2005年5月总第94期

　　艾伦·多伊奇曼

　　“我真的可以改变”成了生活中最大的陈词滥调。可悲的是，大多数人并没有改变，尽管可以改变。这是个人领域巨大的反差，特别是健康方面；同样在商业领域，在全球市场竞争不断加剧的今天，我们需要打破现有不再适用的常规。艾伦·多伊奇曼（AlanDeutschman）带我们经历了一次精彩的旅程，深入探究了认知科学、语言学以及神经系统科学分别是如何解释人的改变方式的--如果他们从心理上、感情上和精神上受到过改变的教育。另外一些技能则与此相反，就像股票分析师开展实际业务的技能。但是，如果我们想要从全部这些变化中受益，那么这些源自科学的洞察就应该在组织中生根发芽。

　　变革抑或灭亡。要是让你来选择，你会怎么做？这不是开玩笑。如果用生死攸关来形容公司的情况一点都不夸张的话，那又会怎样？这可不是暴躁的老板、或狡猾而富有煽动力的演说者、或装腔作势的CEO做的矫情的劝诫。我们现在说的是真正的生或死：你自己的生存或死亡。如果一个消息灵通、值得信赖的权威人士说你必须对你的思考和行为方式做出艰难的、长久的改变，你会怎么办？如果你不改变，你很快就会完了--这一天会比原定的时间提前很多。如果改变是至关重要的，如果它是最要紧的，你会改变吗？

　　你回答的是“是”吗？

　　再说一次。

　　你说什么？

　　你很可能是在自欺欺人。

　　你不会改变的。

　　你不相信？你想知道机率吗？这就是机率，是经过科学研究得出的机率：9比1。你处在这9比1的弱势。你又如何看待那些机率？

　　在2004年11月举办的IBM“全球创新展望”（GlobalInnovationOutlook）大会上，这一新发现使在场的许多人十分沮丧。公司高管层从世界各地邀请了他们认为最有远见的商业思想家到纽约，为一些真正重大的问题提出解决方案。他们从卫生保健业面临的危机着手，这个行业在美国每年的消费额高达惊人的1.8万亿美元，即15％的国内生产总值。一支由专家组成的“梦之队”成为活动的主角，而你也许希望从他们那里听到人们期盼答案已久的科学和技术--诸如绘制人类基因组之类的--取得了惊人的进步。不过，他们并没有谈到这些。他们说造成卫生保健业危机的根本原因和几十年前一样，而医疗机构仍未找出解决之道。

　　“全球医学论坛”（GlobaMedicalForum）是由医疗系统中各个分区的领导人参加的年度峰会，拉斐尔·利维博士是该峰会的创始人，他对听众说，“绝大部分的卫生保健预算都被花在对相对小部分患者的治疗上，而他们患的病都是非常常见的，且总的说来都是由行为不当造成的。”也就是说，他们生病是因为他们的生活方式有问题，而不是因为环境或基因等他们无力控制的因素。利维继续说道：“甚至当我还是医学院学生的时候，”--他于1955年被哈佛大学录取--“许多文章都指出，80%的卫生保健预算被用在了治疗由五种行为导致的疾病上。”他没有说出是哪五种行为，但是就算没有医学博士我们也能猜到他指的是什么：过度抽烟、饮酒、吃东西、压力、以及缺乏足够的锻炼。

　　随后，约翰·霍普金斯大学医学院的院长及医院的CEO爱德华·米勒博士发表的演说才令人震撼。他提到有些病人由于患有严重的心脏病而接受心脏搭桥手术，这是一种昂贵的外科手术，要是引起并发症的话，费用可能会超过十万美金。在美国，每年大概有60万人接受心脏搭桥手术，有130万的心脏病人接受心血管成形术--全部的花费大概是300亿美元。这些手术只能暂时缓解胸部的疼痛，但几乎不能阻止心脏病复发或延长寿命。在几年之内，代管的接口处就会有大概一半的时间会发生阻塞；而心血管成形术只需几个月。造成这种所谓的再狭窄的原因是非常复杂的。它有时候是对手术本身的创伤的一种反应，但是，要是能够换一种更健康的生活方式，许多病人本可不必再次经历疼痛和手术的--更不用说在疾病夺走他们生命之前想方设法阻止病情的发展。然而，很少有人能够做到。“有90%的病人在接受冠状动脉代管移植的两年后都没有改变他们的生活方式，”米勒说，“而那种情况已经被一再地研究过了，但我们尚未发现其中的关联。就算他们知道自己病得很重，也知道无论怎样都应该改变自己的生活方式，他们还是做不到。”

