关于彻底杜绝浪费的这一基本想法，最重要的是充分掌握下述两点：

　　(1)提高效率只有降低成本结合起来才有意义。为此，必须朝着以最少量的人员只生产所需要数量的产品这一方向努力。

　　(2)关于效率，必须从每一个操作人员以及由他们组织起来的生产线，进而以生产线为中心的整个工厂着眼，每个环节都要提高，以收到整体效果。

　　具体地展开谈一谈上述问题。丰田的生产现场，在昭和25年(1950年)整顿人员和随之而来的特需景气的情况下，处理了如何增产不增人这个大问题。作为生产现场的一个负责人，我把一些想法付诸实行的是下面几件事：

　　在一条生产线上10个人1天制造100个产品。如果根据这种现状来考虑，这条生产线的生产能力是1天100个，每个人的生产率是1天10个。但是，如果仔细观察生产线和操作人员的动作，就可以发现，有生产过量的，有停工待料的，从时间和日期看，他们之间的生产效率就不同了。假设对此加以改进可以减少2个人，结果，8个人能生产100件；如果不减少这2个人，1天就可能生生125件。看来，这25件就是生产能力的增加部分。实际上，在此以前每天就有生产125件的能力，只是由于不必要的作业和过量生产的浪费把生产25件的生产能力浪费掉了。

　　从上述情况看来，无论是就每一个生产人员来看，还是就整个生产线来看，只把真正必要的当作工作来考虑，而把此外的事当作无效劳动来考虑，就可以得出如下公式：

　　现在的能力=工作+无效劳动(浪费)

　　(作业=劳动+无效劳动)

　　只有使无效劳动（浪费）成为零而使工作的比例接近百分之百，才是真正的提高效率。

　　丰田生产方式追求按需生产，因此，要将人员减少，以使多余的生产能力同所需要的生产量相吻合。

　　因此，以运用丰田劳动方式为前提，要彻底揭出无效劳动和浪费现象来：

　　(1)过量制造的无效劳动；

　　(2)等活的时间浪费；

　　(3)运送的无效劳动；

　　(4)加工本身的无效劳动和浪费；

　　(5)库存的浪费；

　　(6)动作的无效劳动；

　　(7)制造次品的无效劳动和浪费。

　　通过彻底杜绝这些浪费来大幅度提高工作效率是可行的。在这种情况下，当然是只允许生产必要数量的产品，所以就要发现多余的人员。丰田生产方式也是把剩余人员清楚地区分出来的体系。我听说有的工会由此而疑神疑鬼地认为，丰田生产方式岂不是采取裁员手段？丰田生产方式的根本思想不是那么龌龊的。经营者的任务就在于真正掌握多余人员的数量并给以有效的安排。对于经营者来说，必须极力避免使企业陷入这种状态：即出现景气需要增加生产时，就招工来应付局面；出现萧条时，就临时解雇或者要求自愿退职。另一方面，对于作业人员来说，杜绝工作中无效作业是以提高每个员工的劳动生产率。