2003年2月总第67期
基思·哈蒙兹
想象一下你见证了20世纪40~50年代美国经济加速崛起，或者你看见70年代后期的日本混合着民族自豪感和独创性而涌起的一股强大制造业的力量。这就是本文中基思·哈蒙兹笔下关于印度力量崛起和韦普罗现象的相似情形。作者抓住了全球经济变革的一个主要转变，明智地避免了这个话题的陈词滥调，生动刻画了现阶段市场经济经常呈现的无情威胁。我们无法拒绝那些杰出、敬业甚至极端勤奋工作的天才，这也是我们自己想要的，为什么他们只是在美国流传呢？其实，这个问题没有什么完美的答案。
我们在某些时候能很清楚地预见未来，清楚到连我们自己都会大吃一惊。我在印度的时候就看见了未来，我对此深信不疑，因为我在那里看见了一派蓬勃发展的景象。我到达班加罗尔的时候刚好赶上印度教为期四天的排灯节，这个节日是人们为了庆祝丰衣足食、国泰民安以及庆祝光明战胜黑暗而设立的。家家户户张灯结彩，就算是最简陋的棚屋也会点蜡烛来应景。在班加罗尔这个有着六百万人口的城市，孩子们带着烟火在巷子里奔跑，数万户人家屋顶上的烟火此起彼伏。
1000点的光源吗？何不试试10亿。印度有10亿人口，尽管面临着巨大的挑战，它仍将取得令人瞩目的成就。在这块贫穷、混乱的废墟上迸发出了许多新兴的、蓬勃的力量；这里满是人们的智慧、思想和雄心壮志；在这里，游客可以直面这张全球市场上的新面孔--和高科技竞争中出现的新势力。
韦普罗公司（WiproLtd.）正是这种现象的典型代表。有一天晚上，在韦普罗电子城园区的屋顶上，我和几十个工程师一起参加了他们组里为庆祝排灯节而举行的聚会。这就像是一个没有啤酒的硅谷狂欢节：员工们一边欣赏从便携式CD播放机里传出的曲子，一边兴高采烈地玩起有关电影的看手势猜字谜游戏。排灯节在传统上是要在家里和亲朋好友一起度过的，但是美国人并不过这个节日--而这些工程师正在为一位重要的美国顾客工作，所以，太阳一下山，他们也就各自回到自己在楼下的小卧室，开始工作。
他们当时负责的是位于十一个半时区以外的田纳西州的纳什维尔的CANLife公司的一个项目。韦普罗的工程师们一直在帮助CAN公司重新设计它的商业程序，并改善自动保险的功能。他们不但把COBOL语言的代码串连起来，还想出办法，设计并构建了这个系统。这个系统是一个非常高级的“关键任务”应用程序。
还有更多的爆炸性事件：从韦普罗的屋顶上，我们可以看到附近的农田里有一列被炸出来的洞穴。韦普罗公司正在为它的电子城第三期工程挖地基，该工程占地八英亩，是它在班加罗尔附近十个工作场所中最大的一个。它希望到2004年能把这个园区的规模扩大三倍；17000名工程师将为家得宝、诺基亚以及索尼等客户做项目。
十年前，韦普罗公司还是一家不知名的、经营食用油和个人电脑的联合企业，它的绝大多数业务还只限于印度境内；今天，它已经成为一家年赢利超过9亿美金的全球性公司，而提供信息技术服务已经成为其最主要的业务。自1997年以来，韦普罗公司的收入以年均26%的速度增长，而其利润则以每年69%的速度增长。公司有15000名技术专家为一些全世界最大的公司写软件、整合后台办公方案、设计半导体、修改应用软件，接受定单以及即时回复他们的求助电话。他们和世界上任何人一样擅长这些工作，可能还做得更好，但是他们比那些可以相提并论的美国公司收费更低--平均便宜40％。
这是一股不可压制的力量，并且还在继续发展壮大。三年前，班加罗尔还是软件界最大的销售地，每个编码器一小时两美元。现在韦普罗和一些竞争对手都在力争上游，向客户提供咨询、集成和基础设施等高价值服务。韦普罗公司越来越多地与埃森哲、电子数据系统公司、IBM以及大型的会计事务所展开竞争，并且经常取胜。