　　改变人们的行为并不只是卫生保健领域面临的最大挑战，它也是商业团体在动荡的世界中进行生存竞争所面临的最重要挑战。哈佛商学院的教授约翰·科特在研究了几十家正在经历剧变的公司后说：“战略、结构、文化或系统从来就不是重点，事情的核心总是关于人们行为的改变。”那些人也许不得不应对在动荡的市场环境中产生的剧变--比如说，一个新的全球竞争对手的出现，或者是从一个受管制的环境到自由的环境的转换--或者是应对公司的重组、合并，或是新的业务领域。而作为个体，我们也许想改变自己工作的方式--比如，如何指导下属，或者如何面对批评。然而，我们经常不是不想改变，而是做不到。

　　CEO们理应是公司变革的主要推动者，但是他们经常像别人一样拒绝改变--甚至倾向于倒退。迈克尔·艾斯纳就是近来最声明狼藉的反面教材。在他几乎死于心脏病之际，艾斯纳终于听从妻子的建议，提拔迈克尔·奥维茨为第二执行官，以减轻他管理迪士尼公司的压力。但是，艾斯纳还是没有看透这个道理，从一开始就没有给予奥维茨任何实质性的权利。

　　传统经验认为，危机能有效地引起改变。但是，严重的心脏病已经是最严重的个人危机了，它都无法激发人们改变的意识--至少激发得还不够，精确、客观地分析人们的处境也不行。到底什么才有效呢？为什么对人们来说，改变在一般情况下会这么难呢？我们的大脑构造与我们顽固地拒绝改变有关吗？既然我们知道这样做对我们有利无害，我们为什么还要抵抗呢？

　　科特切中了要害。“动之以情在大多数情况下会使行为发生改变，”他说，“这就算是对那些注重分析和数字测量的公司和那些自认为像MBA一样聪明的人都是适用的。在成功率极高的改变的努力中，人们不只对别人晓之以理，还动之以情，从而帮助他们看清问题的实质，找到解决的方法”。

　　不幸的是，学生在商学院里学不到那种以情动人，而对那些做事的技术统治论者--工程师、科学家、律师、医生、会计师，还有那些因受过训练的分析性思维而自豪的经理--来说，以情动人是非常别扭的。产生变化的心理背后有强大的科学理论做支撑--涵盖了像认知科学、语言学以及神经系统科学等新型学科--但是，通常情况下，这方面的洞察和技术似乎都是荒谬的、非理性的。

　　再来看看心脏病人的例子。约翰·霍普金斯大学和“全球医学论坛”的精英们也许不知道怎么让他们作出改变，但是有一个人知道：那就是加利福尼亚大学旧金山分校的医学教授迪安·欧尼斯博士。他和科特一样都意识到不受表面事实束缚的重要性。“告诉患者其健康情况是非常重要的，但这往往还不足以使人们作出改变，”他说，“我们还需要借助经常被忽视的心理、情感及精神层面的东西。”欧尼斯在最主要的经过同行评议的科学杂志上发表了他的研究成果：他设计的以素食为主、脂肪的卡路里含量不超过10%的整体计划，无需手术和药物治疗就能从根本上治愈心脏病。尽管如此，医学机构仍对人们能否坚持生活方式的变化持有怀疑。在1993年，欧尼斯说服奥马哈保险公司投资做了试验。研究人员找到333名患有严重动脉阻塞的病人作为研究对象，帮助他们戒烟，并按欧尼斯提供的饮食方法进食。病人参加每周两次的、由心理学家指导的互助会议，还要学习冥想、放松、瑜珈、有氧运动等课程。这个计划只坚持了一年的时间。但是，研究发现，在三年以后，77%的病人仍能坚持他们对生活方式的改变--而无须接受涵盖在保险里的代管或心脏搭桥手术。因此，奥哈马保险公司在每个病人的身上节省了大约三万美金。

