2005年1月总第90期

　　丹妮尔·萨克斯

　　商界最有影响力的思想家并不是商人，他是《纽约客》杂志的专栏作家马尔科姆·格拉德威尔（MalcolmGladwell），他可能是最出人意料的商界权威。这个有点自闭的加拿大人以强有力的文笔和夸张的见解而著称。他的每篇文章、每本书都迫使读者思考：如果我们一直坚信正确的某件事情却是错误的，怎么办？企业领导者们认为他是畅销书作者和广受欢迎的演说家，他们甚至想聘请他为咨询顾问。但是除了他的文章之外，人们对格拉德威尔几乎一无所知，本文通过寻找那些21世纪卓越的思想家来向人们展示格拉德威尔的个人世界。

　　“我真的很喜欢‘瞬间自我中心主义’（momentaryautism）这个词，”一位女士对着麦克风柔声说道。她站在时代广场摄影棚的后面，向一屋子的200多名观众发表演说，更重要的是，马尔科姆·格拉德威尔也在其中，正单独站在台上。那是第五届《纽约客》节的第二天，格拉德威尔刚刚详细描述了臭名昭著的1999年阿马德·迪阿罗（AmadouDiallo）枪击事件发生的那七秒钟。几分钟以前，整个房间里所有人的目光都锁在他身上，听他分析那些细微的决定是如何使四位纽约警察误以为那位无辜的几内亚移民是个携有武器的危险分子，从而向其开了41枪，其中有19枪射中胸部。

　　那位女士向人们重复着这个词，不断地嘟嘟囔囔，好像这个词已经成了她身体的一部分。这个词是格拉德威尔在刚才提出来的，当时他正在向人们描述如果我们在紧急情况下丧失对人们行为意图的判断将产生的后果。他把手举起来，做出像枪一样的手势，一会儿像是个社会学家，一会儿又像是莎士比亚剧中的演员，绘声绘色地向人们解释那些警察是如何把一个“害怕的”黑人误认为是一个“可怕的”黑人的。“在当时，他们没有正确理解他的意图，结果，他们就完全误解了当时的整个社会环境。”他说道，“我把这种无法正确理解别人意图的行为称为‘瞬间自我中心主义’。”这只是格拉德威尔在他的新书《眨眼之间：不假思索的思考力量》（Blink:ThePowerofThinkingWithoutThinking）中著名的广告语之一。还有像“快速认知”“薄片拮取”以及“沃伦·哈定错误”等，但是，对于这位女士在新的商业推销中所出现的头脑僵化，则只能用“瞬间自我主义”来向她的老板解释其原因。

　　最近，没有任何商业思想领袖能具有像格拉德威尔一样从容不迫的神情和巨大的影响力。在他的第一本书出版后不久，《引爆流行：小事如何产生大变化》（TheTippingPoint:HowLittleThingsCanMakeaBigDifference）也与美国的读者见面了，格拉德威尔一跃从《纽约客》的通才型作家成为“行销之神”。从那以后，格拉德威尔不是写作就是演讲，除了在《纽约客》发表长篇大作，他每年大概有25场演讲，现在他的出场费在每场4万美元左右。去年，他在TED和流行科技年会等高级会议上做了演讲，并应邀到包括基因工程技术公司、普华永道会计师事务所以及惠普等公司分享他的智慧。他在《纽约客》上发表的文章已经成为商学院学生的必读材料。《引爆流行》连续28周名列《纽约时报》畅销书，更在长达两年多的时间里名列《商业周刊》的畅销书，今天，格拉德威尔的这本引领潮流的圣经已经出版了几乎有80万册。尽管如此，一提到他的影响力，他还是很谦虚地一带而过--就像所有杰出的记者一样，用数据说话。他指出：“要知道，就算是一本畅销书，它的读者也不到美国人口的1%”。

　　但是，没有人比这位研究社会流行的专家更清楚，重要的不是你能影响多少人，而是你影响的是什么样的人。格拉德威尔和他的观点已经到达了一个引爆点，在我们的文化生活中随处可见其影响，从政治（唐纳德·拉姆斯菲尔德用“引爆点”来形容伊拉克战争）到娱乐（具有传奇色彩的嘻哈组合的TheRoots用它作为他们最新专辑的名称）。