当然，你对这些现象的看法取决于你的立场。在班加罗尔，韦普罗公司的成长对整个国家具有非常重要的意义，既可以弥补印度在高科技制造业的损失，也预示着更重要的机遇即将来临。而在美国，技术服务公司的股票价格一直没有起色，发展的前景也很黯淡，所以，他们对坚韧的、低成本的竞争者的发展是非常敏感的，甚至那些对韦普罗公司甚感满意的顾客也是一样，他们大多数都不愿意公开谈论这个问题。（有多少美国经理人愿意为他们转移到印度的工作而吹嘘呢？）
韦普罗公司的横空出世既给我们带来了启示，也使我们感到迷惑，作为战略可能性的案例研究，它还身体力行地说明了企业的地理位置不再重要这一道理。
普通成员：人优价廉
任何一个在美国从事技术战略方面咨询、年薪达到15万美金的人都听说过加尼什·纳拉西姆海亚（GaneshNarasimhaiya，还好，他的名片上只写着GaneshN）。加尼什今年30岁，为人友善，他喜欢板球、保龄球和RB音乐，他同自己的父母一起居住在班加罗尔。他拥有电子和通讯学士学位，并能够用COBOL、Java和UML（统一建模语言）等多种语言进行编码。
加尼什在过去的三年里一直为韦普罗公司遍布全球的高端项目工作。他帮助通用电气医疗系统业务集团设计了涵盖整个东南亚地区的物流应用程序；他还针对一位英国客户的电子商务应用程序的安全解决方案提出过整合和协同的建议；此外，他还为挪威的Statoil公司设计出将古老的系统应用程序搬上互联网的战略。
“我想站在技术的最前沿。”加尼什说道。他思维敏捷，工作起来十分忘我，他在客户的工作现场每天工作十八九个小时。在海外，他每月可以领取7000美元，而在班加罗尔，他的年薪只有21000美元。
加尼什只是韦普罗大军中的一员。该公司集合了一小部分高水平的战略家，这些战略家越来越注重对特定行业进行研究，这样就能够在任何特定的咨询项目中同任何竞争对手抗衡。一旦加尼什和他的同事能够顺利通过客户的首席信息官这一关，那么韦普罗公司就会亮出它的王牌：能够大幅度降低客户费用支出的离岸外包解决方案。
到那时，你的应用程序开发员就能与迪莉丝·安东尼相匹敌了。30岁的她率领着一支由四名成员组成的团队。安东尼拥有计算机科学硕士的同等学历，目前正在负责为联合技术公司下属的奥梯斯电梯公司构建一个基于网络的客户调查系统，该项目是韦普罗公司为奥梯斯公司所制定的大型网络战略的一个组成部分。安东尼说，她想“同韦普罗公司一起成长”，她早已将目标定在更高的管理角色上。她带领的程序员的平均年薪为8000美元，而她自己的收入也与此相差无几。
仔细想一想吧：如果你是一名在为美国的埃森哲或电子数据系统公司工作的战略咨询人员，那么你将如何同加尼什竞争？如果安东尼的团队将加尼什的解决方案付诸实施，而所需的开支也许只是你的团队的1/4，并且实施效果和你们的一样好，那么你的公司又将如何应对？
在美国的信息经济中，我们想当然地认为我们在知识和创新方面具有竞争优势。因为我们有训练有素的天才提供一流的信息解决方案，所以我们可以理直气壮地收取额外的费用。这也是为什么上世纪80年代由于制造业向国外的转移而产生的恐慌只是昙花一现：不管我们的经济是不是像人们说的那样“华而不实”，我们仍然在脑力工作中处于领先地位。所以，如果所有的人都能从事这种脑力劳动，情况又会怎么样呢？
战略：“强大的咨询”力量
当然，不是所有的人都能从事这种脑力工作，否则，韦普罗公司所获得的巨大成就就要大打折扣了。韦普罗公司明智地认识到，推行廉价的服务不能保证公司的持续发展和赢利。如果所有人都能做你的工作，那么总会有人愿意以更低的价格来做这项工作--这是全球化经济的金科玉律。