　　制定改变的框架

　　为什么传统的方法失败了，而欧尼斯的计划却取得成功呢？一开始，欧尼斯重新确定了进行改变的原因。他说，医生一直以来主要利用病人对死亡的恐惧来激发他们改变的欲望，但那是行不通的。在心脏病发作后的几个星期，病人感到非常恐惧，医生说什么就做什么。但是，死亡太吓人了，他们想都不敢想，于是，他们就会出现排斥的心理，又回到原来的生活方式。

　　患者回归到以前的生活方式是他们对付由此引发的情感困扰的一种常见办法。“如果对那些孤独、压抑的人说，要是他们戒烟或改变饮食习惯和生活方式，他们就能活得更长久，他们并不会为此而真正付诸行动，”欧尼斯说，“如果你年复一年地忍受精神的痛苦，谁还想活得更长久呢？”

　　所以，欧尼斯不是用“对死亡的恐惧”来刺激他们，而是重新提出问题。他提出了一种新的观点：“快乐的生活”--使他们相信他们不只可以活得更久，还能活得更好。那也就是说享受那些使日常生活变得有趣味的事情，像是做爱，甚至是长时间的散步而不感受到疾病引发的疼痛。他说：“快乐比恐惧更能激发人们的热情。”

　　认知科学和语言学的开创性研究都指出制定框架的极端重要性。加利福尼亚大学伯克利分校的认知科学和语言学教授乔治·莱科夫，把框架定义为“塑造我们的世界观的精神结构”。他认为框架是“无意识的认知”的一部分，但是我们要认识原有框架或是唤起新的框架，还得依靠语言的帮助。比如，我们会很典型地把公司比作军队--在一个等级分明的管理链中，所有人的职位和职责都有名文规定，下级必须服从上级。当然，这只是组织一群人共同努力的一种方式。要是我们把公司的结构用在家庭或公社上，我们就能感受到合作共事确实有其与众不同的一面。

　　人们是依赖框架而不是事实思考，这也是改变人们思维的最大挑战。“神经系统科学告诉我们，我们所有的观念--形成我们思维方式的长期观念--都会在大脑的神经键中留有痕迹，”莱科夫说，“不是有人告诉我们一个事实就能改变我们的观念。当这些事实信息进入我们大脑的时候，它们要想变得有意义，就必须与大脑神经键里原有的东西相吻合，否则它们就会使我们感到迷惑：怎么会有人那那么说呢？于是，我们就会认为该事实是不理性的、疯狂的，甚至是愚蠢的。”他认为这也可以解释为什么政治上的保守主义者和自由主义者都认为对方是疯子，他们无法彼此理解是因为他们的大脑在不同的框架里运转。

　　决定我们如何组织工作的思维框架--军事上的管理模式--是非常难以打破的。每当有新的职员进入Gore-Tex面料的生产商戈尔公司的时候，他们经常对公司没有头衔和上司的等级之分感到难以置信。这只是与他们的思维框架不符罢了。他们对此无法接受。新来的职员通常需要至少几个月的时间，才能理解戈尔公司对工作场所的新的认识--员工们进行自我监督，自己选择与谁组成工作小组，在这个小组里，人人平等。

　　就算让两个人一对一地交流彼此的思维框架也是很困难的，但是如果对象是人数众多的几个群体，那就难上加难了。认知科学家霍华德·加德纳是麦克阿瑟“天才”奖的获得者，也是哈佛教育研究生院的教授，他研究了什么对国家领导人和公司的CEO是最有效的。“在对有着不同背景的观众演讲时，”他说，“演讲的故事必须简单，为观众所熟悉，能在情感上产生共鸣，并且能够唤起正面的经历。”

