四种歪曲的观点

　　根据研究数据和调查，我们总结出四种关于营销的歪曲观点。每种观点都掩盖营销的真正潜力，并且妨碍了营销人员充分发掘自己的潜力。

　　营销就是广告

　　在很多公司，营销部门仅仅控制着传统营销观念4P--产品（Product）、价格（Price）、推广（Promotion）和地点（Place，或者说分配，distribution）--中的这一部分促销。营销被看作是增强客户对公司产品的认知度，激励他们试用公司产品，并让他们掏腰包购买公司产品的手段。

　　促销在很多公司都是非常重要的步骤，尤其是那些需要大规模的媒体广告宣传预算以建立知名度和品牌效应的公司。然而，忽略营销已被认可的、实际的价值，简单地认为营销就是广告的观点在以下几个方面存在着局限性。首先，大部分公司把广告作为短期支出。公司最近的盈利和亏损（PL）报告中都把广告当作开销。尽管盈利和亏损（PL）报告中也同样提到收入，但是它却没有也无法从长期角度揭示广告是如何赢得收入的，这样，广告带来的长期结果就被忽略了。实际上，尽管几乎所有的营销人员都负责促销工作，但是只有25%的促销能够带来相应的收入。结果呢？如果公司的决策层想要在短期内提高盈利能力，那么广告预算就会被削减。

　　其次，非营销经理倾向于认为广告的唯一目的就是为了把产品卖出去。只有当决策层制定了公司卖什么产品、卖给谁这样的战略后，营销才进入到广告宣传阶段。简单地讲，广告属于战术层面，而非战略层面。

　　最后，广告需要有创造性的、思维敏捷的人才。决策层成员很少遇到这样的人才，因此便草率得出了“任何人都能开展广告宣传”和“广告不需要太多的商业技巧”这样的结论。另外，广告的效用仅仅存在于旁观者的眼中。一个广告在一个人的眼中可能非常有吸引力、非常有效，但是在另外一个人眼中却可能一文不值。因此，非营销人员得出的结论是：营销工作的有效性缺乏客观评判的标准。

　　“营销不是一个专业，因为营销人员通常是从秘书岗位转过来的，”一家金融服务公司的营销人员说，“这是对营销人员的人身侮辱--所有人都能做营销。我们能够忍受的底线是，营销人员被视为战术层面的，而非战略层面的。我们只是服务部门，从事的是‘领导让我做什么我就做什么’的工作。”

　　航空制造业的一位营销人告诉我们：“在很多人的眼中，营销就是广告的同义词，而且是不可信赖的，因为广告试图说服客户做那些他们本来不会做的事情。同时，因为营销存在大量的心理因素，人们常常会觉得自己受到了那些从事黑色艺术的人的监视。”

　　当那些资深经理们把营销仅仅当作广告--由缺乏真正商业感觉的创意人才从事的短期、战术性的工作时，就会得出营销没有实质性贡献的结论。

　　营销支持销售

　　无论是在B-to-B公司还是在B-to-C公司，营销都被看作是为万能的销售部门服务的。原因有以下几点：销售人员在销售第一线辛苦工作，而营销人员则舒服地坐在办公室的电脑桌前或者参加会议。销售代表每天都面对挫折，希望给公司带来收入，营销人员却可以避开那些销售时所面临的各种不舒服的现实。

　　尤其是在B-to-B的营销中，销售部门比营销部门的权力通常要大一些，从而控制更多的资源，得到更多的政策支持。每个在公司工作的人都认同如果没有销售，没有人都会获得收入。另外，每个人都能清楚地看到销售人员所做的事情以及他们如何创造价值：你完成一项交易，收银员收到现金。我们可以精确地测量出销售人员给公司带来的收入，并且简单地把预算和津贴体系与销售额联系在一起。

　　一家行业领先的半导体生产商的营销人员告诉我们：“销售部门的业绩是可以衡量的，一直是公司里最重要的部门。决策者们拥有最强大的政治权力，却对营销和营销过程有着最差的理解。”

　　一旦一家公司形成了强大的销售文化，高层管理人员就会难以理解营销的价值，很多高层人员甚至想当然地认为营销可以由管理人员完成。我们采访的一位在一家航空公司工作的营销人员遇到的情况就是这样。他说道：“人们想当然地认为我们的工作是用来支持销售工作，并为公司创造营销和广告所需的材料。我们按照他们的想法做他们让我们做的事情，而他们很少考虑创造他们所需的材料要花费多少精力。有这样一种说法：‘你去照一张相片，打印出来。我会在上面写几行字，与信一起寄出去。’”

　　这位受访者的公司成立了营销部门，并且雇用了由销售部门和营销部门共同使用的管理人员。但是在实际工作中，这些雇员是由销售部门“支配”的：通常是销售部门的经理，而非营销部门的经理，评定和监督他们的工作，并指示他们应该优先处理哪些工作。

　　在这家公司中，大多数销售人员拥有20年或者更长的工作经验，销售部门是除了高级管理人员之外待遇最高的（有些资深销售人员赚得比管理层还多），正如我们的采访对象所说，营销专业人员跟管理层助手们的待遇相差无几。显然，在销售部门掌权的时候，营销部门就会受到不平等的对待。

