11.建立生产流水线是基础的条件

　　战后，我总在考虑怎样才能制造出好的产品来，也按照这个想法扶植了外部的协作企业。1955年以后，一直在设法培育外部企业如何按需要量去生产。用“看板”广泛指导外部企业制造产品的方法是从石油冲击之后开始的。在此以前，用丰田的工作方法即“制造方法”指导了丰田集团的协作业。

　　局外的人们认为，丰田方式和“看板方式”是一回事，殊不知所谓丰田生产方式是一种“生产方法”，而所谓“看板方式”则是一种“管理方式”。

　　在石油冲击以前，是指导采用丰田方式的生产方法。具体地说，是要求生产尽可能形成流水作业。完成了这一步以后，在指导丰田集团的协作企业运用“看板”进，就比较顺利了。

　　如果不掌握流水作业生产方法，一旦到了实行“看板方式”阶段，也不能很快做到。丰田采用并设法理解了“看板方式”，其基础是生产现场具有“建立流水作业”的意识并实际着手去做。在没这有这种意识的地方，即使想采用“看板方式”也是非常困难的。

　　要在最后的总装配线把“看板方式”试行一下，而到前道工序的机械工厂去实行按需要的制品，在需要的时间，去领需要的数量时，却怎么也办不到。这是当然的事情。不是因机械工厂不好。一道工序一道工序按顺序向前追溯上，就必然会觉察到没有一种能够适应“看板方式”的生产流程是不行的。

　　“看板方式”是实现“非常准时”的工具，但要充分发挥这个工具的作用，尽可能生产工序成为一种流水式的，这是不可缺少的前提条件。这可以说正是基础条件。此外要尽可能使生产保持“均匀化”，并要确珲“标准作业”进行工作，这也是重要的前提条件。

　　1950年，在丰田汽车工业公司的总公司工厂内，完成了最后总装配线和机械加工生产线的流水生产线，虽然是一种原始的，但却开始了所谓“同步化生产”。此后便一道工序一道工序地向前扩展，用“看板方式”能够进行加工而且能够进行零件的搬运，这种方式渐渐地得到了大家的理解，从而为全公司采用“看板”打下了基础。

　　昭和37年（1962年）左右，终于在事整个公司采用不了“看板”。采用后，邀请协作企业到同场参观和学习。

　　公司请来学习的人都是一些缺乏“看板”知识的人，所以，不设一个样板是不会理解。

　　于是，每次都是邀请几家邻近的协作企业来学习。例如，请模压厂的人参观我厂的模压生产，机械厂的人就请他们参观机械厂。利用生产现场传授他们如何运用这种方法去从事生产，以便制造廉价的产品，这的确是一好办法。

　　实际上，若在黑暗中摸索着讲给他们听，则很难让他们理解。从附近的协作企业开始，渐渐括展至名古屋地区，最后才是关东地区，主要是因为距离的原因，其次是关东地区的一些零件厂商，不只是供给丰田公司，还得给其他各个公司的零件，所以他们的态度是不能只对丰田汽车实施“看板方式”。

　　对于这些，我想除了需要花费时间让他们理解而外是别无办法的。并考虑如何耐心地使其醒悟。

　　最后，一半以上的协作厂家认为看板是一件麻烦的事。不用说最高负责人是不来的，最初，就连负责生产的董事，制造部长也不到场。来的仅是一些负责营业的一般人员，重要的人物都没有来。

　　而且，我认为在刚刚组织参观的时候，对此不理解的企业是很多的，但无论如何要使他们理解“看板”他们有不懂的地方，丰田汽车工业公司甚至派人帮助他们。附近的协作企业里的一些人可能在他们公司内部遇到过相当大的阻力，但还是很快得到了他们的理解。发展到了今天，在他们那里结出了丰硕的成果，这是令人欣慰的的。