　　陶勇：各位同行，非常感谢大家给我这个机会跟大家分享一个很小的故事，就是我这几年在中国做管理咨询的一点体会。前面几位同仁总结得非常好，我在这里总结一个小小的体会，就是“管理咨询到底是怎么回事儿”这样的话题。

　　在介绍之前，我先回顾一下中国管理咨询行业的现状，不知道大家是否同意。从企业家角度来看对管理咨询其实是非常无奈的，管理咨询不用不行，用也不行的状态。我想今天大家应该互相拍拍肩膀鼓励一下，但同时要提醒大家要清醒看这个问题。管理咨询行业的客户满意度是很低，我给它打第二。第一差是新房屋装修公司，诚信最差、质量最差、浪费最大的行业。管理咨询公司在它下面说明比较缺乏诚信，或者说在企业家的心目中的形象和满意度比较地零的就是管理咨询行业，不过没有任何统计或者市场调查基础，只是我自己的一个直觉。问题出在三大方面：

　　1、诚信。诚信是承诺和兑现之间不仅仅是小小差异，而且还有非常大的鸿沟，包括在中国所有做咨询的公司。做市场，稍微都得有忽悠，但是在承诺和最后兑现之间反差太大，所以都把客户做怕。

　　2、能力大大落后于中国企业的管理需求。过去几年，管理咨询是管理扫盲式的需求，但是在长江商学院、席教授的西安交大、北大、清华管理之下，企业少忙工作已经接近尾声，所以我们要跟企业家进行对话的时候，要掂量一下自己几斤几两。我们在管理学院学习的一点知识像席教授讲的远远不够。

　　3、创新。今年是我加入到咨询行业的第20年，我在国外做了差不多15年，在国内做了5年。我也没有避开，有时候也要运用企业家崇洋媚外的情绪。我们发现国际惯例套在中国确实很困难。中国遇到问题，都是欧洲、日本、美国企业遇到的困难大得多。他们是“蓝海”，我们做管理咨询企业是“火海”，不要说“红海”。我们的企业领导是戴着脚铐、手铐在跳舞，他们难度非常大。所以我对在座的企业非常尊重和感谢他们这么多年付出的努力。国际国内没有现成的经验可以借鉴，没有办法躺在功劳簿，所以需要非常大的创新和非常大的创新管理。

　　这几年我们做得客户很少。两只手就可以数全，再大一些一只手数就差不多了。但我们为其中一家客户，因为保密的原因我不能披露他的名字，但各位，我相信绝大多数人都用他的服务，这个项目做了六年，我们给他做的管理咨询服务决策项目已经超过100项。这个企业的业绩在中国排前五位，在世界前十大市值公司中，他们排在前五名，所以也是非常值得中国人骄傲的一家公司。我给他们做咨询的过程中体会到这样的事情跟大家分享，不一定正确，希望各位同仁能跟我一起切磋。

　　原来有一个营销大师问我，你做什么东西？我说管理咨询。他说这个东西看不见，摸不着的，不管卖什么东西都要把你卖的东西给爷爷奶奶讲清楚。很遗憾在我爷爷奶奶去世之前，我还没有学会如何很简单地把我做的事情给他们讲清楚。现在“支持客户自己说服自己”是我的基本观点，也是我这几年之所以给这家公司做100多个以上项目的体会。企业会根据自己的观点、信仰、观点进行自己的决策，也就是自己说服自己，我们的管理要参与他们的内化最终形成管理的决策。我的背景是做决策的，所有的管理问题都化解为决策问题，就是“管理就是决策”。

　　每一个人对自己知道的决策、参与的决策、内化的决策才有执行的激情。所以，我们千万不要抢功。我以前在国外做咨询时经常想想抢功，这个点子，这个战略是我规划出来的，你会发现这个战略在执行过程中大打折扣。我现在中国不这么做了，一定要让老板、领导班子觉得这是他们的成果，这样有利于你战略的执行。这是我做战略执行的一个体会。