　　但是，并没有其他任何领域像商界一样深切地感受到格拉德威尔的影响。星巴克的霍华德·舒尔茨曾在公开场合把公司的成功归因为引爆点现象。公关公司凯旋先驱（Ketchum）仿效格拉德威尔的联系人、专家和销售人员的模式创立了一个被不恰当地名为“影响者关系管理”的数据库。有一家技术公司甚至还给自己命名为引爆点技术公司。在那些有创造力的主管和产品开发者听来，他的名字不仅仅与商业思想家联系在一起：他是一个摇滚明星，一位精神领袖，一根支柱。

　　现在格拉德威尔带着新书回来了，这次，他的研究主题是第一印象如何影响我们的决定。在《眨眼之间》这本书中，他提出，通过在我们与别人互动、接触产品或产生想法前几秒钟分别提炼出有用信息和误导信息，我们就能更好地做出决策。他说：“我们不断地重申商议性思维和理性思维在解决问题中的重要性。但是，我们却很少想到另一种思维，它能在一秒之内产生，而它对现实生活的影响是巨大的”。

　　随着格拉德威尔越来越多地谈到他的下一个伟大想法，他的学术和实践动力就越明显。他知道要想发生改变，就必须把他的想法写下来供人们讨论。虽然在这位好奇的记者看来，他自己只不过扮演了“抛砖引玉”的角色，但实际上，他远比那重要得多。他现在已经成为商界公认的圣贤，21世纪的彼得·德鲁克。

　　自成一派

　　要是你第一次看见马尔科姆·格拉德威尔光脚站在他微风习习的Tribeca公寓，他年轻的外表肯定会让你大吃一惊。他今年41岁，但看起来像是不到30。他身材瘦小，和高中跑步选手的身材差不多，还有一头像蓝尼·克罗维兹（LennyKravitz，精通各式乐器的美国男歌手--译者注）一样的浓密棕发。你还会注意到他的休闲姿态、牛仔裤和合身的白T恤。仅凭这些第一印象，你可能永远也猜不到这就是那个改变了许多人的生意方式的人。

　　格拉德威尔从很小的时候起就痴迷于文字了。

　　他的父母都曾发表过作品，格拉德威尔是他们的小儿子。因为家里没有电视，他从6岁起就开始阅读《圣经》，16岁的时候以一篇访问上帝的小说获得了写作比赛的冠军，除此以外，他还是径赛场上的明星。他的父亲格雷厄姆是一位数学教授，他说：“他的竞争意识非常强烈，实际上，强烈得有点让人讨厌”。尽管格拉德威尔明显早熟，但是他仍用“非常悠闲”来形容自己在加拿大的那段生活时光，原因是因为加拿大人普遍对美国人的成功理想不以为然。“上大学并没有这么大的压力，”他回忆道，“成长的过程看起来似乎是非常悠闲而温暖的，相比之下，我有时候觉得在美国会比较有危机意识。”

　　内心的雄心壮志在加上懒散的外表，使他在新闻业中独具竞争优势。他高中阶段的出版之路一开始并不顺遂，当时他出版了一本科幻杂志：《人身攻击：关于诽谤和批判的杂志》。“规则就是，在每篇文章中你都要找个人来进行攻击。”格拉德威尔傻笑着说，这本杂志只发行了四期就夭折了。在他刚开始涉足新闻业的时候，“我从没想过我还真的能以写作为生。”于是，这个形容自己为“有点迷芒”的多伦多大学历史系的毕业生投身广告业，结果一无所获，随后又以游戏的心态在《美国观察者》这本保守的杂志里担任编辑。后来他被解雇了，他说，很可能是因为他喜欢睡懒觉。他最后终于在《华盛顿邮报》安定下来，他在那里工作了九年，报道过商业、科学及医学等内容，最终成为纽约分部的首席记者。他选择报道商业与他选择报道科学的道理是一样的--因为它们都是有切实结果的真实事物。

　　自从在1996年加入《纽约客》以来（他说“事情就这么发生了”），格拉德威尔--用他的编辑亨利·芬德的话说--“事实上已经创造了一种新的报导流派”。“马尔科姆·格拉德威尔式报导”指的是一种以观点推动全文的叙事文学，它关注日常生活而不追求标新立异，它带你领略对个人、社会以及历史的重要时期的研究，把你带到意想不到的高度，从而改变你对某一观点的看法。于是，才有像发表于2002年的《天才的神话：聪明人被高估了吗？》这样的文章在今天依然广为流传。在这篇文章中，格拉德威尔用心理学和案例分析的方法推翻了麦肯锡公司所称颂的“明星”天才体系--并以其客户（随后破产的）安然公司为代表。“他们在寻找那些能超越常规思考的人，”他写道，“但他们从没想过，如果人人都超越常规思考，那么也许就要重新制定规则了。”