韦普罗公司知道长期的繁荣取决于他们所提供服务的增值。十年前，他们和几十家其他的印度公司一样，根据客户的需求提供技术劳动；但是，韦普罗公司接着就认识到，计件的工作固然不错，但是建立长期的关系对公司更有利。于是韦普罗在办公室里建立了研发中心，每个中心都只针对一个大客户提供服务。这种做法的理念就是：推动关系的发展，并从中创造年金收益。
现在，韦普罗公司在电子城专门为惠普、通用汽车公司，以及几十家其他大型的全球公司设立了研发中心。在木材厂商惠好公司（Weyerhaeuser）的三个中心--一个在班加罗尔，一个在钦奈，还有一个在美国--里工作的工程师超过200人。他们之间的合作始于1999年，当时，韦普罗公司的两名员工在惠好公司的美国总部进行谨慎的实地分析。现在，韦普罗公司在班加罗尔为惠好公司开发、维护许多应用程序并对其提供技术支持。
同时，韦普罗公司也十分重视产品的质量，在六年间对7000名员工进行了6西格玛方法的培训，并完成了一千个高质量的项目。六年前，《快速公司》杂志向人们介绍了来自洛克希德-马丁公司的一个团队，他们写的编码几近完美。这个团队立即声名鹊起：它是世界上仅有的获得软件工程学院的5级证书的四支队伍之一。韦普罗公司在三个不同的领域都获得了5级证书，虽然他们做的是枯燥烦闷的工作，但是他们所取得的成就却是不可思议的。
这些成就再次证明韦普罗公司的开发人员并不只是提供廉价的劳动：他们的工作虽然廉价，却完成得非常非常出色。这已经足以把他们和那些在马来西亚、俄罗斯及南非的提供每小时一美元的编码器的公司区别开来，但是还不足以使他们与大型的美国企业竞争。要打败这些大型的美国企业，韦普罗公司必须更加美国化。“这家公司虽然仍借助其印度公司的身份维持低成本的运作，但它已经从纯印度化中脱离出来，成为一家全球公司。”阿伯丁集团IT服务研究主管史蒂芬·莱恩说道。
1999年，韦普罗公司聘请维沃克·保罗（VivekPaul）来管理其下属的一家小型技术子公司。保罗有着好莱坞电影明星般的外形，他出生于印度，却成名于美国。他毕业于位于阿默斯特的马萨诸塞州大学的商学院，在通用电气医疗系统集团声名鹊起。此外，他还参与了和韦普罗公司在印度建立通用电气公司最早的IT外包合资公司的谈判过程。
保罗将韦普罗技术公司的总部设在加利福尼亚州的圣克拉拉，而不是印度。他看到了“成为一家有志于实现全球化运作的企业的成员的绝好机遇”，但他同时也意识到了自己缺少具有活力的员工。“印度的民族精神根植于执行。”他说道。印度员工在家里和学校所受的教育都要求他们尊重权威。不论你让他们做什么，他们都会完成得非常出色，但他们所欠缺的就是不知道告诉客户该做什么。
印度俚语jugaad（指一种介于拖拉机和手推车之间的噪音很大的交通工具,成本很低,基本没有保养费用,能自如地行驶在蜿蜒曲折的路上--译者注）刚好体现了保罗的要求，在碰到突发问题的时候，能独立地思考，创造性地工作。韦普罗公司主管人力资源开发的副总裁蓝杰·阿查亚问道：“药剂师不能给处方带来附加值，他只能凭借自己的服务而不是决定给病人留下深刻的印象。那么，一名优秀的药剂师如何才能成长为一名优秀的医师呢？”
韦普罗公司需要更多的高级人才。当然，他可以对外招聘一些人，而事实上也不得不这么做。为了和那些大公司竞争，韦普罗公司必须提供特定行业的专门技能。如果你想解决某家商业银行的技术难题，你就应当了解银行的业务运作。因此，韦普罗公司设法请来了雷米什·萨布拉曼尼安（RameshSubramanian），他曾是麦肯锡公司一名有着丰富经验的咨询顾问，一直专注于金融服务领域的客户服务工作。韦普罗公司还创建了AswathaAmarnath公司，该公司致力于和美国大型公用事业公司建立高层关系，是能源融资方面的专家。