　　在20世纪90年代成功让IBM起死回生的郭士纳（LouisV.Gerstner），也认识到了以情动人的意想不到的重要作用。在他刚担任CEO的时候，郭士纳注重的是他在麦肯锡做咨询师时所学到的那一套：冷静的分析和战略。他认为他可以通过变卖资产、降低成本来使公司有所起色。但他很快就发现仅凭这些是不够的，他必须改变那种已经变得死板的、过于官僚化的根深蒂固的企业文化，即改变成百上千名员工的态度和行为。郭士纳在他的记事本里写道，他意识到自己必须使他们产生强烈的情感吸引力，“使他们摆脱死气沉沉的昏睡状态，提醒他们自己的身份--你们可是IBM的员工啊！”他必须让自己不同场合出现的数千小时保持并传递高涨的热情，而不仅仅是坐在办公室的角落里商谈业务、分析电子数据表。虽然郭士纳私底下经常是很难相处、暴躁的，但是，他十分出色地完成了这一转变。他在改造数量庞大的员工时，展现了他作为一个迷人的、充满感情的演说家的一面。

　　史蒂夫·乔布斯利用重新设定公司形象使苹果公司的情况峰回路转，这个故事很简单，充满积极的意义，也很动人。在很长一段时间的赋闲之后，他又重新回到了公司。当时，苹果公司在员工和消费者心目中的形象都是一个在争夺市场份额的战争中落败的、被边缘化了的竞争者，他重新设定了公司形象，使其变成为数不多但令人羡慕的精英分子之家：敢做到“想法与众不同”的富有创新精神的革新者。

　　哈佛大学的加德纳认为，如果领导者面对的是一小群有着相似思维模式和共同价值观念的人，演说辞可以有更多细微的变化，变得更复杂，但是，它必须还是积极的、富有启发的，并能在情感上产生共鸣。《纽约时报》的主席和发行人阿瑟·萨尔茨伯格如何把这份报纸从危机中解救出来就是一个很好的例子。前编辑豪厄尔·雷恩斯疏远了编辑部里的大部分职员，偏爱其中的某几个人，从而破坏了原有的团队精神。在他所袒护的一个明星记者被揭发出制造假新闻的事实后，雷恩斯也就下台了。这起丑闻对这家著名报纸的信誉构成了严重的威胁。加德纳认为萨尔茨伯格抓住了问题的实质：我们是一家很好的报社，只是暂时误入歧途，其代价就是差点失去造就这种杰出工作环境的团队精神。只要我们承认错误，保证这些错误不再发生，使机构更透明，多进行自我反省，我们就能保持我们优异的工作表现，重新获得团队精神。为了达到这些目标，萨尔茨伯格让新的总编辑比尔·凯勒--他是一位受人尊敬的退伍军人，在他身上体现了报社所丧失的团队文化--取代雷恩斯的位置，并指定一位“大众编辑”在一个未经编辑的专栏里对报纸提出批评。现在，加德纳说，“职员们在《纽约时报》工作得更开心了，这个新闻帝国的发展和它的新闻覆盖率又回到了正常的轨道。”

　　彻底的改变

　　当然，光靠重新构建框架是不够的，就这一问题，欧尼斯博士提出了其他一些出人意料的看法。他发现，荒谬的是，比起那些小的、逐步的改变，人们更容易接受那些彻底的、大规模的、全面的改变。比如，他认为与那些完全改变饮食习惯的人相比，只对其饮食习惯做出轻度调整的人会老是觉得吃不够，感到饥饿，虽然他们并没有想吃什么就吃什么，但是他们的改变不够彻底，无法在短时间内感受到自己的精神状态或体重、血压和胆固醇等方面有任何改进。然而，那些实行欧尼斯的艰难、激进的计划的心脏病人却能看到快速而显著的结果：据称，91%的人在第一个月就感到胸部疼痛的发作次数有所减少。“这些快速的进步产生了强大的动力，”他说，“如果胸口的疼痛使他们在工作、做爱甚至是过马路时候必须忍受巨大的痛苦，那么一旦他们发现，只需几周的时间就能在毫无疼痛的情况下做这些事情，他们通常就会说，‘这些选择是值得的’。”

　　令人吃惊的是，虽然大多数病人都能坚持欧尼斯的有些苛刻的计划，但是，研究却表明，在服用他汀类药物（这种药物对降低胆固醇非常有效）的病人里有三分之二在一年后就停止服用该药物。还有什么能比每天服用一粒药丸的生活方式的变化更小、更容易呢？但是，欧尼斯认为病人停止服用这种药物的原因是因为他们事实上并没有觉得这药有效。它无法解决人们觉得像肥胖等不健康的导致高胆固醇的原因。这种似非而是的观点认为，大的改变要比小的容易。