　　商业团体对格拉德威尔及其著作尤其是《引爆流行》的狂热，是因为他以寓教于乐的方式改变了他们原有的观念。在《引爆流行》这本书中，格拉德威尔揭示了观念、产品和行为是如何在文化中传播开的。通过研究那些创造和加速它们生命周期的人--他称之为“联系人”“专家”和“销售人员”--而得到口头的生命周期。百事公司的一位市场分析师尼克·贝克（NikkiBaker）曾用这种方法分析2002年推出的AquafinaEssentials饮料，“我给所有的同事、所有的家人还有所有的朋友都买了这本书。我可能已经买了30本了”。在这位饮料巨人忙于向瑜珈教练（也被称作“关键影响者”）推销瓶装饮料的一年后，它的一位更激进的竞争对手Glaceau公司（Vitaminwater和Smartwater的生产商）开始把500名影响者分布到全国。Glaceau的公司行销主管马特·康现在已经把《引爆流行》作为他的35名行销队员的必读材料，员工们一进公司就要阅读这本书。

　　其他公司则依据格拉德威尔的观点建立了一整套规章制度。西蒙斯市场研究公司的人在读了这本书之后，建立了引爆点细分系统，这是可以用来研究如何争取12.5%的美国人口--被格拉德威尔归为引爆点市场--而对其客户进行的联合调研。格拉德威尔工作的《纽约客》杂志是不是也是它的客户呢？它的销售人员把这个数据应用到该杂志超过95万的读者名单上，以此向广告商证明该杂志是多么受到“影响者”的推崇。西蒙斯的副总裁加里·沃伦奇明白地说：“这是本了不起的书。它在商界已经成为了宝典，人人必读。我们的同事读了之后说，‘太棒了。我们可以将它付诸实践来帮助我们的客户’”。

　　眨眼之间

　　《眨眼之间》的写作动力源于格拉德威尔的头发（就像我们偶然在八卦杂志上看到的一样，在《纽约客》第六页写道，在最近的一次文艺活动中，他“有点太靠近蜡烛了”，于是就烧着头发了）。在他成年后的大部分时间里，他的头发一直理得很短，但在几年前，他决定留个像羊毛一样的非洲式发型。“开始发生的第一件事就是我开始超速驾驶了……我并没有比以前快，只是被拉得更远了。”随后有一天格拉德威尔在纽约散步的时候，警察把他围住了，误以为他是强奸案的嫌疑犯。格拉德威尔有一半黑人的血统（他的母亲是个牙买加裔临床医学家）。他回忆道：“我还是从前那个我。但是，我刚刚改变了别人对我进行快速的、非常肤浅的判断方式”。格拉德威尔并没有单纯地抱怨人们的偏见--就算有也是完全合理的--而是把他自己的生活经历当作案例来分析，受到这个事件的启发，他试着研究在快速作决定的时候是什么起着决定性的作用。“有些在社会上非常有害的东西，就算不改变形式，也能成为非常有用的东西，这让我非常感兴趣”。

　　格拉德威尔在《眨眼之间》中所宣扬的“有用性”是指，我们可以学会从第一印象中分辨出“对我们至关重要的以及困扰我们”的信息。虽然大多数人倾向于认为我们的决定是理性思考的结果，但是他却提出大多数决定都是在不到一秒的时间内下意识地做出的。在这个被格拉德威尔称为“快速认知”过程中会产生真知灼见，也会有谬误。我们仓促做出的许多决定都是基于先前已经成形的印象，并与像情感、投射等下意识的偏见不断地较量。格拉德威尔认为，我们一旦明白这个道理，就能学着通过从信息的一个“薄片”中提取其含意，从而控制快速认知的过程。