但如此大规模的招聘还是没有改变公司15000名工程师和管理者像药剂师那样思考的陋习。阿查亚针对他们实施了一项名为“威力咨询”的大规模培训战略。把这样的培训举措命名为“威力”，极有可能成为其他公司茶余饭后的笑料--特别是这项培训中的一些内容看起来是极其基本的，所以接受这样的培训会让人感觉受到了羞辱。例如，那些即将与客户会面的工程师必须学会参加正式午餐的着装打扮，和如何恰当地使用银器餐具。
但韦普罗公司的员工们都将这一培训视为竞争利器。正如阿查亚所言，他们学会了“理解关系产生的背景”和针对客户问题进行思考。工程师们分成小组，纷纷练习如何询问关于客户公司、业务和员工等方面的尖锐问题。“我们的员工已经习惯了从公司的角度进行谈话，”阿查亚说，“因此他们必须学习如何从客户的角度进行谈话”。
韦普罗公司教育员工必须对情况进行分析，并就问题的规模和范围作出界定。员工们学会了如何“预备”陈述，即提前和每个相关的人进行交谈，让人们对你的陈述有心理准备。此外，该公司还对员工进行了如何谈判和达成交易等方面的悉心的指导。针对每位新近招聘的工程师--韦普罗公司在去年6个月的时间里就招聘了2200名工程师--公司在其45天的入职培训中都安排了一些咨询性议题。
这一切会产生什么样的结果呢？结果就是公司在食物链的位置更靠前了！通过训练工程师像咨询师那样思考，使他们成为客户所在行业的专家，我们就能建立一支能够持续推动企业前进的员工队伍。韦普罗公司期望战略咨询业务最终能够占公司技术收入的10％。而目前在通用汽车公司和Nationalwide保险公司所进行的咨询服务则有助于提升和客户的良好关系，并为公司创造稳定的外包收入。
韦普罗公司希望赢得更多的像存储技术公司那样的高端合同，后者今年同意将磁带存储设备产品线的设计和制造进行外包；到2004年，韦普罗公司的员工将取代存储技术公司在美国明尼阿波利斯的员工，负责该公司的产品研发。此外，今年9月，韦普罗公司还接管爱立信公司的全部研发活动。除了承担相应的财务风险，韦普罗公司所派出的这支120人的团队还将对整个研发过程进行管理。
接下来就是韦普罗公司所面临的挑战了。由于全球经济不景气，大家都在努力削减成本，因此，新的业务将接踵而至。对韦普罗公司而言，“威力咨询”就是要将这个机遇变成一个转折点，从简单地改变产品结构转变为建立高质量的合作伙伴关系，使其销售之物具有不可复制性。
老板：外包是一种生活方式
在距离班加罗尔大约8300英里的地方，韦普罗公司的董事会主席兼董事总经理阿兹姆·普雷姆吉（AzimH.Premji）坐进了一辆林肯高级轿车的前座，开始了他的曼哈顿之旅。普雷姆吉有着一头银发，穿着无可挑剔，既温文尔雅又不失威严。今天早上，他要与一些对韦普罗公司的发展非常重要的客户会面。在结束与VerizonWireless无线公司的会面后已经很晚了，但是现在他又考虑要与摩根大通公司举行重要的会面。
普雷姆吉的故事在印度带有几近传奇的色彩，这主要是由于（据估计）其个人财产高达60亿美元，是目前为止的印度首富。他的父亲在1946年创立了西印度蔬菜产品有限公司，生产、销售食用油。老普雷姆吉在1966年突然身亡，他的儿子不得不中断在斯坦福的学业，回来掌管家族企业（他在1999年获得了电子工程学位）。
事实证明，普雷姆吉是一个精明的机会主义者，他把公司的业务扩展到个人护理用品，然后又开始生产灯泡。20世纪80年代初，在印度实行经济闭关和驱逐外国技术公司后，普雷姆吉迅速建立了一个研发实验室，并制造出和数字设备公司的PDP11小型机兼容的计算机。几年之后，通过生产拥有自主产权的操作系统和半导体，韦普罗公司已然成为印度最大的个人计算机、打印机和扫描仪制造商。