　　研究表明，这一观点也适用于商业领域。贝恩管理咨询公司研究了21例最近的企业改革，发现大多数都是在短短两年甚至更短的时间内就“充分完成”了，没有一家公司的改革超过三年。手段都激进：在几乎所有的案例中，CEO都更换了高管层的大部分人马。而公司也几乎总是能够得到快速的、切实的结果，在它们复兴的过程中，它们的股票价格以平均每年250％的速度增长。

　　IBM公司经营状况好转的关键是工作重心从销售计算机硬件到提供“服务”的彻底改变，帮助顾客建立、运行自己的信息技术操作。这需要一个重大的文化转变做支撑--如果这样做对客户有利，那么IBM的员工就必须推荐客户从惠普和微软等竞争对手那里购买产品。但是，这种激进的改变取得了成效：提供服务已经发展成IBM的核心业务，也是它成功的关键。

　　当然，在商业环境中通常是不可能做出彻底改变的。尽管如此，确定并完成一些目标，并为一些快速取得的、积极的结果表示庆祝，还是非常重要的，因为它们能极大地提升士气。哈佛大学的科特坚信“短期胜利”对公司的重要性，因为“这些胜利能坚定人们对变革的信念，在精神上鼓励那些努力工作的员工，堵住批评家的嘴，还能提供动力。要是没有在旁人看来明显的、及时的、明确且有意义的胜利，在努力改变的过程中一定会碰到严重的问题。”

　　支持改变

　　就算领导者非常巧妙地重新组织了这些问题，但是为人们提供他们所需的多层面的支持还是至关重要的。这可以很好地解释为什么90%的心脏病患者无法改变他们的生活方式，但是欧尼斯的患者中有77%却做到了--因为他们每周都能与其他患者组成帮助小组互相扶持，他们还得到了来自营养学家、心理学家、护士、瑜珈教练以及冥想教练等人的关心。

　　施乐公司的管理人员非常了解这个道理。四年前，在公司陷入危机的时候，他们想出一个新办法：改变销售人员一直以来的工作方式。“所有的销售人员在他们的整个职业生涯中，都在做同一件事，”施乐北美地区的总裁詹姆斯·费尔斯通--在他手下工作的销售人员有5400人--说，“他们会上门看一眼复印机，然后说它有多么陈旧，再买台新的。他们知道怎么做。”他们工作的程序都是可预见的，所以他们可以制定出每天、每周、甚至每年的工作计划。这种做法是不错，但是，它已经不再有效了。

　　根据新的工作方式，销售人员应该真正设身处地地为用户着想，了解他们办公用品的复杂性，并适时地推销像扫描仪和打印机等其他产品。也许他们会发现客户实际上并不需要那么多功能更齐全的机器。了解客户的需求意味着销售代表必须花更多的时间与更多的人就更广泛的问题进行交谈。这就打破了他们日常工作中那种惬意的可预见性。费尔斯通回忆说，销售代表会变得很担心。“他们会说，‘我能按照原来的方法销售并以此为生，但是新的方法不行’。”

　　施乐公司迟迟不为他们提供所需的支持加剧了员工们的担心。通常要两个月之后销售人员才会被安排接受这种新方法的培训。而在两年之后公司才改变了它原来的薪酬激励制度来更好地适应这种新的模式，因为在这种模式下，销售代表必须花费更多的时间和精力才能做成买卖。尽管如此，通过让销售额覆盖到更多的产品上员工们，为改变而做出的努力最终使施乐免于破产，重新赢利。“人们要有信心，相信这些过程会在公司内部形成一个整体，”费尔斯通说，“大公司的改革就经常败在这一点上。”就算改革始于公司金字塔的顶端，它也很容易在中间某个环节就失败了。这也解释了为什么施乐现在还保留“联合研讨会”（alignmentworkshop）：让中级经理--那些执行这些步骤的人--概括出公司的体制究竟是如何抵制其变革日程的。

