12.利用权限，监督实施

　　无论怎么说，当初“看板”等这种东西是谁也不了解的。最主要的是由于它违反了常识，因而遇到了顽强的抵抗。于是我就在力所能及的范围内实验性的试行“看板”。当然要尽量不给正常的工作带来障碍。

　　昭和20年（1945年），我是机械工厂和装配方面的负责人。当时还是只有总公司工厂的时代。从1950年劳资助争议终了以后，在总公司工厂有第一制造部和第二制造部，我是第二制部部长。第一制造部搞毛坯的锻造和铸造，可是这关系到整个总公司工厂，“看板”实行不了。仅在机械加工和装配的第二制造部中能够适用。

　　昭和34年（1959年），建立了元町工厂，不久我就任了那个工厂的厂长。所以，很快在元町工厂就试用了“看板”。然而，由于粗糙材料仍然从总公司工厂来，所以，不能使用“看板”。结果，仅能在机械工厂和冲压机车间、组装车间使用“看板”。

　　1962年，我担任总厂厂长之后，锻造和铸造两个车间才开始实行“看板”。从此，整个公司的厂子才算实现了“看板方式”。在此以前，只是局部地使用“看板”方式。

　　现在回顾起来，就连丰田汽车工业公司的内部采用“看板”也花费了十年以上的时间。真是太费时间的事情，同时，我想这是打破以前的概念，因而费那么多时间也是理所当然的。无论如何是一种宝贵的经验。在公司内部理解“看板”的过程中，即使是制造部长了解了，而下面不了解的活“看板”也实行不了。

　　作为督导者的有组长与工长，即使是工长，遇到与以往完全不同的事情，也会感到不知所惜，如果我管辖的范围，即使大声责骂，总能让他们实行，但对不同部门的督导者们不能如此，因此想让生产现场各个角落，都理解“看板”，花费时间乃是必然的。

　　在这段期间，由于最高领导人是一豁达开朗之士，所以，就不声不响地完全把工作委托给我了。我为了让大家理解“看板”，常常对生产现场的工头进行督促。当时，似乎他们给我的上司写了很多信。说什么名叫大野的家伙在乱来，希望停止大野的工作；但领导并没有要我停止工作。当时最高领导人肯定会感为难，但也许从当时起就对我产生了信任。我对此表示感谢。

　　昭和37年（1962年），由于在全公司范围内采用了“看板”，也就是“看板”基本上被动承认了。此后便于进入了高速发展时期，我认为在时机上也是非常有利的。

　　我认为，“看板”慢慢渗透而得到大家理解，后来才出现了强有力的生产现场。

　　我认为，通过推广“看板”，生产现场将变得强有力起来。我负责装配线时，以装配作业中心，实行了“

　　非常准时”的原则。因此，目前最重要的是前一道工序的机械加工、车身和涂饰。车身偶然从冲压机处取出来，虽说是机械加工，但实际上用“看板”使之同粗糙材料连结起来则是困难的。虽然如此，也可以反复准备，努力通过机械加工本身连结起业。从而，防止了“看板”漏洞那样的问题，是一项宝贵的经验。