　　进一步加深销售和营销两部门之间不平等的因素是，大多数公司都要依赖销售来实现现阶段的收入目标。但是，营销是面向未来的，营销为未来的收入和利润播下种子。耕耘和收获需要时间，公司也需要至少一个公报周期的时间来评估营销的成果。在现在和未来的较量中，获胜的总是现在，对短期收入的担心使很多高层管理人员把优先权给予了销售部门。

　　产品研发中不需要营销

　　很多公司通过研发突破性的产品或者服务，或者为生产及分销发明新的流程而得以发展壮大。这些公司的领导非常重视对提高质量和改进流程的投资，如全面质量管理（TotalQualityManagement）和六西格玛管理（SixSigma）。他们同样也致力于通过持续的产品创新和为现有产品注入新特征来为公司赢得新的收入，他们的理念是：如果我们做了，客户会光顾；如果我们做得好，会吸引更多的客户；如果我们做得比对手好，那么利润就会滚滚而来。”

　　我们的一位采访对象，一位在高科技制造企业工作的营销人员解释道：“在那些产品研发占据很大一部分预算，并且产品与竞争对手相比有很大的差异化的公司里，更加重视工程文化，决策人员拥有更大的政治权力。这就是我们公司的情况。工程部门拥有话语权并且主导产品的研发，却从来不与客户沟通。”

　　研发部门的决策者很少有兴趣从客户那里学习，营销部门也就很少有机会展示它能给公司带来的价值。当产品研发的重点不是吸引消费者、满足消费者的利益并获得他们的反馈，而是关注产品或者服务的特点时，营销人员在塑造公司产品和确认目标客户需求方面起的作用就微不足道了。

　　我们采访的另外一位来自耐用品生产商的营销人员也表示了同样的观点：“在传统的、运营良好的公司里，营销部门的每个人其实就是一个产品经理。他们的工作是去发现新的产品，确认新的和旧的产品都有存量，解决分销和质量的问题，进行产品技术说明等等，然而却很少有时间去了解客户的需求，在商场中进行产品促销。当我们尝试着进入这些领域时，通常面临的客户问题就是‘为什么我们需要这个产品？再去找些其他产品来。’”

　　以研发或者说运营为主导的文化同样也在服务类行业中崛起。一位来自酒店行业的营销人员说：“酒店的营销部门不是运营队伍的一部分。通常它被认为是属于走出去与客户建立关系的部门。客户是外部的，广告以及公共关系则被认为是内部的。但是高级管理者和总经理们通常都是从运营部门中提拔的，因此他们很少具有营销方面的知识或感觉。”

　　当研发或者运营部门占主导地位时，管理层成员关注的焦点就在公司内部。他们对自己的公司关注外部能够获得什么毫不关心，把营销（以外部、客户为中心为特点）排除在战略讨论之外，因为他们认定营销方面的管理人员不会提出任何有价值的意见。

　　营销与收入和利润无关

　　只有少数公司的决策层成员和经理认为营销人员是公司现金收入的“发电机”，也就是说，营销人员不仅通过研究客户以及竞争对手来辨别未来的现金收入来源，而且还能通过为客户提供产品而让公司获得更多的现金收益。

　　但是在大多数公司中，人们见到的营销活动和财务结果之间的联系非常少，他们都假定（当然是错误的）营销的产出无法转变为财务上的结果，这些错误的概念对营销人员及其公司都造成了损害。但是这种假设也可以理解，商业语言是财务方面的，很多营销人员不能把他们的专业词汇（包括品牌资产、市场细分以及其他特定的词汇）翻译成其他管理层成员通常使用的金融术语。另外，当营销人员跟踪工作成绩时，通常使用的是财务部门所不能理解的标准进行测量（比如参加的贸易展览的数量或者电视广告受众的数量）。

　　正如一位在旅游行业工作的营销人员所说，收入成为最重要的测量标准，从而导致营销得不到正确的评价。认知度、印象和品牌的连续性等测量标准都很少为人所理解，而且也没有收入重要。收入最终成为关键的业绩测量标准，但是人们应当认可营销的贡献和对公司收入增长的影响，尽管这种影响不是直接的、可测量的。”

　　正如这个人所说的那样，营销开支通常会对财务产生间接的影响。尽管其他的管理层成员可能会对此有保留意见，但是这种影响却是非常关键的。思考一下这个案例：很多客户建议好公司应当把钱大量地投到零售上去，相关开支包括产品的上市费用（listingfees），货位津贴（SlottingAllowances）和贸易推广（tradepromotion）。其他的管理层成员则把这些开支看作“非有效”的营销开支，因为这些支出看起来似乎无法直接激发需求或者刺激销售。这些非营销出身的管理者们所质疑的仅仅是货架空间（ShelfSpace）的价格，但是这种开支却能够最终带来收入：更大的货架空间通常与更快的周转率（也叫存货周转率，inventoryturnover）紧密相联。我们将在后面的章节中看到，周转率是任何一家公司现金流的关键推动力。营销人员肩负着跟踪上述关系的责任，并应当为那些看不清这种关系的经理和管理层成员清楚地解释其中的财务意义。

　　尽管营销开支在提高公司财务表现的问题上还有很大的潜力可以挖掘，但是如果营销努力和可测量的商业结果之间的因果关系无法用高层决策人员的常用语言表达清楚的话，他们很难真正相信营销的重要性。你会在接下来的几章中发现，如果营销人员希望消除人们对他们的不良印象，那么他们应该且必须找到人们可以接受的、高质量的证据，证明他们的努力有利于公司财务表现。