1990年，当印度重新打开国门之时，普雷姆吉承认，韦普罗公司无法同进口的个人计算机相抗衡，但在他的研发实验室里荟萃了印度的精英人才，因此，他开始向世界各地出租实验室。他的工程师们为德州仪器公司设计半导体，为诺基亚公司设计电话，还为北电网络公司设计交换机和路由器。然后他们又开始摆弄软件了。
他向摩根大通的经理人员指出：“如今服务行业所发生的一切其实就是15年前制造行业的翻版。它从软件和应用程序开发起步，目前正向软件驱动型服务，如呼叫中心、法律服务、医药服务等转移。对于任何可以移至它地进行的生产活动，最佳成本效率尤显重要！”
以一家大型的法律公司为例。该公司的职员和律师助手可以在印度接受培训，为美国的合伙人和同事提供服务。所罗门史密斯邦尼公司在印度就设有一个大型的研发机构。那为什么它不能在印度完成它60%的报告呢？它为什么要求必须都由在美国的员工做报告呢？韦普罗公司刚和美国一家大型的研究医院签订合同，为后者的放射图片提供分析，而实际上，印度的放射线学者也将为该医院提供第二轮和第三轮分析服务。
为什么所有的员工都必须在美国呢？普雷姆吉用他独有的低调方式饶有兴趣地思考这个问题。“去年我和一家美国的会计公司的最高合伙人都见了面。一年前，他们还对印度模式觉得不以为然。而六个月后，他们就把外包工作的目标提高到2000个职位，现在他们又在考虑把它提到25000个。他们一定会实现这一目标的，因为如果他们不能实现这一目标，他们就会破产。”
当然，这听起来有点像是唬人的话。但是，在几个街区以外的埃森哲纽约办公室里，经理人员正面临由普雷姆吉带来的两难境地，埃森哲公司的规模比韦普罗的大十几倍，它可以承担诸如为全球公司管理数据中心等大型的外包项目，而韦普罗可能在几年内都没有能力承担这些项目。尽管如此，当半导体集团想要把它在英国的光纤网络的系统整合部分外包出去的时候，还是把这份价值7000亿美金的合同给了韦普罗公司。
所以，尽管埃森哲公司在美国解雇了几个合伙人并减少了奖金，但是却把在印度的外包劳动力增加了8倍，今年人数达到了800人。在春季，他还将花一亿美元在印度建立一个新的商业程序外包中心，并在阿根廷、匈牙利、新西兰和其他一些国家建立相似的机构。
换言之，当实力强大的美国对手开始往下游觅食时，韦普罗公司却挺进上游的咨询和其他高价值的服务行业。维沃克·保罗认为“钟摆的两端正朝同一点展开竞赛。这两种战略实施起来都不容易，要创建一个强大的全球化交货模式不是一件容易的事，在印度租用物业和雇用工程师同样困难重重。但最终的中心点都是占有实力强大的竞争者的领地”。
随着韦普罗公司越来越接近中心点，它却尽力使自己看起来不那么像个本土公司。普雷姆吉分析说，一个真正的全球企业不管在哪做生意都应当融入当地的文化，这也是他今天同理查德·加尼克同乘豪华轿车的原因之一。加尼克拥有20年的技术销售经验，并在去年加入韦普罗公司主管该公司在美国的运作；韦普罗公司在六月还聘请了斯蒂夫·朱克尔负责推动公司的整体外包业务，朱克尔原来是电子数据系统公司主管美国本土销售的最高管理人员之一。
韦普罗公司宣称，在两年之内，顾客所接触到的公司3/4的员工都将来自于顾客所在国度：美国、欧洲或亚洲，该公司将在当地招募精英或收购当地公司以迅速在相关行业立足。例如，它在11月以260万美元的价格收购了美国管理系统公司的能源部门，买的不仅是这家公司的信誉，还有90名咨询人员和50个现成的客户。此外，韦普罗公司可能在两年之内将研发工作移至那些薪水低于印度的地方，它自己也会寻求外包，可能是菲律宾或越南。这才是一个真正的全球企业该做的事--将业务运营活动靠近客户，并且不断寻求从劳动力市场进行套利的机会。
