按经典管理理论，管理一词有“管辖”、“处理”、“管人”、“理事”等意，是指人们对一定范围内的人员及事务进行安排和处理，以期达到预定目标的活动。现代管理是一种高度科学化、组织化的活动，因此，现代管理是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、指导与领导、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。

　　精确管理的具体表述是，通过对资源的最大化利用，以最小的成本--经济、心理、环境、时间等的成本--实现企业目的。

　　这就需要充分地占有和使用人、财、物和环境的信息，通过量化与模型化，取得动态的组织架构和流程效果。

　　“精确管理”不是一种纯理论的管理思想，她也是一种具体的、可操作的管理模式。

　　在工作实践中，有的员工工作十分投入，十分认真，但是工作效率不高。

　　下面与大家共享一个我做过的员工工作分析的案例。

　　案例

　　1998年时，我们南京金和已经成为南京规模较大的一家IT企业。当时有十几个业务人员，业务人员的素质相差不大，但业绩差异十分巨大。其中最明显的两个人，员工小王与员工小李，他们一个月的绩效有5倍之差。但在对全部员工的调查问卷中，大家一致认为小李比小王更吃苦，更认真。于是我对两个人作了一周5个工作日的跟踪。当时我们南京公司规定是上午8：30上班，下午17：30下班，中午休息1小时。一周跟踪下来的情况如下：小王平均是8：21到公司，小李是8：05到公司。

　　◆小王一天的工作情况

　　到公司后用5分钟时间做卫生工作，然后开始电话联系新客户。平均到9：40分电话联系结束，这期间平均打电话为21个，找到对方负责人的电话为15个。

　　9：40～11：00，处理前一天老客户的成交单据，同时预约下午的老客户拜访。

　　上午11：00～11：40以及下午13：30～14：30，平均又有大约18个开拓新客户的电话，找到单位负责人的电话为12个。

　　14：30～17：00，外出进行客户的约定拜访，平均走访4家客户，成功拜访（指能见到分管业务的负责人）平均为3。6家。

　　17：00～17：30，回公司处理一些杂务，下班离开公司的平均时间是17：43分。

　　◆小李一天的工作情况

　　到公司后平均用15分钟时间做卫生工作（其中还会帮其他同事做一些事）。

　　8：20开始处理前一天老客户的业务事务，平均处理1小时，到9：20结束。

　　9：20～11：50，电话联系开拓新客户的工作。其间，平均打34个电话，成功找到单位负责人的电话为9个。

　　13：20～17：10，走访老客户，平均走访5家，平均成功访问为1。2家。

　　17：10～18：30，回公司处理一些杂务，平均下班时间为18：35分。

　　我对小王、小李的专业业务掌握进行了综合测试，小李得91分，小王得84分。对小王、小李的沟通技巧进行了面试，5个评委，小李得81分，小王得89分。

　　我对小李电话访问成功率低的原因进行了分析，发现小李电话开拓新客户的时间，正好是多数客户的负责人外出办事的时间，而小王打电话的时候，多数客户的负责人还在公司。小李走访客户没有事先预约，所以成功率低，多数客户的负责人不在，仅有的一点成功率也多是在下午17：00左右的最后一两个拜访中出现的，而小王的走访多是事先预约的。我认为以上两点是小王、小李业绩差异的主要问题。

　　根据这一结论，我让小李先调整工作时间的分配，采用小王的工作时间分配形式。调整后，经过一周的磨合，到第二周，发现小李的成功率有了大幅度的上升，工作量反而有了一些下降。电话开拓新客户的数量为每天36个，成功数上升到22个，客户走访量仍是5家，成功率上升到4家。两个月后，小李的业绩已经达到小王的90%。

