董事会议题

　　· 对于绩效管理，总裁应该介入到什么程度

　　· 不同发展阶段企业总裁应分别从什么角度介入绩效管理？

　　· 从总裁的角度如何看待企业不同部门，不同岗位的绩效

　　· 总裁如何进行业绩审核

　　· 和总裁有关的业绩评估

　　· 专家讲解：建立绩效管理流程的最佳实践

　　作为总裁如何运用绩效管理的驱动因素

　　董事会回顾

　　民营企业总裁如何建立业绩管理体系

　　8月29日，清华科技园会议室。新一期的CEO董事会又如约和各位新老会员们见面了。和以往不同的是，本期CEO董事会不是在周末而是在工作日的晚上举行，但总裁会员们还是在百忙中抽空前来参加，这种热情和真诚让我们感动不已。也让我们更加坚定了为总裁提供更优质、更专业服务的信念，来回报总裁会员们的信任和支持。

　　本次CEO董事会很好的诠释了五五俱乐部“定制服务”的理念。主题总裁刚介绍完自己在工作中遇到的业绩管理方面的困惑，即招来其他参会总裁的连环提问。在这个完全由总裁组成的私密环境中，大家纷纷共享自己宝贵的经验和教训，既有赞同的意见，也有反对的声音。但不管是赞同还是反对，大家都是在用自己百分百的真诚来提供自己的帮助。而不管是哪种意见，都给在场的总裁，不管是来取经的还是来分享的，带来不小的启发，最后专家对业绩管理流程的方法介绍，则给大家的丰富的实践经验插上了理论的翅膀。

　　活动中，总裁会员们对五五俱乐部提供的这样别具特色的交流机会表示非常赞赏。用其中一位总裁的话来说：中国的企业家太不容易了，太需要有这样的场所来共同交流经验、分享心得从而减少走弯路的概率。希望以后有更多的机会，有更多的总裁参与进来，共同交流，让中国的企业、中国的企业家更好地成长。

　　董事会精彩观点

　　民营企业总裁对于业绩管理体系关注以下方面：

　　建立绩效体系的困惑：

　　1、绩效是不是要和薪酬直接挂钩？常理认为，只有当绩效和薪酬直接挂钩时才能有效，但是，一些企业尽管还没有系统的绩效管理体系，或者说绩效和薪酬并不直接挂钩，他们表现出来的竞争力和市场业绩却持续高于竞争对手。这些企业是特例吗？

　　2、当外部环境导致企业整体或某项具体业务的业绩每年差异较大时，作为总裁如何面对企业员工“薪酬只能往上走，不能往下滑”的心态？

　　绩效体系建立的时机：

　　1、 民营企业在几个人规模时，无需建立绩效体系；几十人规模时，绩效考核可以由总裁把握；企业在达到上百人规模后，通常需要建立并逐步完善一个较系统的绩效管理体系。

　　2、 在明确建立绩效体系的目标后，要注意选择执行的时机，因为企业的发展处于不同的阶段时会产生不同的效果，最好能够“转大弯”。

　　建立绩效体系时应注意些什么？

　　1、 绩效体系的建立不是孤立存在的，应该建立在明确的企业战略之上，服从战略需要。

　　2、 许多已经取得初步成功的民营企业存在一种“人和”的中国式文化，而且从现阶段的表现来看，这种“人和”的文化还挺适合中国的民营企业需要。但是，企业家应该意识到这种中国式的“人和”文化对于企业长期发展是有其潜在危险性的。如何在“人和”文化上建立起绩效文化是民营企业家面对的挑战。

　　3、 建立绩效管理体系是一个变革的过程，有企业家称之为“鹰的重生”。

　　4、 一些企业已经建立了绩效体系，但是失败了，或没有取得预期的效果，但并不能说绩效体系不需要，可能在建立的方法和步骤方面存在问题。

　　5、 建立绩效管理体系要避免陷入斤斤计较的误区。

　　6、建立绩效管理体系的具体方法应以价值创造为导向。

　　以上观点并不代表中国五五总裁俱乐部的建议，而是来自总裁们的实际工作心得。“55CEO董事会”是总裁之间相互学习，共同解决问题的场所，是CEO解决问题的新方式。我们欢迎您参加每月一次的“55CEO董事会”，和其他总裁探讨您感兴趣的话题，在相互分享中学习和交流。