　　基于这样的体会，企业做管理咨询如何来看？就是成果的一半必须自己完成。我们这个客户，有几十家子公司，我们要一个个做管理的提升。他的战略管理体系我们用三年时间，把哈佛、斯坦福大学的书里和世界500强企业中相当一部分实践经验总结在一起在他的子公司、集团公司试点，最终把我们的战略管理体系推广到所有的子公司，所以他的战略管理体系基本上如席教授和彭教授两位讲的，我们做管理时是基于科学和艺术的决策。我们现在正在给商学院包括长江、国务院发展中心业内的Program进行宣传，在课堂上进行讲解。中国还有一些大型企业没有达到中国或者世界前五的位置，但也有几家成功，因为他们是战略管理思路，没有办法准确预测未来。

　　企业一定要意识到，他自己成果的一半必须由自己完成，因为我们不通过他达不到效果，他们没有准备好，就不要开始。他在跟你谈价钱的时候（各位可以试着用一下这个观点），管理咨询总成本里头，你参与的话，咨询费会小得可怜。王先生给我们介绍是30—200倍，你的管理咨询成本太小了，千万不要浪费时间和精力，三十分之一拿出多少都不为过。企业最大的问题是自己内部的成本，还不包括机会成本，机会成本更大。一个项目做不好，白送给他都会给他带来更大的损失。对企业的管理来说，要做就做好，做不好白送都浪费。

　　咨询公司如何看待管理咨询呢？“我们只能完成产品成果的一半”，客户如果不参与我们不要做，不要说我给你30万，你给我们做一个报告。我们的管理咨询理念是不做报告和内部，要把思想集中在内容和思维上，一定要逼着他们进行思考，形成他的结论，最后报告是艰苦思维过程的记录。仅此而已，不要让他思想不消化。我听过很多故事，非常漂亮的国际报告放在大企业书架结成灰，因为没有经过内化，不是内容不好，而是没有消化，我们给他包装得再好也没有用。所以，客户参与非常重要。

　　我们必须证明自己的诚信，保证项目成功的能力，另外就是创新，不再重复太多。

　　铭略远迅的咨询实践是“深度咨询”。我刚才说的企业，战略决策和战略执行在中国特大型企业里面是第一家，第一家一个企业做了100个项目，只有这样的企业才可以帮助自己在管理提升上起到作用，一个项目、两个项目根本不起到作用。往往很多问题非常严重。

　　前几年美国有一本非常畅销的营销书，是做信封的公司老总写的，他在里面考验你营销的成功不是用第一次营销，第一次拿到单子不是说你成功了，而是用第二次订单是否成功。他考问Sales是这么做的，第一单是忽悠的结果，第二单之前考察你的能力和做人。做人和能力都考验过了，你才能够做第二单，之后第三单、第四单，第一百单，Sales要经过一百多次的考验。这个企业技术很不错，但我们对他的提升应该说有一点点小的贡献。这是我对中国实际例子的介绍。我认为未来中国咨询方向可能更多会往这个方向发展。因为管理咨询水平是互动发展的，虽然我们现在水平落后，但是管理咨询需求非常旺盛，因为企业往往自己解决不了自己的问题，我们必须用创新的心态追赶、补充甚至引领某些方面新的管理需求。管理咨询行业大浪淘沙的准则，我想是创新、知识的丰富、能力的提升、经验的积累。

　　我们需要各位同仁的努力和进步，我们一定要通过我们的管理咨询来提升一大批大的中国企业、超大型中国企业，而且给他们带来实质性的价值贡献。只有这样，我们才能打造出一批好的管理咨询公司。只有有了一批好的咨询公司之后，那么我们的中国企业联合会管理咨询协会才是值得中国企业和企业家尊重的管理咨询协会！谢谢大家！

　　主持人（胡新欣）：谢谢陶总，陶总在他的演讲里头讲了非常有意思的概念，就是管理咨询必须用通俗的话给大家说清楚，跟爷爷奶奶说清楚是一个考验，什么时候我们能跟爷爷奶奶说清楚，就可以出场说服我们的客户了。下面演讲的是北京用友致远软件技术有限公司副总经理张屹先生！有请！