　　格拉德威尔说，在雇佣关系中，我们很容易受到快速认知的不利影响。他进行的一项研究表明，我们经常会犯所谓的“沃伦·哈定式的错误”（他说，哈定是“美国历史上最差的一位总统”，然而，他扩大了“有关总统的一切”）。调查了《财富》杂志500强公司后，格拉德威尔发现，这些公司里的绝大多数CEO都至少有六英尺高（只有大约14.5％的美国男性的身高不低于六英尺）。这能说明我们在雇佣员工的时候存在什么问题呢？“我们能判断出领袖所应具有的外表”，他写道，“这种先入之见的力量是非常强大的。要是有人符合我们心中的形象，我们就不再考虑其他因素了”。

　　同样危险的是第一印象会扼杀有突破性的想法和创新。格拉德威尔讲述了家具制造商赫尔曼米勒公司（HermanMiller）的故事。这家公司在20世纪90年代早期生产了一种新的、用塑料和网孔制成的办公用椅。他说，虽然它被认为是“最符合人体功率学的椅子”，但是，它看起来还是很丑。中心小组、设备经理和人体功率学的专家们都对它嗤之以鼻。为什么呢？“他们说讨厌它，”格拉德威尔写道，“但是，他们实际上想说的是，‘这椅子太新太不寻常了，他们看着不习惯’。”格拉德威尔认为，完全依靠那些天生对新奇事物存有偏见的顾客的第一印象的做法是错误的。赫尔曼米勒公司的高层不顾这份市场研究的结果，坚信自己的直觉，生产了这种最终成为该公司史上销量最好的椅子。他写道，“以前看着很丑的东西现在又变美了。”除非你愿意做出像这样的飞跃，他说，否则就只能生产那些仿制的、没有任何特色的椅子。

　　对每一个赫尔曼米勒式的“坚持自我”的公司来说，虽然成功了，但是这些不听从顾客意见的公司可能要经历上百次的失败。格拉德威尔承认这一点，但也指出，“只有愿意承担失败的风险，（公司）才能大获全胜。”他相信，依赖职员的良好判断力是新型决策环境的一个关键因素，而判断力应该成为公司雇人的标准之一。如果每个人都能在适合自己的位置上发挥作用，公司就不必非得依靠数据来作决定。

　　尽管这个观念能激起人们的热情，但是《眨眼之间》并没有为美国公司提出一个清晰的路线图。（比如，格拉德威尔从没解释赫尔曼米勒的经理人是如何克服他们对Aeron椅子丑陋外表的担心的。）格拉德威尔提出更多的是那些需要快速决策岗位上的工作者（如消防人员或急救室医生）如何冷静下来，创造一种决定能自动作出的环境。这在白领的工作环境里不太适用。你可以学着避免犯“沃伦·哈定式错误”，但是你或多或少都得靠自己来重新思考。

　　这也引起了人们对格拉德威尔著作的主要批判--有时候他会夸大他的多姿多彩的故事，并用其解释商业事件。他也承认这一点。“我只是试着让人们开始谈论这种现象，就算谈话的内容只是像‘唔，蛮有意思的；没什么意思，那有点扯……’之类的，对我而言，因为太夸张而受到批评总比因为太懦弱而被指责要好得多。”

　　事实上，这正是他希望像惠普等公司能做出的飞跃。如果一个公司里都是那些追求数字的工程师，那么让他们摆脱数据肯定会引起恐慌。惠普的品牌创新主管雪莉·巴格说，“我们想要创新和突破，但是说真的，我们缺少那种冲动。我们对此有点害怕。”于是，作为帮助惠普14.5万员工转换思维的计划的一部分，她在去年六月邀请格拉德威尔来分享了Aeron的经验。

　　格拉德威尔的演讲引发了激烈的讨论，巴格回忆起了当时房间里的情景。她说：“有人觉得如释重负，找到了知音，也有人觉得‘天啊，我所奉行的一切都被这个人给颠覆了。’”有一次，有人问格拉德威尔是否相信核心小组，他回答说：“我觉得要是没有核心小组，我们所有人都会过得更好。”尽管这个观点和《眨眼之间》里的其他观点不能算是革命性的，但是它们也能引发变革。那么，还有谁比格拉德威尔更适合当这方面的老师呢？巴格问道。

　　是导师还是抄写员？

　　巴格说，像惠普等公司仍力争“以某种能真正地改变我们的工作的方式引入格拉德威尔的思想”。总结起来就是：一位富有热情的拥护者，许多公司都急切地想聘他为顾问，一些随手可得的好书，还有用像是晚餐聚会闲聊的那种亲切态度对满屋子商业人士发表演说的诀窍。听起来就像是一个马尔科姆公司的雏形。