　　人的大脑是这样变化的

　　我们中的大多数人是不是都像那些提心吊胆的复印机销售人员一样害怕自己的常规被破坏呢？在神经系统科学领域里百家争鸣，但它更多的是研究人们行为的改变--而研究的结果是让人审慎地乐观。过去科学家们相信大脑在我们很小的时候就是“不可改变的”，而且以后也不会改变。但是现在，加利福尼亚大学旧金山分校的教授迈克尔·梅尔泽尼奇等研究人员认为，大脑所具有的改变能力--它的“可塑性”--是终身的。如果我们能够改变，那为什么不改变呢?梅尔泽尼奇不仅是个一流的神经学家，也是一个企业家，在湾区创立了两家公司，所以他在这一问题上有着自己的独特看法。他的这两家公司都利用电脑软件来帮助人们克服精神缺陷或疾病：科学学习公司（ScientificLearningCorp.）的主要对象是有阅读障碍的儿童，而基础科学公司（PositScienceCorp.）则试图帮助年纪较大的成人预防、阻止认知能力的衰退，并帮助那些认知能力衰退的人恢复其认知能力。

　　梅尔泽尼奇首先以老鼠为例。老鼠经过训练可以掌握一项新的技能。它每完成一个拼图，就能得到食物做为奖赏。一百次之后，老鼠就能准确无误地完成拼图，二百次之后，它几乎一辈子都不会忘记如何完成这个拼图。这只老鼠已经形成了一种习惯，它的大脑已经发生了改变，所以它能自动地完成任务。同样地，一个人也有上千种的习惯--像如何使用钢笔等--使大脑发生永久性的变化。像专业的音乐家等经过高度训练的专家，他们大脑的变化居然能在核磁共振成像上表现出来。比如，梅尔泽尼奇认为，长笛演奏者大脑中的控制手指、舌头和嘴唇的区域明显比一般人要大。“他们改变了他们的大脑。”

　　商业人士和长笛演奏者一样，都是经过高度训练的专业人士，所以，他们的大脑也发生了改变。梅尔泽尼奇认为，一位年长的经理人员“有着刚进门的年轻人所没有的能力”。他具有许多的专业技能和能力。专业人士是很难创造出来的，他们显然是公司的宝贵财富，但是专业化也必然伴随着“僵化”，随着经验的累积会变得越来越难以改变。

　　那么，如何克服这些因素呢？梅尔则尼奇认为关键是要让大脑不断地进行学习。“人们年轻时做的所有事情几乎都是行为模式的学习--这个时期有惊人的学习能力和可塑性，”他说，“人们变得愚笨的原因是他们停止了学习，大脑停止了运转，于是就开始死亡。”除非人们让它继续工作，否则男性在三十岁左右，女性要晚一点，大脑的健康就开始衰退。“人们往往把活泼好动误认为是持续的学习，”他说，“只有学习才能使大脑的机制运转起来。人们往往在有二三十年的时间没学习新东西的情况下仍认为自己的生活很有趣。我的建议是学习西班牙语或双簧管。”

　　同时，他认为，公司的领导者需要“一种商业战略使公司员工的精神状态永远充满活力，不断地学习新知”。基础科学公司推出了一种“第五日策略”（fifth-daystratrgy），即每人每周花一天的时间做其他领域的事。软件工程师做做营销，设计师则担起一些商业职责。梅尔泽尼奇说，“所有人都需要一个新的计划，而不能老做同样的事”。第五日策略能使你精神焕发而又不会牺牲你的核心能力。对一个公司来说，各个层次的精神复苏都要考虑到。所以，最理想的就是我们自觉地创造一些新的挑战。每个人所学的新东西都要复杂一点，多样一点。当人们能够充分发挥他们的聪明才智，而不被困在条条框框里的时候，才会出现创新。

　　要是不努力使精神一直保持复苏的状态，又会怎样呢？梅尔泽尼奇认为活到85岁的人有一半会出现衰老的现象。对心脏病患者而言，“不是改变就是死亡”，而对所有人而言，“不是改变就是失去自制力”。掌握改变的能力不仅在商业上是至关重要的，它也是保持健康的必要条件，而它很可能也是最值得学习的一项技能。