营销救援
作为一名营销从业者，你应该如何向你的首席执行官展示营销可以帮他解决困扰他的问题呢？你如何为公司的战略发展方向提供决策帮助？正如我们在第二章中看到的，使用商业语言会帮助你提高改变首席执行官对营销的看法时的可信度。我们会在第五章中进行具体解释，并为你详细说明一套让你展示营销活动如何转变成现金流，从而进一步增强你的可信度以及影响力的标准。但是你仍然需要改善与首席执行官之间的关系，本章会为你提供一些有效的指导。
要采纳展示营销在产生财务结果方面的效率的思维定势，你可能发现，让自己以及你的首席执行官熟悉我们前面给“营销”下的定义（营销以大部分首席财务官最关心的产出为重心）是非常有必要的：营销是确认现金流来源，并通过解决客户的问题而产生现金流的工作①。这个定义讲出了首席执行官们最关心的事情：稳定的增长、利润的增长和战略的连贯执行。注意，它表达了从任何首席执行官最关注的结果角度而言，营销人员应该做些什么：公司如何得到回报。它同样揭示了营销人员应当怎样做才能更加有效：他们必须把自己对客户以及竞争的了解转变成现在的和未来的现金流。
为了实现营销所承诺现在的和未来的现金流，你可以通过以下方法解决你的首席执行官最关心的问题，并且赢得他对你的想法的支持：
●上游营销：确认现金的来源（利润增长）。
●下游营销：赚钱（公司增长）。
●平衡营销驱动：尽量让营销的产出与公司的关键业绩指数相匹配（战略执行）。
●驱散首席执行官心中对失败的恐惧。
让我们近距离来观察这些方法。
上游营销：确认现金的来源
首席执行官们对公司的现金来源有着浓厚的兴趣。通过向你的首席执行官解释你具备预测、服务现有的和未来的客户需求产生现金的能力，从而促进公司的发展，这样你就能够迎合首席执行官的兴趣。有效的营销人员能够确认现在的和潜在的、能带来最大利润的客户，识别他们的需求，并预见什么样的产品和服务能够满足他们的需求①。
●我们怎样才能把价值传递给客户？我们的产品能够为客户解决什么问题？我们怎样帮助客户更加容易或者有效地，同时又能为公司带来更多利益地解决这些问题？
●我们的客户都是相似的还是有很大的差别的？
●哪个客户群能为我们创造最大的利润？他们为什么购买我们的产品？我们拥有独一无二的资产或者技能来服务这些群体吗？
●为不同客户群体服务我们要付出什么？为这些客户中的一部分服务时，我们有独一无二的成本优势吗？如果是，是什么？
●我们的客户购买频率以及数量是多少？如何解释？
●我们目前的客户与潜在的客户有什么不同？
●我们的产品和服务以及竞争对手的产品和服务在哪些方面让客户满意或者不满意呢？
●我们的客户如何看待我们的产品？他们又是如何看待竞争对手的产品和服务的？我们的产品要怎样才能满足客户的需求？
●我们的产品出厂定价和面对客户销售时的定价策略是什么？我们可以从价格的改变中得到什么？
●如果我们推出了新产品，进入新市场，开展新的促销活动或者采取其他措施，那么我们的竞争对手会如何反应？
●我们的客户具体是如何变化的？在市场中，可能出现的改变客户需求以及购买行为的因素是什么？
●我们公司的资产、技能和能力如何满足我们目前服务的以及我们希望服务的客户的需求？
作为一名营销人员，你的优势地位是独一无二的，完全可以回答这些关键的问题。利用你在客户发现、竞争分析、环境扫描、目标分类和定位、销售前景预测等方面的专业知识，你和你的团队能够回答这些问题，并且利用该信息来确认现在的和未来的现金来源。
你的上游营销带来的结果就是你对公司产品应该卖给谁、卖什么所得出的正确结论。这样，你的远见就能够强有力地支持公司的战略。
比如，上游营销为通用电气提供关键性的远见，并给公司带来了利润的增长。在一个面临低成本竞争以及降价行为，并且由于供大于求而造成的严峻的行业当中，通用电气根据每个客户最关心的问题，利用技术优势创造了用户化的应用（包括汽车生产商以及其他大型公司）。拉姆·查兰（RamCharan）在《利润增长是每个人的事情》中写道：“在汽车行业中，通用电气让像福特这样的公司明白，它的新技术是如何减轻汽车的重量，改善汽油的使用效率，降低成本或者增加消费者在竞争的环境中对产品的选择的。”通用电气建立了以客户需求为中心的市场划分体系和依据客户喜好而制定的定价体系，这些让上游营销的努力成为利润增长的重要因素①。