　　张屹：各位朋友，各位老师下午好！首先我想感谢在这儿的所有管理咨询业朋友，我应该叫一声“老师好”。十年前我是全国软件连锁企业的老总，那时候出来年轻、肯干、业务成熟。那时候我遇到一个山东人，是“浓缩的山东人”，个子比我还小，第一次让我知道了什么是管理，给我们做了管理培训，做了管理咨询项目，让我知道管理是一门科学。我在选票上看到这位老师，成绩还不作，对中国管理咨询业和企业的成长进步是非常大的。今天我是论坛中比较另类的身份，是一家软件公司，可能大家觉得奇怪。其实没有什么奇怪的。

　　我们是北京用友致远软件技术有限公司，用友大家比较熟悉，是财务软件、管理软件，我们是用友集团下的一个公司，是做协同管理软件的，目前已经发展了4000多客户，有30家上市公司，集团企业300家。我记得河北的孟总第一面见到我就说我是你们软件的粉丝，我们的软件改变了他们协同的工作方式。以前他们拿着太空杯，现在他们都是带着电脑。

　　业务管理中有很多软件，但是在组织协同管理方面一直缺软件。我记得前面嘉宾谈信息化的时候都谈CRM、SAP等软件，这些软件确实重要，但任何一个组织作为组织存在的话，必然有组织管理的工作和行为。目前因为管理的需要，许多组织或多或少采取信息技术，包括网站、邮件，通过QQ进行沟通，通过邮件进行授权和基本备号。这些软件改变了我们传统的行为模式。我们的软件是集之大成使管理思维落地的软件。

　　从价值信息来看，我们这个管理软件价值在什么？财务软件做出几万层软件，对决策层起到意义的不是报道，而是CFO对报道的解读和评估。人不是计算机的奴隶，是人的工具，人的智慧是基于计算机结果的创立。传统的软件既不分享它，也不创造它，我们的管理软件解决规划、方案评估过程，是主观意识。这块对平时的工作非常重要。

　　大家都做管理咨询的。刚才陶总讲到诚信问题。其实在我们看来，结算把领导者塞满了所有大师的思想精华，把他的培训搞得扎扎实实，每个人搞管理艺术的技巧都做到，制度汇编成绩，说话的流程梳理过，但我们怎么执行？我们遇到一个很大的问题，我们通过对客户进行咨询、培训、诊断、规划过程中依然停留在意识层面，企业的行为模式仍然是落后的。

　　讲两个简单例子：1、制度。稍微大一点的咨询公司当中肯定也存在这些的问题。小李问买老胡打印机的事情比比皆是。我有一个朋友的公司找埃森哲做系统，但是厚厚的一沓，怎么执行？如何把制度落地？制度是刑法，但制度太多根本记不住，制度当中跟自己相关的并不多，而且不常用，并且变动。现在的组织变动非常快，任何一个部门被拆分成两个部门，原来的节点就被打乱，权限打乱了，节点节改变了，公司60%的人都不在乎怎么办？制度更多意义上是在组织当中表现就是尘封，在第一次入职的时候瞻仰过。

　　我们设计这个软件是想怎么帮助组织进行管理，把整天担心的事情落到制度。我们制订了一个解构制度。最终产生了这样的思路，技术既然是书面的，要拿来约束我们的行为方式，何不把纸张制度进行解构，在协同系统中进行重构，转化为纸张上的制度转化为一个个协同的工作模板。这个模板视觉上是这样的，不再是枯燥的文字，还有数据规范、可视化流程，不用再脑中绕来绕去，同时又补充说明。

