10.将“反常识”转化为“常识”的才气和胆略

　　“看板的使用规则”，第一是“后工程到前工程去领取”，我在前面已经说过是把事情倒过来看，可说是超常识，或说是从反常识的看法和需求所导引出来的。

　　要实行第一条规程，单凭已有的知识去理解是不行的。

　　企业的最高领导人必须进行思想革命，下决心把过去那一套生产、运送、交货的程序颠倒过来。这样做本身会有许多阻力，需要有勇气。尽管如此，为了实现丰田生产方式，必须下定心。

　　我是在第二次世界大战期间昭和十八年(一九四三年)从纺织工业转到汽车工业的。从那时起三十多年来，我创造了丰田生产方式，并一直是推行这个体系的急先锋。

　　现在社会上是注意丰田生产方式了，但是在当时人们还搞不清是怎么一回事，认为丰田生产方式是乱弹琴。我以我独特的大野方式长期坚持摸索。在这段期间，我也并非没有失过信心，然而，在深刻了解我的人支持下，

　　我终于摆脱了困境，进入了一个新时期。

　　也许是一种冒昧的说法，在丰田生产方式成长的过程中，在很多方面是同我在丰田汽车公司内责任的扩大相吻合的。

　　一九四九至五○年，我担任现在本社工厂中机构工厂的厂长，首先向“刚好及时”挑战，为了做成流动中生产，变换机构的布置，使每个作业员能够操作三至四台的机械，亦就是向操作多工程发展。后来，随着我权限的扩大，确定将权限作了充分的活用，而扩大了丰田生产方式的范围。

　　在此期间，我的大胆实践，就我来说，是想改造旧体系(以往的保守的生产方式)，周围的人认为我在蛮干，而丰田汽车工业公司的最高领导人一直采取维持我的态度，这不能不使我感到敬佩。

　　为什么在谈“看板”的第一条规则时，话题又转到企业的最高领导层方面？这是由于“后工序在必要的时候，

　　到前道工序去领取必要的东西，必要的数量”这一规则在实行的时候，如果弄得不好，可能会动摇整个企业的

　　基础。“后道工序到前道工序去领件”从生产现场的状态来看，就是必要的东西，在必要的时刻，以必要的数量准确无误地到达生产线的旁恻。

　　但是，这对前一道工序来说，等于否定长期熟悉的“日程计划表”。生产现场对于事先不宣布产品的那种心理上的反感是很不容易消失的。而且，要只干领来的活，在专用生产线以外的场合，无论如何也得改变生产程序。一般认为，在前一道工序集中起来生产是合算的。但是，在这样集中生产很多件A的过程中，便可能发现误了B的生产，造成短缺而满足不了需要的现象。于是，便产生新的要求，要尽量缩短变换程序的时间，缩小批量。

　　特别最成问题的是，领活一方是将同一类的零件汇总起来领走。这样，前一道工序就会立即出现缺货。这时即使想用库存品补上，也因为搞不清领走哪个零件而不得不在仓库中保存大量A零件和B零件。如果每个前一道工序都这样干，那么工厂便到处成了仓库。所以，实现后一道工序领活，既是改革前一道工序的生产方法，也是改革后一道工序的生产方法。对于实行后工序领货办法引起的各种问题，我都耐心地一个一个解决了，这些都是一些新的尝试，没有蓝本可以借鉴。在实行当中究竟会出现什么样的问题，多数情况是不经过做是不会知道的。每天的工作都很紧张，做了再改，改了再做。就是这样，我在公司内推广了后工序领货制度的新实验。实验期间，不以外部加工订货为对象，新体制可能出现的问题，我想在公司内部贯彻期间全部求得彻底解决。

　　这种方式运用到外部企业的零件加工订货上是1963年开始的，足足用了近二十年的岁月。正因为“三及时”使工作做得得心应手，近来常听说，某实力雄厚的车身制造厂要求他们的协作企业按“三及时”的原则交货！不改变自己公司内部的生产方式，只在外部加工订货的零件上应用“传票卡”的话，“三及时”便会马上变为凶器，失掉它固有的功能而成为另一性质的东西。

　　所谓“准时性”，就是必要的零件，在必要的地候，以必要的量准时地到达生产线旁侧的一种理想的生产全系。但是，底盘厂家只让协作厂家做到这一点是不行的。丰田生产方式的采用，就是要对现有的生产体系进行全面的改组，因此，要采用就要下定决心去搞。