下面是汤姆森公司（ThomsonCorporation）的案例。首席执行官迪克·哈灵顿（DickHarrington）要求集团公司下属的Prometric公司（提供以技术为基础的雇员评估以及测试服务的公司）为他们的客户及其需求进行评估。另外，除了划分现有的客户及其需求之外，Prometric公司还要对正在增长的、但是高度分散的市场进行确认，并把它作为巨大的潜在收入来源。我们再次引用查兰的话：
他们把上游营销这种工具作为公司的中心，因此他们能够理解公司主要大客户的需求，并为客户们创造有吸引力的价值主张……Prometric公司的市场划分……发现在雇用前的测试不只是存在于相对较低层次的商业活动当中的，如零售业（HomeDepot、沃尔玛、Lowe's等公司），还扩展到了复杂的金融服务公司的需求当中，如第一资本金融公司（CapitalOne）……一旦发现了新的市场，（Prometric公司）就会设计出正确的产品，制定正确的价格体系……Prometric公司的价值主张，会给像第一资本金融公司那样的客户展示如何帮助他们选择拥有必要的分析技能、能够为新信用卡的发行和推广做贡献的人才①。
接下来的案例是关于迪斯尼公司的，为你展示上游营销帮助公司确认、实现有利可图的发展机会。迈克尔·埃斯纳（MichaelEisner）在早期担任迪斯尼公司的首席执行官的时候，就曾经自问，一个家庭能够有多少时间用来度假，其中有多少时间可能分给迪斯尼。要想回答这些问题，迪斯尼必须从以产品为中心转变为以客户为中心。即使迪斯尼的主题公园获得的利润已经非常高了，但是它只能赢得客户25%的度假花费。一种新的以客户为中心的观念出现了--获取度假者所有的花费，迪斯尼制定了创新性的增长战略。迪斯尼开始修建酒店，与航空公司合作，为旅客提供旅行套餐式服务--一种能够减少家庭旅行计划中由于意见不一致而造成吵架的新式服务。结果，迪斯尼在奥兰多度假者的度假花费份额中从25%上升到了惊人的75%①。
使用上游营销来确认资金的来源不是那么简单的事情。我们将讲述这些挑战以及解决这些问题的方法。另外，有效的上游营销需要营销部门进行针对性训练，并且在分析处理能力方面具备专业的经验。它同样也需要把那些通过分析而得到的对市场的理解转变成有效的营销行动的能力，这样你和你的团队就能够开展为公司产生利润的行动。
一些营销人员还面临着一个挑战：首席执行官们关注的都是公司内部的事情，没有意识到分析客户和竞争对手的重要性。管理学大师彼得·德鲁克在很早以前就认识到了管理层成员倾向于把注意力放在公司内部事务上，并把这种行为看作有效性管理和组织的最大障碍。1967年，彼得·德鲁克写道：“除非他（高层管理人员）做出了特别的努力来直接获得外界的实际情况，否则他将变得更加以内部事务为中心。这家公司发展得越大、越成功，内部事务就越吸引管理层的兴趣、精力和能力，从而也就更不把他们的真正任务和真正效率放在外部事务上。”②
尽管存在着挑战，上游营销还是会让你产生对公司利润增长机会的知识。有了这种知识的武装，你就可以采取有效的行动--下游营销，来为公司赚钱了。
下游营销：赚钱
现在，通过下游营销，你可以运用资源和项目来开展销售活动，包括交流（推广、广告和公共关系）、定价、销售、分销和客户服务。下游是指熟练的营销人员利用他或者她对客户的认识，让客户了解并且倾向于选择自己的公司以及产品和服务。
对你的首席执行官而言，下游营销有三种独特的特点会对他们产生特别的影响：
下游营销帮助你的公司有效地保持目前的市场地位
公司的领导，同我们中的任何人都一样，希望看到他们期待看到的结果。但是目前市场的变化要比以前任何时候都快，作为一名营销人员，你是第一个知道新产品在市场上的表现的人。你评估客户以及竞争对手对新产品或者服务的反应，然后把评估结果告诉首席执行官。你对外部环境短期内变化的解读，让你的部门获得了挑战公司内部流行的对营销部门偏见的许可证。
