我是彻底的现场主义者。这是因为我从年轻时就是在生产现场的不断磨炼中长大的。当了负责经营管理的管理者以后，也就不能离开企业的主要情报来源的生产现场了。不，不妨说，反而是当了企业主要负责人的现在，也许是更不离不开生产现场了。

　　要在副社长室冥思苦想，倒不如站在生产管理部的角落，直接获得第一手的经营信息和感受直接的刺激。因为一直是处在现场的缘故，所以在那里较能获得满足，现场主义正符合我的个性，这也是多年所累积的经验。

　　这是1937—1938年的往事了。在丰田纺织厂任职期间，有一次，为了编写上司让我草拟的一份纺纱的标准作业，我吃尽了苦头。当时，我是到丸善书店买来一些有关标准作业的书籍之后把它整理归纳写成的。

　　我痛感一个好的标准作业表在办公桌上是编写不出来的，要多次到第一生产现场，加以反复修改，才能亲手别定出一个完美的、令每个人都能看明白的标准作业表来。

　　第二次世界大战期间，当我调来丰田汽车工业公司工作之后，不消说，第一件事就是号召大家制订标准作业，因为在实际工作中非常需要它。当时，熟练工人都从生产现场抽到战场上去了。生产现场逐渐变成由外行男女工人操纵机器的地方了。这样，生产现场当然就更加需要标准作业表了。我认为在从制订生产现场的可以说是基础的标准作业表开始，直到丰田生产方式的形成这条道路上走过的三十五个年头的过程中，当时的经验是推动的基础。而且，我的现场主义的起点也是从这里开始的。

　　在丰田汽车工业公司的各工厂内当然不用说，就是在热衷于丰田生产方式协作企业的现场也彻底实行了“目视管理”。在柱子上有标准作业表明确地贴着。因为，抬头谁都可以看到被称为“明灯”的生产线停车表示板，发生故障的情况可以一目了然。

　　在运往生产线的零件箱边上，附着所谓丰田生产方式象征的“看板”，它一方面指示要把必要的东西、在必要的时刻拿到必要的数量对实际加工件的转序作出提示，另一方面又发挥作业指令的功能。

　　首先谈一下丰田生产方式的“目视管理”工具的标准作业表。