　　上面这一案例，说明员工的工作行为对员工的工作业绩是有较大影响的。

　　“精确管理”模式是在我的管理实践与中华文化的基础上，借鉴国外的管理经验，结合计算机技术、互联网技术产生出来的，她将我们企业生产力的主要因素--人、生产资料以及生产对象有机地结合到一个覆盖全球的系统之中，实现统一、透明的控制，从而使我们企业的生产要素得到充分利用，实现高效工作。

　　我研究的“精确管理”

　　从我的经历谈“精确管理”的产生

　　精确管理的萌芽

　　“精确管理”模式是1999年我和同事在十多年的管理实践基础上总结出来的。

　　1983年我大学毕业，分到当时国家企业管理金质奖的企业──江苏常柴集团的金坛柴油机总厂。经过六个月的车间实习后，我担任起组建厂计算机中心的重任，并在这一岗位上工作了八年，主持了工厂所有管理项目的信息化工作以及生产线的计算机自动化改造工作。对管理从模糊不清，到熟悉了解；从不感兴趣，到兴趣盎然。

　　1985年，江南名城金坛已经有一批文革后毕业的大学生。这批热血青年充满了建设国家现代化的激情。大家拚命地工作，拚命地学习，对当时社会的各个方面都提出我们自己的看法，其中对改进、改善当时企事业管理的看法最多。因此，我们就自发地将对企事业管理感兴趣的人组织起来，成立了一个叫“管理爱好者研究小组”的组织。大家推荐我为组长，主持研究的方向和内容，出版论文集，最多时我们的成员达到60多人，还真有一点激扬文字、指点江山的劲头。

　　这个小组对我的影响很大，因为我是学工科的，以前对企业管理不是很了解。这个小组成立后，大家很快由对当时企业的问题发牢骚，到组织大家学习现代管理知识。我看了一些当时称得上先进的中外管理书籍、中国古代哲学、马克思的《资本论》等著作。对管理理论似是而非的理解以及肤浅的工作实践，使我们得出了许多现在看起来十分幼稚的结论。尽管如此，因为我们随时在与实践紧密结合，所以在经历了几年的风风雨雨之后，我们逐渐成熟起来。这一经历为我探索“精确管理”的管理模式打下了良好的基础。

　　精确管理的来源

　　1991年底，全国九所院校开始招收国内第一届MBA，我有幸考取天津大学工商管理专业研究生班。通过系统学习现代管理的理论，以及分析国外优秀的管理案例，我全面了解了国际上先进的管理模式，知道了管理存在的共性问题。特别让我高兴的是，我对管理有了一套自己的系统和客观的看法。很多朋友都认为学了MBA后，处理事务的能力更强了，但我学了MBA后的体会是，可以更宏观的处理具体事务。

　　1993年底，研究生毕业后，我开始用我的积蓄，创办起我自己的公司--常州金和新技术有限公司。这是当地第一家依据1994年8月1日起实施的《公司法》成立的公司。公司于1994年8月11日得到营业执照，从此我将我所学到的、总结出的管理全面地在我自己的公司进行实践。总的来说还很顺利。

　　1995年，我在常州所辖县办起了分公司。到1996年，我想走得更远一些，于是决定去美国，看看美国的企业是如何办的，自己有没有机会去美国办公司。

　　1996年10月，我去了美国IBM旧金山总部及所在硅谷的研发基地和微软公司学习考察，并开始着手在美国开办自己的公司。在这一期间，我每天就是用电话和传真了解与指挥着国内的两家公司。这一经历使我对“分身术”有了很大的兴趣，我当时是希望有一套管理系统，能消除时空限制。如果能既在美国处理事务，又能同时处理在中国的业务真是太好了。

　　很多硅谷的朋友都笑话我当时的想法，认为我的企业管理还存在问题，为什么不明确授权，由各人去管理各人自己的事情呢？我当时与他们反复争辩，我认为朋友中的这些老外对我们中华文化还不十分了解。这些分权的方法在美国的企业中可能十分有效，但在中国的企业中很难发挥效用并有效地使用。而留学几年的同学，他们对管理的理解太理想化，没有领导或经营企业的实践经验，看到人家用得好，就认为我们也可以用。我认为，根据当时中国企业的实际情况，必须要创立符合国情的管理模式。