下游营销帮助公司开展今天的行动
有效的下游营销能够让你把对变化中的客户以及竞争对手的了解变成公司竞争力上的优势。
另外，下游营销还能帮你确认哪种外部商业环境变化的信息是重要的，哪个是不重要的。正如李·雅科卡（LeeIacocca）在他的自传中所说的那样：“美国商业在今天面临的最大问题是，大部分经理们拥有太多的信息--这让他们头晕脑胀，全然不知所措①。”斯坦福大学商学院组织行为学的教授杰弗里·菲弗尔（JeffreyPfeffer）和罗伯特·萨顿（RobertSutton）补充道：“很明显，知识和信息对业绩表现非常重要。但是我们目前生活在一个知识更新和信息交换率极高的世界上，并且……为数众多的公司在从事信息收集和交换的业务。因此，公司间的差别要比他们运用知识的能力差别小得多①。”
下游营销帮助公司采用新企业家式的思维模式
营销人员处在最佳位置，能够让经理们改变习惯，走出思维定势，采用企业家式的思维方式。营销人员还要知道如何急切地、快速地行动。你可以展示如何把公司所有领域的必要资源整合到一起，来快速回应市场出现的新机会。
营销驱动以及关键业绩指数：关注公司的业绩
解决首席执行官最关心问题的第三个战术是，你要展示上游营销和下游营销如何支持公司竞争战略的连贯执行。简而言之，展示营销对公司关键业绩指数的影响--那些反映公司最重要的战略目标的标准。
通常关键业绩指数是由管理层来定义的，指的是首席执行官们即使在睡梦中都可以安心引用的数据。它包括新产品或者新品类在收入中所占的份额、价格的增长、市场份额、利润空间、员工的流失、客户忠诚度、新客户的增加，收入增长以及销售人员的招聘等。关键业绩指数因公司而异，一家公司的衡量既定战略执行的关键指标，在另一家公司看来可能就是不重要的。关键业绩指数不仅因行业而异，还因为同一行业中的不同公司而异。
因此，你需要找到公司的关键业绩指数所在，每个指数是如何测量的，每个指数的目标是什么。比如，如果公司的关键业绩指数包括客户的忠诚度，那么说明营销部门可能是通过测算在某一时间段内重复购买公司产品的客户的百分比而计算出客户忠诚度的。你的公司可能已经设下在下一年提高10个百分点的客户忠诚度的目标。要想得到关键业绩指数的完整明细以及数据来源，你就要与首席执行官以及首席财务官进行交流沟通。
熟悉了公司的关键业绩指数之后，就要想办法展示营销部门的活动（上游营销和下游营销）是如何用积极的表现来支持这些指数的，也要展示如何把这些表现转变成公司的现金流。比如，如果客户的忠诚度是公司关键业绩指数中的一项，你应当这样解释：“我们最近的营销活动提高了10个百分点的客户忠诚度。客户忠诚度的增长已经体现在7%的收入增长上，这是因为这些忠诚的客户购买了更高价格的产品。更高的忠诚度同样也会降低我们的开支：我们增加客户的开销比往常减少了12%。更高的收入和较低的成本，带来了6%的利润增长和8%的现金流增长。”
营销活动对公司关键业绩指数影响最大，而最终影响现金流的是营销驱动。因此，营销驱动就是收入增长的最主要的指标。最有效的营销驱动是与客户以及竞争对手相关的，而非产品以及销售。下面是两个案例。
一个案例是，星巴克公司曾经把注意力都放在了新饮料的推广上，认为它是吸引客户消费的主要因素。但是研究发现，尽管星巴克的客户喜欢创新性的饮料，但是他们还是倾向于快速而又友好的服务，而非尝试新产品。管理层都懂得一名满意的客户能够花费更多金钱、更多时间来这里消费。认识到服务的速度比新饮料在增加客户满意度方面更有效之后，管理层决定在3分钟之内就要为客户提供服务。通过增加一线服务人员的数量，并花大价钱进行培训，星巴克可以在3分钟之内就为客户提供的产品的比例从54%提高到了85%，客户的满意率也由此提高了。因此，此次提高客户满意率的活动使得每次购买产品的金额以及消费的次数都增加了①。周转率（库存周转率）也相应地加快，从而进一步提高了现金流。
另外一个案例是关于一家全国性的抵押银行的。该抵押银行的管理层把信贷员的生产--信贷员经办的贷款数量，作为关键业绩指数中的一项。管理层认为，公司通过增加信贷员的数量，同时提高每名信贷员的平均贷款数量的方法，应当获得未来的增长。管理层成员应当回答的问题是，什么因素提高了信贷员的生产率？也就是说，是什么因素促使这些雇员签订这些贷款？
