傅强：现在一些新的行业出现了，比如IT、生物工程，我知道李总的属下都是生物科学家，这些人都非常有自己的想法，其实最后管理的结果是人之间博弈的结果，这些取决于思维的正和负的问题，这是不是管理上的一个新挑战？

　　李力：我们的公司文化从上到下非常清楚的就是创新，当然创新和公司的管理有时候会出现冲突。如您所讲我的下属都是高级的知识工作者，他们有很多好主意，往往这些主意被各种各样的系统和框架、机制所阻碍。我们有不同的部门，部门之间在设定的时候就考虑了相互制约的概念，比如做销售和市场，销售的目标是增长，而市场部负责的是整体的效益和效果，要健康发展业务而不是纯粹的增长，这是一对矛盾。经常我们的销售和市场人员因为不同的意见观点发生矛盾甚至是冲突。以前我们作为经理的任务就是要把冲突消灭掉，现在我们不这么想了。我领导大中华区的市场和销售部，但很少干预这种冲突，只要我认为他的结果出来是正面的，也是平衡的就可以了。在以前，只要找到我办公室来的问题我都要尝试着解决，现在我改变了，当我判断这个冲突的结果会是一种良好的平衡，会达成共识的结果，我称它为正面的冲突，我就不会去制止它，可能要消耗能量，但保证的是结果的正面。把冲突分为正面冲突和负面冲突，负面冲突会导致很多不好的结果，这要经理来判断，你判断是负面结果，而负面冲突要设法把它消除掉，之后引导他们朝正面的方向想。

　　另外，我认为正面和负面是一个过程的概念。往往当面对一些不同挑战的时候，大家的情绪很容易面临危机，不知道怎么往下走，负面情绪也容易往上抬。作为经理需要考虑的是一个坏事怎么引导大家向正面的角度去看待。前不久，玉米涨价，各大媒体释放的都是相关的负面信息，因为全球性的玉米涨价直接导致我们公司整体效益的下降，所有以玉米为原料的燃料酒精、淀粉、糖都会受到冲击，几乎所有的市场人员的情绪都很低。但是，从另外一个角度来看，酶制剂的作用将会体现得更突出，玉米的利用率将会提高。这个例子就是说我们要把一个负面的东西向一个正面的角度去引导，包括企业界、市场。

　　傅强：我关注到这样一个现象，越是高管，或者是老板，如果按所谓正负去分的话，好像正面思维更多一些，我不知道是不是这样？

　　吴仕逵：对，应该讲正面思维是成功者的思维。

　　傅强:尤其是成功的商人可能更有这样一种现象，但是你会发现在你的组织系统里面其实并不然。原来听过一个例子，一个老挑错的人，你应该让他去当质检员。谈到团队的整合，的确需要唯才是举或者叫量才适用。但是现在的企业挑战越来越多，很多人的反应都是“这个事儿做不了”、“很麻烦”、“有困难”、“有问题”。有时候我想，或许他们最适合干的是编辑工作中的校对，但问题是校对就一个岗位，我不能安排这么多人去做校对。

　　李力：作为管理者必须作出判断，比方说可能以你的经验判断，你的下属去做一件事情可能会出现负面的结果，但你不一定要挡，因为你想让他在失败中学习，你不想每一次都告诉他应该怎么做。

　　吴仕逵:让别人在痛苦中成长，这是不可避免的，痛苦能够让人快速成长，这是一种正面的影响，但是有没有更正的想法，既能够减轻痛苦，又能够迅速成长，我觉得像李总这样高层次和有想法的人，应该向其他企业提供一个标准答案，处理这种问题能不能有更好的方法。

　　比方说一个行为疗法，有人怕蛇，把几百条蛇放进一个池子里，所有的人排着队从那儿过去，有的人怕得要命，有些人晕倒了，但是200多参加测试的人出来以后就不怕蛇了，但这是很痛苦的。那么有没有别的办法？有。有一种叫做“脱敏疗法”，就是先把这个难度降低，分为100，然后从10、20、30、40，从简单到复杂分为等级，一个等级不完成就到不了下一个等级。我觉得在出发点上需要更正的想法。