　　如果这样不过瘾，我们让制度跟每个人相关，不同的岗位会有相关制度，我们根据岗位不同把制度变成螺丝刀，变成钳子、扳手，变成工具一个一个变到桌面上。要买打印机、出差还是报销自己选一下，填上数据流程，就自动实施了。后面实施不困难，后面是老总批还是副总批都没有关系，关键是自己点击，把它发上去就行了。这样制度的环节就自动减少，效率自然提升。制度的变动可以通过各种各样的公告发布，其实我们03年第一个客户就是一个财务部，300多人，分布在全球56个国家，做研究客户核算标准的财务，发传真总是打不通，还有管理上的磕磕碰碰，通过我们的系统一下就搞定了，一下发出去，看不看是你的问题，然后看起到的作用。

　　规范人的行为，一般可以用模板，人的行为变成一条条电脑上记录，这大大提高管理的可见度。我说管理的能见度，有的企业老总把门一关，外面发生什么事根本不知道，只能依靠外面汇报。这些记录数据化之后，老总可以全面了解公司运作的情况。

　　有效授权。管理咨询公司非常熟悉“授权”两个字。我93年前非常扬扬得意，后来被刚才介绍的那个人叫去之后才明白什么是“授权”，现在对授权管理环节倒背如流还是存在问题。

　　这个销售总监对一个员工作了一个重要工作的安排，期间谈了2小时，交代了诸多背景，重要性、目标，权限范围、风险等等，按照习惯，王总问，你清楚了吗？李总监答道：没问题，我回去就安排人办。李总监回到办公室，立即召集若干骨干，谈了30分钟，布置了任务。之后员工忘了。我在大学MBA上过课，有这么几个特点，就是口头授权、内容庞杂、跑题、重点不突出，授权对象歪曲理解，多级授权中层层衰减、变形。缺乏记录、缺少考核、验收的参照，授权人难以了解、把控执行中人力和资源配置，容易以往和执行过程中的把控。

　　02年我带领研发团队设计这个产品的时候就想怎么样给老总更强烈的手段，让他改进授权效率。在系统当中采用书面授权方式，因为打字很痛苦，所以写一个简历，条理清楚，更重要的是有了考核管理依据。第二可以把控、配置人力资源。一旦人力资源系统，就会有可视化的系统，一清二白的，而且以这种方式发出授权之后不再被动。在执行过程中，系统会通知你的人，这个事情办得怎么样。

　　这是一个做了一个事情，第一个人是绿色，是已经做了，打了绿勾，红色是还没有做的，我可以通过这种方式，任务的安排一目了然，如果这个事比较复杂，第一个人安排下一个人的工作，可以安排工作流把这个人拽进来。未来系统的发展过程、延展过程可以一目了然，系统会自动通知我，我的安排给了谁，这个人又往下安排几个人，怎么安排的，对事情的跟踪我可以保持控制力度，对他们进行指导。

　　通过这两个事例，大家可以对我们的软件功能和业务感受可以略知一二。在中国带“总”字头的可能有万把在上面用。

　　这个软件在学习、支持管理都有相应的价值，而且我们对不同发展阶段的组织都进行了功能应用的设置，不管小型组织还是成长型组织，还是在敏感期还是僵化期，我们都设置了不同的功能和应用来辅导他。

　　整体对客户来说，客户可以通过协同软件把真正的管理变得可以看到的，可以驱动，可以感受的，可以提高他的竞争力。

　　我今天为什么而来，为我的好处而来。我的很多客户问我，说我也想提升我们的管理，你能不能提供咨询？我说我不是管理公司，你可以找管理顾问公司。他说你能不能推荐，我给我的朋友推荐客户，我的朋友也给我推荐软件客户。我们能做什么呢？我们的定位是相同的，凡是买协同软件不需要做管理咨询的，做管理咨询的客户不可能没有电脑。由于时间原因，下一步我们可以探讨。最后告诉大家，在我们看来，信息技术和管理咨询是天作之合的事物，如果我们能合作起来，利用我们各自的专业优势，为我们的客户一定能提供最佳的管理实践的体验。谢谢大家！

