14.向“均衡化”挑战

　　现在举些具体例来谈谈生产的“均匀化”问题。丰田汽车式业公司的堤工厂（设在爱知县丰田市），实行的“

　　均匀化”是怎样的。这个厂有两条生产线，生产“花冠”牌、“卡丽娜”牌和“塞丽娜”牌交替地传递着。上午生产“花冠”牌，下午生产“卡丽娜”牌，不采取集中生产的办法。这就是为了保持“均匀化”。

　　这种办法，在于尽量缩小同一品种的生产批量，以免给前一道工序造成多少不一的不良影响。

　　虽然只在另一条生产线上集中生产产量大的花冠牌汽车，但是，这里要求更细致的“均衡化”。例如，一个月

　　工作二十天，生产一万辆花冠牌汽车。具体说：如果其中分为轿车五千辆，硬盖车二千五百辆，旅行车二千五百辆，那么，日产量就是轿车二百五十辆，硬盖车和旅行车各为一百二十五辆。

　　至于生产线上究竟如何流动呢？每隔一台是轿车，而硬顶型和旅行车则是以第隔三台的形式流动生产，因此可以让批量最小化，而使生产的变异减至最低程度。

　　在丰田汽车车工业公司，大量生产工序的整车装配线就是这样细致地进行生产。不，能够进行这样生产，是标志着前道工序，例如，在冲压部门打乱了原有的按计划生产的大量生产体制，而掌握了全新的基于丰田生产方式的生产方法，并且，这种生产方法已经趋于稳定。

　　这是因为，长期以来，生产现场的常识是，冲压机尽可能用一个模具连续冲压，这样才能降低成本。一般的常识是，把批量尽量总起来，以便使冲压机不停地持续工作者。

　　采用丰田生产方式时，要实行生产的“均匀化”，就是要求尽量缩小批产量。这样就必须打破常规，采取反传统的措施。

　　为此，冲压部门该是进行了怎样的努力呢？

　　缩小批量就不能长时间用同一个模具连续冲压。因此，就必须根据瞬息万变的产品种类而更换冲模，也就是说要频繁地“变换程序”。

　　其他机械部门也是如此。这种生产方式也波及到前一道工序。连厂外承包生产部件的协作企业也得按照同过去相反的想法行事。“缩小批产量，迅速更换程序！”已成为大家一致的口号。

　　丰田汽车工业公司内部的冲压机的程序变换，在1950年前后换一次需要两三个小时。到了1960年前后，随着公司内部实行“均衡量化”生产，便大幅度缩短到一个小时以内，只用十五分钟。1975年以后，甚至进一步缩短到仅仅需要三分钟。

　　丰田汽车内部的冲压工程装换模具在1945年代时需要二或三个小时，到1955年时，因推展“均匀化”生产的结果已能够缩短到十分钟，一直到1965年代的后半时，更缩短至仅花三分钟。

　　重要的是，产生了快速进行模具更换调整的要求。将模具更换调整的准备工作做得井井有条，这样就可以消除更换后的调整，对于这种以前未曾有过样板的事情,需要大家集思广益，同时还要训练操作人员，把更换模具的时间缩短。虽然如此，当时丰田汽车的内部和协力厂商全力以赴的情形，艰苦无比，所做的努力绝非言词所能表现。

　　关键在于，创造必须变换程序的条件，扎扎实实做好变换程序的准备工作，尽量做到不反复调整。对这些从未有过的新事物，大家一起出谋划策，同时还训练作业人员，缩短变换的时间。尽管这样困难，当时丰田汽车工业公司内部以及协作企业的那股热情劲儿真是高极了。为实现“均衡化”生产所作的努力，真是难以用语言形容的。