　　“天啊，千万不要，”格拉德威尔用双手挡住了他淡褐色的眼睛，笑着说，“这是我能想到的最可怕的事。”尽管对于有许多不同群体被他的工作所吸引他感到非常高兴，他也很乐意为公司演讲，但是成为正式的咨询顾问会破坏他的第一职业--新闻业，而他宣布永远都不会这么做。然而，要是你问巴格，她会告诉你格拉德威尔非常乐意接受正式的工作关系。而他现在也已经在商业先知的“万神殿”里占有一席之地了：格拉德威尔在埃森哲公司发布的“前50位商业导师”中排在第27位，他下面还有杰克·韦尔奇（第34位）和理查德·布兰逊（第45位）。

　　格拉德威尔拒绝接受精神领袖的外衣体现了他的专业精神：他更像是彼得·德鲁克而不是汤姆·彼得斯。同德鲁克一样，他不像一般人那样有咨询或学术背景，而且他的人生目标不只是为了提出解决方案，而是要提出更多的问题。百事的销售商尼克·贝克在2004年10月的《纽约客》节上听了格拉德威尔的演讲，她说，“他并不知道所有的答案，而他一点也不在乎，这着实让我大吃一惊。他只是一个思想家。”

　　当然，她这么说并不是要名褒实贬。但是，并非所有人都赞同格拉德威尔是个思想家。营销交流机构赫尔曼公司的公共关系主管马里奥·阿尔蒙特说，“我周围的人把格拉德威尔谈到的专家或联系人称为‘闲扯’。”精神病学家约翰·麦格拉思同时也是一家公共事物公司的副总裁，他认为商人们对格拉德威尔的第一本书之所以如此乐观，是因为他把那些难以捉摸的东西量化了。“人们往往会觉得，‘哇，这东西真有科学依据啊。’虽然语言是新的，但它并不科学。”事实上，引爆点这个观点的提出已经有几十年了。第一个对其进行深入研究的是经济学家托马斯·谢林（正如格拉德威尔在他最初写的关于引爆点的文章里所承认的那样），虽然当时格拉德威尔还没有对其进行命名，但是实际上商人们在许多年来一直都在实践这些观念。“这道理人人都懂，只是没有人说出来，”管理的导师、格拉德威尔的崇拜者亨利·明茨伯格说道，“要知道，成千个心理学家穷尽一生都在研究这些东西，但是，瞧，有个人那么轻而易举就提出了一个非常有意思的观点。”

　　格拉德威尔的真正才能在于他能把这些道理讲得引人入胜。哥伦比亚大学商学院组织行为学副教授弗兰克·弗林在他的MBA课上用了许多格拉德威尔的文章作为教材，他说，“他做的事相当于翻译，把学术的东西和现实的生活联系起来。”虽然有人认为格拉德威尔只是一个善于兜售观点的精明商人，但是他仍一直秉持着帮助人们构建思维体系的信念，从而使这种指责不攻自破。“我在写《引爆流行》这本书的时候，我就意识到要让人们谈论某种东西……他们需要知道怎么描述、称呼它，”他说，“所以，我往往喜欢用一些简单的、容易记住的方式来深入浅出地解释复杂的观点。”

　　尽管格拉德威尔在商业舞台上所扮演的新角色纯属偶然，但是，他认为自己是一个更伟大的运动的一部分。“我觉得在过去的大约二十年来，在商业领域出现了某种知识复苏，人们开始认识到在商业以外的其他领域还有许多东西可供学习。”他说，“有许多人都想满足这种好奇心，而我只是其中的一员。”

　　虽然有许多CEO、商人以及研发设计团队沉浸在格拉德威尔提出的关于决策的新观点中不能自拔，他也为新一轮的巡回演讲做好了准备，但是他也承认他还没有想过下一步怎么走。“我没有想得那么远，”他说话的时候眉毛像书档一样竖起，“是的，我并没有对很对事情抱太高期待。这种心理状态很好，因为这样我就能经常对生活中的事情感到高兴。”不管他是指梦想写出更多的畅销书，还是看他的观点如何在现实世界中发挥作用，有一件事是可以肯定的。很快，他就会卸下导师的头衔，以他最舒服的姿势躺在床上，把笔记本电脑放在肚子上，开始打字。