毫无疑问的是，在这个由关系驱动的商业环境中，营销人员发现合同标的的大小至关重要。抵押银行的关键营销驱动包括帮助信贷员增加最终客户，以及提供购房者信息的相关人员的名单。因此，抵押银行为了帮助信贷员扩大联系人的名单并且稳固与他们之间的关系，把它的营销资源投入到发展自动交流项目以及指导性材料中去。信贷员的生产率急速提高，生产率的提高加快了周转率（在这个案例中，是指抵押银行的销售）并增加了现金流。
正如以上案例所说明的那样，营销驱动通过三种方式来展示营销的效率。它们能够提供关于目前和未来现金来源的信息（如客户和前景）。它们主导着资源的分配，并且能够增加营销工作的可信度和可说明性。
恐惧：害怕成功之路
到目前为止，我们已经探究过如何帮助你的首席执行官理解营销活动价值，并且获得他对你的工作想法的支持。但是还有另外一个需要提到的策略：引用数据，揭示当首席执行官忽视营销价值时会怎样①。杰克·特劳特在《定位：头脑争夺战》中告诉我们：
当你试图给你的首席执行官上一课并且认为他做的事情可能是错误的时候，你不能走进他的办公室，直接告诉他做错了什么事情。你应该说：“让我告诉你一个故事，这家公司做的是与我们类似的生意，但是他们已经成为了历史。现在，我们可能不会遇到同样的结局，但是确实存在这种可能性。”这应是你为首席执行官解释你的担心和疑虑的方式。他会说：“是吗，确实发生过吗？”你回答到：“是的。”你要用这种方式来解释你的担心。作为一名营销人员，这是阻止别人做你所担心的事情的最好方式②。
互联网泡沫的破灭也为我们提供了公司忽视客户的感受和喜好就会导致失败的例子，因为互联网公司的信息主要来源于营销人员。很多互联网公司都把技术看作是最重要的因素，因此意识超前地制定了自己的商业计划。但是该计划却是建立在客户喜欢在网站上购买商品的假设前提上，如同到杂货店或者宠物店一样，他们还应当乐意支付包括公司利润在内的价钱。很多公司由于过度迷信技术，并忽略营销人员的警告，纷纷破产。比如，很多客户并不信任在线购物服务，因为他们不相信能够挑出自己喜欢的哈密瓜，或者自己最喜欢的缺货的牙膏品牌的替代品。在权衡了像便捷性、价格以及选择余地等因素之后，客户决定不会到那些既花钱多，配送程序又复杂的网上商店去购物。
还有另外一个非常著名的例子：迷你计算机的发明者数字设备公司（DEC）曾经是世界第二大电脑生产商，但是它却忽略了客户对个人电脑的投诉。肯·奥尔森（KenOlsen）既是DEC公司的创始人，又是首席执行官，他说：“个人电脑将彻底失败，因为用户希望能够分享文件，并期望多人共同使用该系统①。”奥尔森的失误之处在于，没有认识到技术发展后，客户更看重的是独立性，而早期的使用者则期待着下一代产品的问世。DEC公司错失了继IBM用16位震惊整个市场之后的再一次发展的重大机会。“机遇一旦错失，”特雷特写道，“DEC公司就遇到大麻烦了，它被抛弃了②。”
有些公司的领导聪明地使用图片来驱散同事心中对失败的恐惧。以百思买（BestBuy）公司的传奇CEO布拉德·安德森（BradAnderson）为例，安德森办公室外的图片模仿的是医院的场景：一排病床上都是些垂死挣扎的或者失败的零售商的形象，比如Kmart和Woolworth公司。这些公司的标识都放在床上的枕头上，在标识边上写的是这些公司糟糕的财务状况，旁边写道：“这是公司战略出现错误时，它们的位置。”这种形象化的展示能够经常给管理层成员和不同部门的经理们警示，让他们知道一旦失去与市场变化之间的接触会出现什么样的后果③。
你要向首席执行官展示，公司的成功是与解决客户提出的问题和让公司以及产品区别于竞争对手紧密相连的。正如我们所看到的那样，那些对公司营销人员内在价值认识不足的首席执行官们会置公司于风险之中，并最终无视营销人员对公司的承诺。
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