　　主持人（胡新欣）：谢谢张总！今天下午还有最后一个报告，是由世纪纵横管理咨询公司的总裁闫同柱先生！有请！

　　闫同柱：大家下午好！很高兴有这个机会跟大家做一次交流，下午几位老师讲的我很佩服，席老手也是我的老师，也是培养了中国第一个管理博士，20年前就提出了和谐管理理论。彭老师在20年代就给我们做了经典，就是华为的“基本法”。还有陶博，陶博给中国移动做了100多个项目。今天我论坛的题目是“先进的管理思想和管理趋势”。我们首先了解一下管理管什么，要管人、财、物、信息，管理里最核心部分是管人，管人里最核心的部分是什么呢？一个是管人的行为，现在毕博、用友实际上是想把人的行为规范化、标准化；另一个是管人的大脑，管人的思想，管人的思维，管人的价值观和管人的内心。所以专家也提出情感管理，我们管理做了这么多年，管理在从物方面向人的管理方面转移，从人的行为方面向人的内心和人的大脑方向进行管理。这是我自己的管理体会。

　　管理中我们有很多的矛盾。我们做咨询解决什么问题呢？就是解决企业的矛盾，解决企业各种困难和问题。作为咨询专家不能怕问题。我们就是来解决问题的，如果我们害怕问题，躲闪问题就不能从事这个行业，所以我们需要迎着困难和问题而上。

　　刚才说管理是科学的还是艺术的？我们说管理是科学也是艺术。管理在管物方面是科学，但在管人方面是艺术。管理整个过程中，实际上中西方管理都在进行管理的创新和实践。西方的管理是一种理性的管理，精确的管理，所以我们不断把行为细化、标准化、规范化。中式管理很多是感性的，是对人思想的管理、对们内心、情感的管理。就像喜马拉雅山的两个坡，两方面都在爬，最终是中西结合的管理，殊途同归的。

　　我的另一个感悟，管理是从理论向实践延伸，以前我们做了很多大的项目，做项目就是做方案，这些方案能给企业带来多大的价值？针对性如何？是值得争议的问题。管理咨询下一步发展一定往“深度实施”方面走。现在很多公司在往深度实施走，世纪纵横也在做深度实施，把自己的方案拿到企业中检验，最终进行完善，给企业带来真正的核心价值，这样才能推动企业变革。我的讲话就到这儿，谢谢大家！

　　主持人（胡新欣）：各位代表，今天下午的嘉宾演讲到这里告一段落，原来程序里有对话，因为晚上六点半有晚宴，进行交流，所以我们把对话环节临时取消，因为参与演讲的嘉宾已经讲了他们的主要观点，有一些问题希望问嘉宾的话，大家可以在晚上交流的时候提出来。

　　我想利用一点点时间对下午嘉宾的演讲做简单的小结。大家围绕着“变革中的管理力量”总话题，刚才六位专家从不同角度，不同侧面谈了对管理变革的想法，谈了他们很精彩、独到的观点，有的是从理论层面，爱的是从自己做咨询的实践层面总结。我认为这六位嘉宾都讲得非常好。

　　如果我们再对“变革中的管理力量”进行分析的话，我想现实生活当中，有六种力量应该成为企业管理现代化推进的主导性力量。现在全世界推动企业管理不仅仅是管理咨询的事，一共有六种力量：

　　第一种力量当然是企业家和企业实践，这是最主导的力量。刚才很多专家特别是彭剑峰教授谈了他对企业管理咨询和企业关系的想法。我认为从管理咨询角度来讲不能喧宾夺主，主角是企业，主角是企业的实践，主角是企业家。这一点应该有充分认识。

