13.山低谷浅

　　“看板”的第二个使用规则：“前一道工序仅生产后一道工序领取的数量。”为贯彻这一规则，所有生产工序

　　的人和设备等都必须做准备，以便在必要时生产必要的数量。

　　在此种情况下，如果后道工序在时间和数量上以一种不均衡的状态到前一工序提取零件，那么，前道工序无论如何必须保有人员和设备上的超过实际需要的能力，这将构成非常沉重的负担。

　　后一道工序领取的时间和数量起零散，前一道工序人设备方面留的余地越大。

　　对于这种不良现象，丰田生产方式通过“看板”，不仅使丰田汽车工业公司内的各道生产工序，而且使外部协作企业群的各道生产工序也都连结起来。因此，最后一道工序便把分散生产分散订货的要求依次传递给前一道工序、再一道工序……

　　为了避免发生这种恶性循环，就要使总根子即生产汽车底盘的工厂的生产均衡地进行。更明确一些说，就是要

　　使最后一道工序即丰田汽车工业公司的成车装配线的生产高潮尽量降低些，同时也要使生产低潮尽量增加些，以保持均衡平稳的流水线。这在丰田生产方式中称之为“生产均衡化”。

　　最理想的“均衡化”生产是，彻底消灭最后一道工序成车装配线的不均衡现象，但是，这是极难办到的。

　　为什么呢？从丰田几个整车装配厂下线的车辆每月超过二十万辆。而且那些车的种类可以说是无数的。

　　仅从汽车的大小、车身样式、发动机的排气量、车辆规格、变速方法的不同搭配来看，为数竟达到几千种之多。如果把车多的颜色以及各种用户选择要求也都考虑进去，实际上，生产相同车子的机会就实在太少了。

　　现代的象征是每个人价值观的多样化，也直接表现在汽车的“多样化”上面，实际上“多样化”是减低汽车业中量产效果的主要原因。

　　但是，从适应现在“多样化”的情况来看，丰田生产方式，较之美国研究出来的福特式的计划生产的量产体系

　　，效率高得多。

　　本来，丰田生产方式是从多品种、小批量这种典型的日本环境中构思出来的，并以此为基础加以发展建立起来的生产体系。因此，从一开始就是对“多样化”具有适应能力很强的体系。

　　说对“多样化”适应性强，是因为那种传统的按计划生产的量产体不适应变化，而丰田生产方式是非常灵活的，有适应“多样化”这种困难条件的余地——或者说纵深。

　　在石油危机以后，丰田生产方式受到世人的注意，大概是它在不增加生产数量的时代，仍然具有强大的抵抗力

　　的缘故。其实，在这里要明确一点，产生这种抵抗力的动力之一就在于它对这种变化有机动灵活的适应能力。