再回到班加罗尔，不只是普雷姆吉和他的高管人员，也不只是行销部门，而是韦普罗公司的所有人都非常注意这样做。每个星期三的上午，保罗都会把他写的“每周重点”用电子邮件发给韦普罗技术集团的所有员工，分析每份合同的得失，评估行业状况，并拟定公司得下一阶段的战略。
不管是在电器城金灰色的小卧室里，还是在满是盛有米饭和咖哩的钢盘的宽敞的餐厅，员工们都在认真思考里面的每句话。他们了解埃森哲和电子数据系统公司的所有情况，也对会计公司和IBM的全球服务了如指掌，而且他们一点都不感到害怕。“我们越来越相信我们是世界级的，”35岁的VinayachandronPS说，他是韦普罗公司的甲骨文项目的经理，“这已经成为事实了。我们知道我们可以打败他们。”
使命：“我们应该成为世界级的”
在印度的最后一天，我坐飞机抵达了孟买。孟买是世界上最大的城市之一：它通过垃圾掩埋法把阿拉伯海的七个岛屿连接起来，人口达1600万。当然，那里也有贫民窟，也有人住在泥土和垃圾堆里密密麻麻、层层叠叠的棚屋里，但是那里也有财富，或者说，至少还有残余的财富：在英国统治印度的200年的时间里建造的盘旋建筑，但其中有许多建筑现在已经风光不在了。
印度在1947年赢得了独立，但是印度人民至今仍能感受到殖民统治的影响。有证据表明，这个世界上人口第二多的国家在过去的半个世纪里并没有做出什么成就：亚洲的邻国夺去了它在制造业的领先地位，许多优秀的人才都外流到欧洲和美国，而印度则变得更加贫困。
那么，试想一下，如果你是在一家印度技术公司工作的年轻的印度工程师，而你的公司刚开始能成功地与一些地球上最知名的服务提供商展开竞争，你会怎么做呢？当然，你想要挣很多的钱，然后买房子。但是，也有可能，你的工作不只关乎你个人的成就甚或公司在市场的地位--它还是国家形象的一种表现。“许多年前我在日本也有同样的感受，”古尔恰兰·达斯先生说道，达斯先生曾是宝洁印度公司的首席执行官，退休后又成为了一名作家和创业基金投资者，“我在20世纪70年代时曾经访问过那里的一家工厂，当时有一位工人告诉我他是为了日本的伟大复兴而工作的。今天驱使印度人民努力工作的部分动力就是和当时的日本人一样拥有的民族使命感。”
在印度的那段期间我认识了韦普罗公司的AnupamMukerji，他是一位年轻的营销高手，工作起来从不知疲倦。他在印度具有等同MBA的学位，但是他本可以到沃顿商学院学习然后进入美国的咨询公司工作。我们第一次聊天的时候，他说：“我们从小就被教育说印度有着辉煌的历史，丰富的历史遗产，但在英国的统治下，大部分都被毁坏了，所以我们现在正在重建”。后来我发现这家公司的方方面面都能体现出这种情感。
“印度人很爱国。许多人觉得我们在数学和科学领域比别的民族更加擅长，我们发明了日晷和数字‘0’。所以我们就认为，做的任何事情只要和技术有关，我们就应该是世界级的。”
韦普罗公司不可能在短时间内就能与埃森哲、电子数据系统公司或德勤咨询公司相提并论。要建立一个能真正与那些大公司竞争的品牌，韦普罗公司还要继续努力，但这家公司具有强大的生命力。韦普罗的员工们都富有激情并充满自信，他们知道自己有多优秀，而且工作得很快乐。而且说真的，大多数的美国员工有这种工作状态是多久以前的事了？
那些在韦普罗公司工作的人已经预见到了未来，而未来就在他们手中。他们有炸弹般的威力，聪明敏锐、士气高昂（对了，还很便宜）。再好好想想，你如何与他们竞争呢？
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