１９９８年底和电信系统分家时，广东省邮政局是带着这样的家底开始独立运营的：在册从业人员４.５万人，初中以下文化程度员工占２７.４％，本科以上学历的员工仅占４.４％；业务收入２８.８亿元，企业经营性亏损１８.８亿元；固定资产一半以上为房屋资产。

　　不仅家底薄，而且这一时期科技、社会的发展使邮政经营面对前所未有的危机。信函和包裹业务量快速下降；利润较高的速递市场则涌入越来越多的竞争者，仅广州市就有经过正式工商登记的速递公司近２００家；报刊发行业务也打破了邮政一家发行的局面，许多报纸开始自办发行；邮政汇兑业务由于传递时间较长而受到银行电子汇兑的冲击，邮政储蓄也因业务品种单一增长乏力。

　　独立运营初期，广东邮政几乎在所有的业务领域都遭遇了“抢逼围”，赖以生存发展的看家业务风光不再，而一直是作为负担的偏远和不发达地区的普遍服务，却相对完整地给广东邮政留了下来。

　　从当初亏损１８.８亿元、负债２２亿元、传统业务萎缩的“夕阳企业”，到２００３年完成业务收入５４．１４亿元、实现收支差２．８６亿元的“新兴企业”，从此后,广东邮政业务收入和利润每年递增,成为市场经济改革的一个新风向标!

　　广东邮政实现了从”纨绔子弟”到“平民”的没落，又凭自己的努力进入广东市场经济的”主流”!她是怎么做到的,在此进行战略解读:

　　一结构的动态变化及其对策

　　广东邮政在互联网时代带来之前绝对是寡头结构,任何人都需要寄信,任何人都要订报纸杂志,而唯一的通道就是邮政系统.这个结构的低效率是出了名的,他们可以故意将你的包裹压后半个月要你付罚金,宰你没商量!邮政局的办事人员可以上班磕瓜子慢条斯理的办业务而不怕客户投诉,”有种你自己去送”!

　　互联网时代改变了这个格局,大家根本不在通过邮政系统写信了而通过电子邮件几秒钟达到对方,即使有快递业务,人家也选择服务致胜的快递公司.结构影响业绩,同时,结构也影响行为.在寡头结构下,广东邮政”吃香喝辣”,在互联网时代,结构发生了根本的变化,她进入了一个新的结构中,也就是完全竞争结构中.在该市场结构下,不在存在垄断利润和寡头价格操纵,市场价格更多的是根据市场供求关系来决定.竞争更加激烈,如何更好的满足客户偏好而不是客户需求是企业严峻的挑战.

　　二结构转型后的对策

　　从寡头结构到完全竞争结构的结构转型,供销社就是一个失败的案例.要实现成功转型需要做到一下几点:

　　1、利用现有战略资产,形成系统能力

　　广东邮政的邮政储蓄、报刊丁松和包裹业务、快递业务在全国各地的网点和客户资源就是最大的战略资产，但是都是分散的资产，如何整合成系统能力。广东邮政探索了一套IT+物流+资金流的整合模式，形成了系统能力。其中做法是：

　　开通了１８３电子商务平台，并建立１８３邮政电子商务网站。在邮政物流配送网络的支撑下，通过“网上交易、网上支付；网上交易、网下支付；网上交定金、网下付全额”等多种支付方式，１８３网站先后与ｓｏｈｕ、２１ｃｎ等１０５家知名网站合作，开发了礼仪、票务、图书、储值卡、电脑及配件等１９类３２００多款商品的网上购物业务。

　　独立运营前，１８５只是一个简单的业务咨询与投诉电话。随着广东邮政信息化的推进，局里决定把１８５改造成一个特大型客户服务中心，开辟电子邮政业务的第二战场。２０００年７月，他们开通了广州、深圳等８个城市的１８５客户服务中心，业务功能拓展到业务咨询、查询、业务跟踪、礼仪配送、轻型物流的销售、配送等等。

　　2、寻找客户偏好，实现价值创新

　　传统的邮寄业务已经萎缩，如何实现价值创新，广东邮政为我们通过寻找客户偏好进行价值创新做了精彩的解读。比如广东邮政在香港自由行可以在广东试点时候，主动跟广东省公安厅联系，进行战略联盟，让客户通过电话、网上申请等下单给广东省公安厅有关部门，然后广东省公安厅通过邮政直接将证件办好送到每个办证人手中，对每天需要工作和做生意的客户来说，可以简单的下单实现零接触办证就是最大的偏好。

　　此外，广东邮政还推出中秋月饼寄送服务，跟月饼供应商合作，联合推广月饼寄送服务，一下次解决了客户远距离低成本寄送表达心意的需要。

　　3、组织变革和渠道创新

　　供销社的改革失败最大问题就是将所有各店门独立核算而没有实现系统能力.广东邮政一方面保持了各地区的邮政部分独立核算,但是又保持总公司集中管理.实现资源配置的优化组合.形成了类似连锁经营的经营体系.比如对人事和财务方面保持各分公司的独立性,甚至业务创新的独立性,又在资源配置方面统一管理,.形成集团采购议价能力.和系统销售能力,建立了一套合理的供应链系统.

　　战略资产的可复制性是战略转型的关键,广东邮政的战略转型只是一个初步,能否将其战略资产反复复制,能否形成真正的系统能力有待考察.但是广东邮政的市场化改革为我们的企业战略转型提供了很好的思路.