麦当劳自从1968年就开始赞助奥运会；2004年初，麦当劳同国际奥委会签署了长期合作协议，承诺赞助奥运会直至2012年。目前，北京麦当劳也已经同北京奥委会开始了接触，讨论关于2008年北京奥运会的合作事宜。2004年年底，中国麦当劳的高层官员与若干美国麦当劳总部的高层曾经在北京开过一个会议，讨论如何为迎接2008年奥运会做准备，以及怎样同北京政府进行合作。

　　麦当劳在北京有那么多家餐厅，并且到2008年肯定会突破100家，我们可以利用它们作为同市民交流的平台，比如为市民提供一个英语环境，教他们说英语。还可以利用麦当劳餐厅普及一些关于奥运发展和观赛礼仪方面的知识。这对于帮助北京市民迎接奥运肯定大有帮助。另外，麦当劳还打算在员工内部开展英语培训活动，让他们在奥运期间能以流利的口语为各国来宾服务。

　　当然，麦当劳也希望能够得到北京市政府和奥组委的协助。比如，施总估计奥运市政工程和场馆建设将会影响到10家左右的麦当劳餐厅的拆迁，他希望能够了解规划方案，同市政府进一步讨论一些细节问题，比如餐厅能否回迁。

　　2005年春节过后，一个距离2008年奥运会开幕还有多少日子的倒计时牌将在北京麦当劳公司出现。“随时提醒员工们意识到我们的历史使命。”

　　2004年，麦当劳在北京新开了10家餐厅，现在总共拥有60家，员工总数超过6000人。

　　2004年雅典奥运会期间，麦当劳公司派出了15名中国雇员到奥运村的麦当劳餐厅工作，其中4名来自北京。

　　感性的老总

　　施文哲于2004年10月1日来到北京，出任北京麦当劳食品有限公司总经理。北京麦当劳员工们很快发现，他们的新老总颇具文学方面的才华--施总每星期不管多忙，也要抽空写下一则随笔，通过生活中的故事探讨经营，服务理念方面的问题。这些随笔不仅张贴在北京麦当劳公司职员休息室，也张贴在北京所有麦当劳餐厅的员工休息室里，供6000名员工分享。

　　在一则名为《银色圣诞》的文中，施总写道“似乎银色圣诞对南方人而言只有在电影情节才看得到，看到雪是种无名的快感。”接着就写到第一次雪中驾车的紧张经历，“经过数回合的惊险考验，终于了解了些许真谛”。最后施总写道，正如雪中驾车，服务行业也需要“用一颗更敏锐的心去洞悉周遭的一切……有“心”才能“欣”。

　　在另一篇名为《老板在哪儿》的文中，施总回忆起他学生时代一个名叫“老王”的牛肉拉面馆老板的故事，故事最后，他告诉北京麦当劳的全体员工“老板是昵称，也是个尊称，但是对于服务行业而言，我们的老板却是不折不扣踏入麦当劳大门的顾客们……服务人员只有通过换位思考，角色互易的方式才能给顾客提供更细心贴切的服务，顾客才能得到最大的满意，顾客的满意才是我们的开心之源。”

　　“我当然很想和北京麦当劳的6000名雇员们都有所交流，但显然我没有这个时间。不过通过这些随笔，我就可以和他们分享我的经历和日常生活中的想法，让他们感同身受，认同我的想法。这也是一种塑造企业文化的方式吧。”

　　（董楠2005年采写）

　　麦当劳在北京的发展一直是平稳的，但2002年放慢了在北京的发展速度。2002年的营业额与2001年比，只增长了2%，这是正常的。我们在这个城市已经有了相当大的发展规模，所以我们不必维持过快的发展速度。

　　尽管北京人的生活水平有了很大的发展，但是在吃的方面的开销并没有增长很多。而且西餐在中国人的饮食开销中占的比重也不大。

　　麦当劳很满意北京的投资环境，政府非常开明，能够接受在京企业的很多建议。我们彼此沟通的机会更多了。

　　同时，各种各样名目繁多的政府收费也少多了，这是让麦当劳印象最为深刻的一点。以前麦当劳总是被当地的乱收费困扰。

　　另外，现在年检可以在网上进行了，这对很多公司来说都是非常方便的。

　　比如说，我们现在可以在网上报税了，政府在这方面的做法很好。不过有时候网速很慢。另外，不是所有工作都可以在网上进行的，例如申请健康许可证。

　　（孙茗2003年采写）

　　麦当劳1992年在北京开设了它的第一家中国分店，迄今已在中国的70座大中城市开了460家店，其中北京76家。

　　北京有76家麦当劳店。北京麦当劳的发展比我们预期想象得还好，最主要的原因是我们有非常好的本地员工队伍。我们这里人员流动不大，只有9%的流动率，非常低。2001年北京地区麦当劳共上缴税收6000万元。

　　麦当劳在中国的发展，既要要有百米冲刺的精神，又要有马拉松的精神。

　　所谓“百米冲刺”是指，麦当劳在中国的发展，要有百米冲刺的速度。而“马拉松的精神”是指，要有长远的发展规划。

　　麦当劳非常重视本地化发展，原料97%来自中国本地，在当前来说，这对麦当劳是不合算的。因为不少原料从国外直接进口要比在国内种植或生产便宜得多。以生产薯条所需的土豆为例，麦当劳直接从美国进口土豆会比它在国内种植便宜35%，因为美国已有10000多家麦当劳餐厅，需要的原料量大，因而成本就低得多，而中国只有460家店，规模效应远远不够。所以麦当劳在短时期内根本不是赢利的，而是赔钱的，但从长远来说，本地化发展对我们自身来说是有利的，因为随着麦当劳在中国发展规模的扩大，本地的东西一定会更便宜。我们的马拉松比赛一定会搞下去。

　　我们每年都有明确的发展目标和计划，比如2000年开多少家店，2001年开多少家店，我们有什么具体打算等等。2001年我们开了100多家店，今年和以后会继续以这个速度发展。但更多的我就不能透露了，毕竟有竞争方面的原因。麦当劳在新疆西藏还没有开店，主要是因为原材料运输困难。不过，内蒙可能很快会开设首家麦当劳店，因为到内蒙的高速公路就要建成了。

　　麦当劳的培训非常系统，每一位即将升任店经理的人都要前去麦当劳的培训学校--“汉堡包大学”培训。培训课程包括公共关系、交流技巧、财务会计等。

　　从去年开始，北京大学、清华大学承认了“汉堡包大学”的一部分学分。现在，两所大学仍派专家前去认证，承认的学分还有可能增加。清华大学承认的4个学分被计入其MBA课程学分内。

　　北京麦当劳管理人员在每次开会的前15分钟，都会讨论他们看到或接触到的新事物，他们可以随便谈谈他们认为有意思或不喜欢的事物。通过这种方式，麦当劳的管理者可以从中间接地获取一些启示。一次，一名员工抱怨在家来不及吃早餐，路上也没有卖早餐的地方，其他一些员工也有同样的抱怨。我认为，麦当劳完全可以在早餐方面为北京人创造方便，由此，北京麦当劳店推出了早餐优惠券，同样的套餐在早上只是平时价格的一半。

　　（孙茗2002年采写）