　　第二种力量我认为应该是管理理论家，特别是大学商学院里的管理专家，今天下午演讲者有几位大学教授，专门教管理学的。管理学教授的主要认为是进行理论层面的总结，理论体系建设，理论的深度开发，在西方商学院这种理论的研究和推广起着不可替代的作用。我国企业管理现代化的推动，商学院教授这股力量在历史上起到了很大的作用，特别是在引进西方管理学的基本思想、理论框架方面起到很大作用。现在商学院的老师也在反思，怎么样让国外的管理体系，咨询体系符合中国的管理实践。怎么样让一些课程让中国的企业家能接受。这是新的挑战，包括商学院使用的案例，以前使用的案例是外国企业如何做强做大，很少提中国企业。中国企业实践了20、30年，我们现在有充分的选择余地，到中国的实践领域收获自己的管理案例。前段时间我和一些大学签了协议，让这些大学的研究成果推荐给中国企业联合会，变成成功的案例。

　　第三种力量是管理咨询专家。我们更多是在管理方法上的开发和总结，在国外，企业家、教授、管理专家三合一成为创新的机制，平时是各吃各的饭，但凑在一起就是创新的推动机制。

　　第四种力量，政府力量。我认为除了这三种力量之外在中国还有一个力量就是政府力量。在中国政府的力量是推动性的，而且是主导性的力量。企业改革推动过程中主要是政府在推动。我记得当时国家经贸委都有专门推动企业这方面的机构。随着政府的改革，政府直接推动企业管理的角色发生变化，退到第二线，更多成为倡导者，成为法律法规的制定者。它在我们变革中的管理力量地位中更多起到倡导者的作用。

　　第五种力量，一些民间的社团组织，包括管理咨询委员会这样的组织。通过建立各种平台把变革中的力量组合起来，大家为了同一目的成为现代化企业管理水平提高，有各种各样的项目和平台。

　　第六种力量，媒体。我认为不能忘记媒体，媒体在推进企业现代化管理过程中是非常强劲的，当然媒体也有一部分在炒作，但媒体在炒作过程中也弘扬了管理思想的传播。支持单位中很多都是媒体，很多媒体把推动企业变革和管理创新当做自己核心报道内容，并且在不断深入，我认为当我们讲到“变革中的管理力量”话题时，大家脑子里想到的是体系概念，是社会各方互动概念。当然，这里面最重要的主角是企业和企业家实践的主导作用我们不能忘记。

　　经过今天下午专家们的论坛，我们从不同的侧面、理论层面、实践侧面总结经验，同时也表达了各种力量，在通过企业感觉创新过程中自己的定位、自己的愿景、自己的奋斗和要达到的目标。作为管理咨询行业来说，有一个非常重要的任务，就是在管理变革力量里更多承担积极角色的作用。有人跟我讲，一个国家管理咨询成熟不成熟，一个标志就是管理咨询专家在社会当中的地位。过去管理咨询专家在360行当中并不是最重要的，虽然过去有浙江绍兴师爷，管理咨询职业过去定位并不清晰，虽然大家知道律师、会计师是做什么的，但是很多人不知道管理咨询是做什么的。所以这几年中国企业联合会管理咨询委员会做了两件事情，使我们的身份更为明晰，一个是世界咨询师联合会进行联系，把国内外的管道建立起来，让国外管理咨询方法和经验让国内管理咨询同仁掌握，通过积极的努力，反复游说政府部门，尤其国家人事部，向他们说明管理咨询是专业化非常强的，和律师、会计师一样的有着很高很深学问的职业，不是什么人都可以做的，必须通过资格考试进入这个行业。进行反复沟通，人事部确定了全国管理咨询师的考试。今年11月应该是管理咨询史上有意义的日子，这一天我们要进行全国管理咨询师的考试。是国家级的考试。这样的考试和一般社会上所认证的考试不一样，带有权威性。这两件事我认为是管理咨询行业的大事，尽管大家说咨询认证的事不是万能的，一个人通过咨询认证就可以做咨询，但咨询认证的事情是必要的。我们在行业内做这个事有一个目的，就是使中国管理咨询师的身份在这个市场上身份清晰起来，我们的前途将和未来的专业人员一样非常广阔。这是我对今天下午对各位专家讲的“变革中的管理力量”的几句简单总结，也是我的感想。今天下午的会就到这里，投票的事情还要做一些说明，下午的会议就到这里！谢谢大家！（完）