　　精确管理模式的产生

　　1996年11月26日，到拉斯维加斯参观完全世界一年一度最大的计算机展后，我返回到旧金山的住地。晚上一个人溜到太平洋西海岸，听着惊涛拍岸的海浪声，眺望着天空的繁星，心中挂念着国内公司的运营情况。突然，闪烁的星光给了我灵感--天上的星星我能看到，国内也可以看到。我突然有一种醍醐灌顶般的感受，白天我在拉斯维加斯的计算机展上已经看到了美国互联网的应用实例，要是我能将管理企业的模式做成如天上的星星，大家都能随时了解，那不是太好了吗？

　　如果我们在这一技术创新应用上落在美国人的后面，我们的所有产业竞争都将处于不利的地位。

　　第二天，我立即赶到斯坦福大学，请朋友带我与相关专家讨论互联网在企业管理方面应用的可行性，并了解美国公司利用互联网的情况。当得知美国在这方面也是刚起步时，我想机会来了，我应该来做这一项工作，将我的管理模式与互联网技术结合起来，为更多的中国企业解决他们的实际管理问题。我在了解清楚因特网的具体应用后，很快就回到国内，将主要资源和时间放到研究如何利用因特网建立方便又可操作的“精确管理”的管理模式上来了。

　　精确管理首先是基础管理

　　企业的管理的分类

　　机遇管理

　　主要指企业利用社会资源方面。

　　例如上世纪80年代大家普遍推行的点子经济，一个企业有一个好点子，企业就上去了。可是没有多少时间大家会发现它又掉下来了，掉下来的速度比上去的速度还要快。为什么？因为基础管理不到位。

　　基础管理

　　企业现有工作方面。

　　就是如何通过细节管理把握管理流程，从而使企业正常运转。企业的日常管理是一种渐进式量变的，需要分工与协作，需要沟通与交流，需要计划、执行与控制。基础管理直接决定了企业家对机遇把握后的耕耘，将机遇演变为事业。但企业的资本本性决定了企业在资源和基础之外进行投资管理，使企业突破发展瓶颈，进入发展新境界。

　　投资或战略管理

　　企业发展战略方面。

　　就是在资源管理和基础管理到位的前提下，如何通过资本的有效运作，将企业带入新一轮的更高平台的发展。

　　事实上，管理的三个方面在管理实践中都在进行。只是不同阶段有不同的管理主题。而中国企业最大的短板就是基础管理，这使企业或者长而不大，或者很快夭折，或者大而不强，或者强而不久。

　　精确管理与基础管理

　　精确管理就是一种有效的基础管理手段。

　　基础管理在资本与资源，在机遇与发展中成为企业家上升的拐点与支点。

　　显然，我们特意将精确管理狭义化，在这个基础上，我们寻找中国企业管理时代化与现代化的骨架。这与中国的文化有关，但这是可控的。事实上，正是基础管理的精确化，才能充分而精确地把握机遇和制定战略。

　　基础管理是企业管理的基因。

　　基础管理也分为内部管理和外部管理。

　　内部管理所解决的恰恰是领导力与执行力，领导者、员工与资源和信息的关系。而外部管理则是对环境的把握与内化。

　　在这个意义上，精确管理本身就自始至终贯穿在企业的经营活动过程中，取得目标效果。

　　不过，我的探索大部分集中在基础管理上，因为我深知，只要能够做到和做好基础管理，企业就会立于不败之地。基础管理是企业的“根据地”、“武装斗争”和“土地革命”。

　　下面的探讨和管理模式实践也主要集中在基础管理上。但是，显然，这些基础管理的精确手段对于战略管理、领导艺术等等都是有效的。

　　本文选自东方出版社《精确管理》一书（作者栾润峰），详情请看原书。